تدوین برنامه راهبردی ورزشِ اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر و اولویت بندی آنها بر اساس مدل جامع تدوین استراتژی

نوع مقاله : مقاله پژوهشی

نویسندگان

1 عضو هیات علمی دانشگاه شیراز، شیراز، ایران (نویسنده مسئول) E-mail: abdollahi.1975@yahoo.com

2 عضو هیات علمی دانشگاه تهران، تهران، ایران

چکیده

هدف از این پژوهش، تدوین برنامه راهبردی ورزشِ اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر بر اساس مدل جامع تدوین استراتژی بود. این تحقیق  نوعی تحقیق توصیفی است. جامعه آماری آن 118 نفر بود که به دلیل محدود بودن جامعه آماری از کل شماری استفاده گردید. ابزار تحقیق شامل مطالعات کتابخانه ای، پرسشنامه های باز و بسته به همراه مصاحبه های کمی و کیفی و جلسات شورای راهبردی بود.
از نتایج حاصل از جلسات شورای راهبردی اداره کل  8 قوت، 8 ضعف، 7 فرصت و 8 تهدید مشخص گردید. عوامل درونی با نمره 29/2 و عوامل بیرونی با نمره 08/3 به دست آمد که بر این اساس اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر در موقعیت استراتژی های محافظه کارانه قرار گرفت. از تجمیع استراتژی های جدول SWOT 8 استراتژی حاصل شد که در ماتریس (QSPM) قرار گرفتند و مشخص شد که افزایش بهره وری، جذب و توزیعِ اثربخش منابع مالی سازمان، صرفه جویی در هزینه ها، توسعه و استاندارسازی زیر ساخت ها، تجهیزات، اماکن و تاسیسات ورزشی اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر و تقویت شیوه های نظارت و ارزشیابی عملکرد در ساختار اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر از جمله مهمترین راهبرد ها بود.

کلیدواژه‌ها


تدوین برنامه راهبردی  ورزشِ اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر و اولویت بندی آنها  بر اساس مدل جامع تدوین استراتژی

محمد حسن عبدالهی[1]

سید نصرالله سجادی[2]

 

تاریخ دریافت مقاله: 18/8/1394

                                                                                 تاریخ پذیرش مقاله:25/1/1395

 


مقدمه

امروزه سازمان های ورزشی همانند سازمان های غیر ورزشی، همواره در معرض تغییر و تحولات جهانی قرار دارند و با مسائل ویژه خود دست به گریبان اند(عسکریان و همکاران 1380-1377). در این گونه سازمان ها، مدیران به شدت خواستار افزایش عضویت افراد، افزایش سرمایه، حفظ و جذب داوطلبان، ارتقای مربیان و داوران و نگه داشتن سرمایه های مالی سازمان و مدیریت مطلوب هستند(کاسکن، 2013)؛ به طوری که پیشرفت و ارتقای ورزش مستلزم گرایش به رویکردهای علمی، فراگیر، پیوسته و سیستمی است و دوران رویکردهای سلیقه‌ای، موردی و مقطعی و تصادفی دیری است که سپری‌شده است(سند تفصیلی جامع توسعه تربیت‌بدنی و ورزش کشور ،1384) و آنچه تحول و پیشرفت را رقم می‌زند، توسعه مبتنی بر استراتژی است(حمیدی، 1385). مدیران ورزش همواره با تغییرات زیادی در زمینه مستهلک شدن  امکانات و تسهیلات ورزشی، تغییرات تکنولوژیکی، تغییرات جمعیتی، افزایش مسابقات، بالا رفتن هزینه ها  و غیره روبرو هستند. از این رو، مدیریت ارشد ایجاد یک برنامه جامع و راهبردی را به منظور پاسخ دادن به این تغییرات سریع محیطی لازم و شایسته می داند(آگو، 1992؛ بوسلر، 1992؛ هال، 1994؛ ویلیامز، 1992)؛ به طوری که در تعداد زیادی از تشکیلات ورزشی نیاز به تطبیق شیوه های جدید مدیریتی در تشکیل ساختاری که منجر به استفاده از برنامه ریزی راهبردی برای برنامه ها و برنامه ریزان شده، افزون گردیده است(حمیدی و همکاران 1387). از این رو، با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر در سازمان های ورزشی شتاب زیادی به خود گرفته است و نیز پیچیده تر شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیش از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست. فرایند برنامه ریزی در سازمان های ورزشی، علاوه بر مزایای موجود در بطن برنامه ریزی، منجر به انجام اثر بخش تر و کارآمدتر مسئولیت های سازمان، توسعه اصول و آرمان ها، رشد اصولی تر ورزش قهرمانی و همگانی  و همچنین کسب جایگاه بهتر در عرصه های ملی و بین المللی می گردد(خسروی زاده و همکاران، 1388). نیز ممکن است به بخش های ورزشی کمک کند که این مشکلات محیطی که فراروی هر سازمان پویایی است حل شود. علاوه بر آن که بهترین راه برای دستیابی به ماموریت و اهداف سازمانی، طراحی راهبردی است(کشاورز، 1388؛ گودرزی، 1386؛ سجادی، 1384).  

مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌ و اقتضایی، راه حل بسیاری از مسائل سازمان های امروزی است. پایه های مدیریت راهبردی بر اساس میزان درکی است که مدیران از قوت ها و ضعف های سازمانی و فرصت ها و تهدید های برون سازمانی دارند و این عوامل تعیین‌کنندگان موفقیت کلیه سازمان ها در دنیای امروز است (پارسائیان و اعرابی، 1390). این فرآیند به این دلیل حائز اهمیت است که مستلزم ارایه بهترین راه حل در پاسخ به شرایط محیطی سازمان است(کریمادیس، 2007). برنامه ریزی راهبردی، ابزاری است برای تحلیل عوامل راهبردی درونی و بیرونی سازمان با توجه به ماموریت و اهداف بلند مدت سازمان، به منظور اداره درست رقابتی که منجر به موفقیت سازمانی شود(نیکویی و موسوی، 2014).

در این راستا، فدراسیون فوتبال استرالیا(2014) برنامه راهبردی فوتبال زنان این کشور را برای سال های 2016-2014 تدوین کرد. در این برنامه، یک چشم انداز با چهار استراتژی تدوین گردیده و برای هر استراتژی نیز اهداف کیفی مربوط به آن آورده شده است. "چشم انداز فوتبال؛ ورزشی بسیار جذاب و موفق در بین زنان استرالیا" و راهبردهای تدوین شده عبارت بودند از: افزایش تعداد دختران و زنان در فوتبال(به عنوان فوتبالیست، مربی و کادر فنی)، جذب بازیکنان نخبه برای ساختن یک تیم قوی و موفق، رشد و توسعه بخش هوادارن فو تبال زنان استرالیا، توسعه لیگ فوتبال زنان(w) از استرالیا به لیگ جهانی(برنامه راهبردی فوتبال زنان فدراسیون فوتبال استرالیا، 2014).

 برنامه راهبردی بازی های جام جهانی 2014 برزیل در سال 2012 با همکاری فیفا  و یک کمیته برگذاری مسابقات(LOC) از کشور برزیل تدوین و پیاده سازی شد. در این راستا، فیفا ورد کاپ  برای دست یافتن به چنین خواسته جهانی یک خط و مشی منحصر به فرد را برای بالا بردن آگاهی ها و مشخص نمودن علائق اجتماعی و محیطی در یک مقیاس جهانی پیشنهاد می کند. ماموریت فیفا 2014 بدین صورت تدوین شد: "برنامه ریزی، سازماندهی و پیاده سازی پروژه عظیم جام جهانی فوتبال 2014 در یک حالت پایدار از طریق کاهش وجوه منفی این رویداد و افزایش وجوه مثبت آن در جامعه"(سند برنامه راهبردی بازی های جام جهانی، 2014).

برنامه راهبردی وزارت ورزش و تفریحات سالم کشور آفریقای جنوبی در سال 2012 برای سال های 2012 تا 2016 توسط این وزارت ارائه شد. چشم انداز سازمان شامل "فعال بودن و برنده ورزشی شدن مردم" و ماموریت آن عبارت بود از: "ترویج و توسعه ورزش و تفریحات سالم در جامعه از طریق دسترسی برابر، توسعه و ترویج برنامه های ورزشی در کلیه سطوح شرکت کنندگان و نیز آماده سازی اقتصادی- اجتماعی که می تواند زندگی بهتری را برای کشور به ارمغان آورد. ارزش هایی چون پاسخگویی و تعهد مسئولان، مردم محوری، فداکاری، خلاقیت، صداقت، شفافیت و همکاری گروهی، ارزش های کلیدی این برنامه را تشکیل می داد(برنامه راهبردی وزارت ورزش و تفریحات سالم کشور آفریقای جنوبی، 2012).

نقشه استراتژی2020  فدراسیون فوتبال فنلاند در فاصله سال های 2012-2011 طراحی شد. عناصر این برنامه عبارت بود از: چشم انداز "ما از لحاظ بدنی فعالترین کشور جهان ورزش هستیم". ماموریت "حمایت از کلیه فعالیت های بدنی مربوط به کلیه ورزشکاران، اعضا، سازمان های ورزشی و مردم؛ نمایند سازمان های ورزشی فنلاندی در فعالیت های فوتبالی ملی و بین المللی؛ توسعه فعالیت های اجتماعی افراد و توسعه تندرستی از طریق فعالیت بدنی؛ بالا بردن کیفیت زندگی شهروندان؛ رعایت برابری و عدالت؛ برابری بین دو جنس به ویژه از طریق حمایت در هنگام مشارکت در فعالیت بدنی در کل جامعه و تشویق ورزش های سطح بالا و رقابتی فنلاندی و بین المللی". همچنین، توسعه توامان فعالیت های ورزشی و اجتماعی افراد در برنامه های فوتبالی به طوری که هر دو به یکدیگر وابسته باشند و نیز بالا بردن سطح ایمنی و بهداشت اماکن و تاسیسات ورزشی از جمله اهداف این فدراسیون بود(نقشه استراتژی2020  فدراسیون فوتبال فنلاند، 2012). پنجمین برنامه راهبردی دپارتمان کاون ایرلند برای یک دوره 4 ساله 2015-2013 تدوین گردید. ذینفعان کلیدی در این برنامه، کلیه شهروندان، ورزشکاران، داوطلبان، سازمان ها، باشگاه های ورزشی، مدارس، افراد قانونی، سیاستمداران و قانونگذاران که در پیشرفت و تهیه ورزش شهر کاون مشارکت داشتند، بودند. کمیته برنامه ریزی راهبردی سه عامل مهم چشم انداز، ماموریت و موضوعات راهبردی را شرکای ورزش شهر کاون بیان کردند (پنجمین برنامه راهبردی دپارتمان کاون ایرلند، 2012).

سازمان ورزش نیوزلند  برنامه راهبردی خود را برای سال های 2015-2012  به روز آوری و پیاده کرد. طراحان این برنامه با توجه به دو عامل قوت ها و اولویت های سازمان و نیز چالش هایی که این سازمان با آن روبرو است، اقدام به تعیین استراتژی های این سازمان نمودند. یکی از اولویت های این سازمان، تمرکز بر روی ورزشکاران نخبه و اطمینان دادن به آنها بود از این نظر که تا حداکثر توان سازمان بر روی آمادگی آنها کار خواهد شد تا بتوانند بهترین عملکرد را در مسابقات ملی و          بین المللی داشته باشند. نکته جالب توجه در این برنامه ریزی این بود که آنها معتقدند برنامه ریزی هایشان را بر اساس اولویت های اهداف چالش برانگیز و توانایی های سازمانی شان انجام می دهند. این چالش ها شامل تغییرات تکنولوژیک و اجتماعی، تغییرات جمعیتی، دوام، مقاومت و قابلیت های سازمان ها بود(برنامه راهبردی سازمان ورزش نیوزلند، 2012).

در برنامه راهبردی ورزش انگلستان[3]، چشم انداز ورزش این کشور چارچوبی را برای ورزش انگلستان فراهم می کند که در آن اولویت های سیاسی و رهبری راهبردی، تعهدات لازم برای ساختن کشوری با ملتی فعال و موفق را در جهان طلب می کند. لذا رهبری راهبردی خود را ملزم به ارتقای سطح انگیزش مردم و بهبود روحیه فعالیت  ورزشی و دستیابی به این فعالیت می داند(برنامه راهبردی ورزش انگلستان، 2011).

مرکز کانادایی ورزش پاسیفیک[4] در چشم انداز خود عنوان کرد که این مرکز باید فرمانده جهان در عملکرد ورزشی باشد. آنها معتقد بودند که اجزای TRUST از ارزش های کلیدی ماست که باعث   می شود باشگاه ما به بالاترین اجرای ورزشی خود دست یابد. این اجزا عبارت اند از: رفتار، احترام، فهم و دانش، خدمت رسانی و درستکاری(برنامه راهبردی مرکز کانادایی ورزش پاسیفیک،2010). برنامه راهبردی بیسبال کانادا در نوامبر 2010 برای یک دوره 5 ساله (2014-2010) توسط کمیته برنامه ریزی راهبردی فدراسیون بیسبال کانادا ارائه گردید. هدف این کمیته از تدوین این برنامه، شرح و توصیف کامل چشم انداز و ماموریت این فدراسیون برای ورزش بیسبال کانادا بود تا با اقتباس از این سند کلیه فرایند های تصمیم گیری بیسبال کانادا در خلال سال های 2010-2014 انجام گردد(برنامه راهبردی بیسبال کانادا، 2010).

اما در زمینه تدوین برنامه راهبردی در داخل کشور- جدا از این که در عمل به این مهم دست یافته اند یا خیر- بسیاری از سازمان های ورزشی داخل کشور اعم از ادارات کل ورزش و جوانان، فدراسیون ها و ادارات تربیب بدنی مراکز غیر ورزشی اقدام به تدوین برنامه راهبردی نموده اند؛ از جمله: سند تدوین اهداف کلان، سیاست‌ها و راهکارهای اجرایی توسعه ورزش دانشجویی در قالب برنامه چهارم توسعه کشور(1388)، برنامه ریزی راهبردی فدراسیون قایقرانی و اسکی روی آب (1387)، برنامه‌ریزی راهبردی فدراسیون تکواندو (1387)، برنامه‌ریزی راهبردی پژوهش‌های تربیت‌بدنی و علوم ورزشی(1387)، نظام جامع توسعه ورزش قهرمانی جمهوری اسلامی ایران (1387)،  نظام جامع ورزش حرفه‌ای(1387)، برنامه ریزی راهبردی کمیته ملی المپیک(1387)، برنامه راهبردی فدراسیون کشتی(1387)، برنامه راهبردی توسعه والیبال(1387) و نظام جامع حقوقی تربیت بدنی و ورزش کشور (1383). همچنین، اداره کل تربیت بدنی استان زنجان(1390) با مشارکت معاونت برنامه ریزی استانداری این استان به تدوین برنامه راهبردی توسعه بخش تربیت بدنی استان برای یک دوره 4 ساله (94-1390) پرداخت. اداره کل تربیت بدنی استان مازندران اقدام به تدوین یک برنامه راهبردی با عنوان "برنامه توسعه بخش تربیت بدنی و ورزش استان در برنامه پنجم توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی کشور" برای یک دوره 4 ساله (93-1389) نمود. اداره کل تربیت بدنی استان قم(1390) به تدوین برنامه راهبُردی توسعه تربیت بدنی و ورزش استان قم در برنامه پنجم توسعه اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی یک دوره 4 ساله (94-1390) پرداخت. اداره کل تربیت بدنی استان فارس(1390) به تدوین برنامه راهبُردی توسعه ورزش فارس در برنامه پنجم توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی در یک دوره 4 ساله (94-1390) پرداخت. اداره کل تربیت بدنی استان اصفهان(1389) به تدوین برنامه راهبُردی توسعه تربیت بدنی و ورزش استان اصفهان دریک دوره 4 ساله (94-1390) پرداخت. رشید لمیر و همکاران(1392) برنامه راهبردی اداره کل ورزش و جوانان استان خراسان رضوی در حوزه ورزش و تربیت بدنی را تدوین نمود (رشید لمیر وهمکاران، 1392). عبدالهی (1393) در رساله دکتری خود به تدوین یک برنامه راهبردی 4 ساله 1393-1396 در باشگاه ورزشی فولاد ماهان سپاهان پرداخت(عبدالهی، 1393). سیف پناهی و شعبانی(1388) به طراحی و تدوین راهبرد توسعة ورزش قهرمانی استان کردستان پرداختند(سیف پناهی و شعبانی، 1388). حسینی( 1388 ) راهبردهای توسعة ورزش قهرمانی کشور را تعیین نمود(حسینی، 1388). خسروی زاده و همکاران (1388) به شناسایی قوت ها، ضعف ها، فرصت ها و تهدید های کمیتة ملی المپیک جمهوری اسلامی ایران و تنگناها و چالش های فراروی آن پرداختند(خسروی زاده و همکاران، 1388). غفرانی(1387) به طراحی و تدوین استراتژی توسعه ورزش همگانی و قهرمانی استان سیستان و بلوچستان پراخت(غفرانی، 1387). حمیدی و همکاران( 1387 ) اهداف کلان، سیاست ها و راهبردهای ورزش دانشجویی دانشگاه های سراسری کشور را ارائه نمودند(حمیدی و همکاران، 1387). نتایج تحقیقات نشان می دهد که تدوین برنامه راهبردی در سازمان های ورزشی زیر مجموعه سازمان تربیت بدنی سابق در خلال سال های 1389 و 1390 از جمله سیاست های سازمان های تصمیم گیرنده ورزش کشور بوده است. آن چه که در این برنامه ها مشهود بود این که همگی از یک الگوی ثابت برنامه ریزی راهبردی پیروی کرده اند و بیشتر آنها دارای تحلیل وضع موجود، گزارش عملکرد شاخص های بخش تربیت بدنی و ورزش استان ها، تحلیل SWOT  ورزش استان، چشم انداز، مأموریت، اهداف، الزامات و راهبُردها، شاخص ها و اهداف کمی بخش تربیت بدنی و ورزش استان، شاخص های کلان و اهداف کمی، اهداف کلی و راهبردها و برنامه های عملیاتی برده اند. از این رو می توان چنین نتیجه گرفت که این سازمان ها به ضرورت تدوین برنامه استراتژی و تعیین و ترسیم چشم انداز و ماموریت و اهداف سازمانی اثر بخش پی برده اند و این مهم می تواند آغاز خوبی برای برنامه ریزی های اثر بخش تر و وسیع تر در مراحل بعدی باشد. باتوجه به تغییرات اقتصادی و سیاسی داخلی پیرامون مدیریت نظام اقتصادی کشور و تاثیرات آن بر برنامه های دیگر سازمان ها و ارگان ها از جمله وزارت ورزش و جوانان و سازمان های تابعه آن و نیز بحران هایی که در منطقه خاور میانه در حال رخ دادن است و همچنین اهمیت برنامه ریزی راهبردی در توسعة ابعاد مختلف ورزش کشور، ضرورت توجه اثربخش به این بخش مهم از فرایند مدیریت راهبردی در اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر نیز احساس می شد؛ به طوری که مدیران و تصمیم گیرندگان این سازمان راغب بودند که چشم انداز، ماموریت، اهداف و مزایای رقابتی در عرصه ورزش ملی و فرا ملی را با شناخت دقیق وضعیت موجود و مطلوب سازمان و محیط خارجی آن، اولویت های راهبردی و نیز برنامه های عملیاتی مورد نیاز برای تعالی ورزش استان و ترسیم وضعیت مطلوب را تدوین نمایند. در این راستا اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر نیاز دارد تا همگام با تغییر و تحولات درون سازمانی و برون سازمانی جدیدی که به خود گرفته است به طور دائم بر رویدادهای داخلی و خارجی سازمان خود نظارت و آگاهی داشته باشد تا بتواند در زمان مناسب و بر حسب ضرورت خود را با تغییرات و شرایط سازمانی و محیطی وفق دهند. مهمترین و اثر بخش ترین ابزار برای دست یافتن به این مهم، برنامه ریزی راهبردی بود.

روش شناسی پژوهش

این تحقیق، توصیفی  است و در حوزه مطالعات راهبردی قرار دارد که در آن از روش های کمّی و کیفی برای گردآوری و تجزیه و تحلیل داده ها استفاده گردیده است. جامعه آماری این تحقیق 118 نفر و شامل مدیر کل، معاونان، کارشناسان(44 نفر)، روسای ادارات ورزش و جوانان شهرستان ها(9 نفر)، دبیران هیات های ورزشی استان بوشهر(42 نفر)، اساتید و متخصصان دانشگاهی مدیریت ورزشی در استان بوشهر(3 نفر)، مربیان و ورزشکاران نخبه(10 نفر)، مدیران بخش تربیت بدنی و ورزش اداره کل آموزش و پرورش و دانشگاه های استان(10 نفر) بود. روش نمونه گیری در بخش توزیع پرسشنامه از نوع کل شماری بود، اما در بخش مصاحبه از نوع خوشه ای چند مرحله ای و نیز در جلسات شورای راهبری(مدیر؛ معاونان؛ کارشناسان پژوهش، امور بانوان، امور باشگاه ها و اساتید مدیریت ورزشی) از نوع گزینشی بود.

ابزار جمع  آوری اطلاعات

ابزار جمع آوری اطلاعات در این تحقیق شامل استفاده از اطلاعات کتابخانه ای، پرسشنامه های بسته و بازِ محقق ساخته برای ترسیم چشم انداز، ماموریت، نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و تهدید های(SWOT)[5] اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر بود که روایی پرسشنامه های مذکور توسط 27 نفر از متخصصان و اساتید مجرب مورد تائید قرار گرفت. ضریب پایایی پرسشنامه نیز از طریق آلفای کرونباخ 809/0 به دست آمد. از دیگر ابزار این تحقیق، فرم های تعیین ماتریس ارزیابی عوامل درونی(IFE)[6] ، ماتریس ارزیابی عوامل بیرونی( EFE )[7]، ماتریس داخلی و خارجی(IE)[8] به منظور تعیین موقعیت راهبردی، فرم تعیین استراتژی ها برای ارایه استراتژی های پیشنهادی، جلسات شورای راهبری، مصاحبه های کیفی و ماتریس برنامه ریزی راهبردی کمی(EFQM) [9]بود.

روش گردآوری اطلاعات

روش کار بدین صورت بود که ابتدا جامعه آماری در قالب سه کارگاه آموزشی با موضوعات و مفاهیم راهبردی آشنا شدند و در ادامه از آنها خواسته شد که پرسشنامه های باز پاسخ شامل ترسیم چشم انداز و ماموریت، تعیین نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و تهدید ها و ارائه راهکارهای مقتضی اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر را تکمیل نمایند. در مرحله تجزیه و تحلیل داده ها، ابتدا پاسخ ها کدگذاری و سپس بر اساس نوع و تعداد تکرار آنها در گروه های خاص طبقه بندی شدند و مقدمات ترسیم چشم انداز، ماموریت و تعیین نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها فراهم گردید. موارد مذکور در جلسه شورای راهبری تایید و رتبه بندی گردیدند. با ترسیم ماتریس ارزیابی عوامل درونی و بیرونی، موقعیت راهبردی اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر مشخص گردید. در ادامه، با توجه به چشم انداز، ماموریت، نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و تهدیدها و موقعیت راهبردی اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر، راهبردهایی ارائه گردید که پس از تایید در شورای راهبری پژوهش در ماتریس برنامه ریزی راهبردی کمی(EFQM) قرار گرفت و راهبردهای تدوین شده در اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر بر اساس اولویت مشخص گردیدند.

مدل تحقیق

برای تدوین استراتژی ها، از مدلی با عنوان چارچوب جامع تدوین استراتژی استفاده گردید. این چارچوب ابزارها و روش هایی را ارائه می کند که برای انواع سازمان ها در اندازه های گوناگون مناسب است و به استراتژیست ها کمک می کند تا راهبردها را شناسایی، ارزیابی و گزینش کنند(اعرابی،1385 و پارسائیان و اعرابی، 1390). این چارچوب دارای چهار مرحله اصلی است که به طور خلاصه در نمودار 1 آورده شده است.

 

 

نمودار 1: چارچوب جامع تدوین استراتژی (اعرابی،1385 و پارسائیان و اعرابی، 1390)

  1.  

مرحله شروع

تدوین ماموریت و بیانیه ماموریت سازمان

  1.  

مرحله ورودی

ماتریس ارزیابی عوامل بیرونی(EEF) سازمان

ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE) سازمان

  1. 3.  

مرحله تطبیق و مقایسه

ماتریس سوات سازمان (SWOT)

ماتریس داخلی خارجی(IE) سازمان

  1.  

مرحله تصمیم گیری

ماتریس برنامه ریزی راهبردی کمی(EFQM) سازمان

 

  1. مرحله شروع

تعیین بیانیه ماموریت[10]:از نظر کویگلی[11](2010) مأموریت، فلسفه وجودی و عمده ترین اهداف سازمان را بیان می کند. مأموریت نقشی است که یک سازمان در جامعه بر عهده گرفته است تا با ایفای آن خدمات مورد نظر را ارائه دهد و نیازهای جامعه را برآورده سازد(فروزنده دهکردی و همکاران، 1391).

  1. مرحله ورودی

الف. ماتریس ارزیابی عوامل خارجی( EFE): این ماتریس ابزاری است که به استراتژیست ها اجازه می دهد تا عوامل محیطی، اقتصادی، اجتماعی، سیاسی، فرهنگی، حقوقی، تکنولوژیکی و وضعیت بازار را در مقطع زمانی مورد نظر ارزیابی کنند و برای سازمان های دولتی وخصوصی و عمومی قابلیت کاربرد دارد(اعرابی،1385 و پارسائیان و اعرابی ، 1390).

ب. ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE):  این ماتریس ابزاری جهت بررسی عوامل داخلی سازمان می باشد. در واقع، نقاط قوت و ضعف واحدهای سازمانی را ارزیابی می نماید(همان منبع).

  1.   مرحله تطبیق و مقایسه

الف- ماتریس سوات(SWOT)

مدل های مختلفی از برنامه ریزی راهبردی وجود دارد که ماتریس SWOT از اهمیت کاربردی بالایی برخوردار است. این ماتریس یکی از مهمترین ابزاری است که به مدیران کمک می کند تا 4 نوع مختلف از استراتژی ها به نام های استراتژی SO،OW،ST و WT را با یکدیگر مورد مقایسه قرار دهند (اعرابی،1385 ، پارسائیان و اعرابی، 1390 و بامبرگر، مشولم، 1383). این ماتریس با بررسی عوامل محیط درونی و بیرونی سازمان، امکان بررسی عوامل و مقایسه تنگناها، تهدیدها و جنبه های آسیب زننده به سازمان، فرصت ها، تهدیدها و موقعیت های محیط بیرونی را همراه با نقاط ضعف و قوّت سازمان به وجود می آورد. هنگام تدوین برنامه های راهبردی، سازمان ها باید به بررسی، شناسایی و طبقه بندی جنبه های قوّت و ضعف و نیز فرصت ها و تهدیدهایی بپردازند که در محیط بیرونی وجود دارند و موجب رشد یا اضمحلال سازمان می شوند. بنابراین نمی توان بدون توجه و بهره برداری از SWOT انتظار برنامه ریزی کاملی داشت و اگر هم برنامه ریزی صورت گیرد، تحقق آن امکان پذیر نیست(طبیبی و ملکی 1389).

ب- ماتریس داخلی و خارجی(IE)

برای تجزیه و تحلیل همزمان عوامل داخلی و خارجی، از ابزاری به نام ماتریس داخلی و خارجی استفاده می شود. این ماتریس برای تعیین موقعیت سازمان/ شرکت یا کسب و کار مورد استفاده قرار می گیرد. به عبارت دیگر، یک سازمان/شرکت می تواند با استفاده از این ماتریس، ترکیب و تکلیف واحدهای کسب و کار خود را تعیین کند. برای تشکیل این ماتریس، باید نمرات حاصل از ماتریس های ارزیابی عوامل داخلی و خارجی را به ترتیب در ابعاد افقی و عمودی این ماتریس قرار داد تا جایگاه سازمان یا کسب کار در خانه های این ماتریس مشخص گردد و بتوان استراتژی مناسبی را برای آن اتخاذ نمود. ماتریس داخلی و خارجی به دو شکل ارائه می شود. ماتریس نه خانه ای و ماتریس چهارخانه ای. اما با توجه به این که بر اساس چارچوب سوات چهار دسته استراتژی (WT,WO,ST,SO) برای سازمان معین می شود، شایسته است این ماتریس هم به گونه ای ترسیم شود که نشان دهنده چهار خانه اصلی و متعاقب آن توصیه کننده چهار دسته استراتژی اصلی باشد(اعرابی،1385 و پارسائیان و اعرابی ،1390). در ماتریس چهارخانه ای چنانچه موقعیت سازمان یا کسب و کار از حیث نمرات عوامل خارجی و داخلی در خانه I باشد، استراتژی محافظه کارانه( نگهداری، حمایت درونی) اگر در خانه II باشد، استراتژی تهاجمی( رشد و توسعه) چنانچه در خانهIII باشد، استراتژی تدافعی(برداشت، واگذاری، کاهش و انحلال) و بالاخره اگر در خانه IV باشد، استراتژی رقابتی ( نگهداری- حمایت بیرونی) توصیه می شود. فلسفه استفاده از این ماتریس بر این است که بیشتر آن دسته استراتژی هایی را در ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی برگزینیم که مربوط به منطقه ای است که سازمان  در آن موقعیت قرار گرفته است(همان منبع).

  1. مرحله تصمیم گیری: ماتریس برنامه ریزی راهبردی کمی(QSPM)

یکی از تکنیک ها و ابزارهای بسیار شایع در ارزیابی گزینه های استراتژیک و مشخص نمودن جذابیت نسبی استراتژی ها که در مرحله تصمیم گیری مورد استفاده قرار می گیرد، ماتریس      برنامه ریزی استراتژیک کمی می باشد(همان منبع). برای تهیه این ماتریس از تجزیه و تحلیل مراحل قبلیِ چارجوب جامع تدوین استراتژی استفاده می شود.

یافته های پژوهش

  1. بیانیه ماموریت اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر

"بسترسازی برای حضور حداکثری مردم در ورزش و ارتقای سطح ورزش قهرمانی از طریق شکوفایی استعداد و پرورش نخبگان ورزشی استان با بهره گیری از کلیه منابع و امکانات موجود در راستای سیاست های وزارت ورزش و جوانان".

  1. ماتریس ارزیابی عوامل خارجی(EFE) اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر

پس از تکمیل پرسشنامه بازِ شناسایی فرصت ها و تهدیدها و نقاط قوت و ضعف اداره کل ورزش و جوانان استان توسطِ جامعه آماری و اجرای تکنیک دلفی، عوامل خارجی اثرگذار بر سازمان شناسایی شد و سپس در قالب فرصت ها، تهدیدها و نقاط قوت و ضعف به لحاظ اهمیت در ماتریس ارزیابی عوامل خارجی(EFE) مورد ارزیابی و سنجش قرار گرفت که نتایج آن در جدول(1) و (2) مشاهده می شود.

جدول 1:  ماتریس ارزیابی عوامل خارجی(EFE) اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر

موضوع

ضریب

رتبه

نمره

1- وجود شرکت ها و صنایع عظیم انرژی- اقتصادی در استان

12 

48 

2- برخورداری استان از اقلیم مناسب جهت توسعه ورزش های آبی و ساحلی

12

4

48 

3-  بالا بودن جمعیت جوان، مستعد و علاقمند به ورزش در استان

6

2

12

4-  وجود مراکز علمی و دانشگاهی در استان در بخش تربیت بدنی

15 

5- وجود فضاهای ورزشی مناسب سایر ارگان های دولتی در استان

12 

6- همجواری با کشورهای حاشیه خلیج فارس و استانهای مستعد

7- وجود بستر مناسب اطلاع رسانی رویدادهای ورزشی از طریق رسانه و مطبوعات

24 

  1. محدودیت منابع مالی در ورزش استان

10 

40 

  1. دخالت افراد غیر متخصص در تصمیم گیری های ورزش استان

24 

  1. شرایط نا مساعد آب و هوایی در بیشتر ماه های سال

24 

  1. هزینه های بالای نگهداری و عمر کوتاه سازهای ورزشی با توجه به شرایط اقلیمی

18 

  1. پایین بودن سطح سرمایه گذاری بخش خصوصی

21 

  1. ناهنجاری های اجتماعی در محیط های ورزشی

  1. کند بودن سرعت اجرای پروژه های ملی

  1. وجود عوامل محدود کننده در تملک اراضی با کاربری ورزشی

 

جمع کل 

08/3 

         

 

نتایج حاصل از ماتریس ارزیابی محیط خارجی در جدول 1 نشان می دهد که اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر از نظر فرصت ها و تهدید های محیط خارجی با نمره 08/3 در وضعیتی بالاتر از میانگین قرار دارد.

  1. ماتریس ارزیابی عوامل داخلی(IFE) اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر

جدول 2:  ماتریس ارزیابی عوامل داخلی اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر (IFE)

 

موضوع

ضریب

رتبه

نمره

 

وجود فضاهای ورزشی مناسب در استان

36 

 

توانمندی استان در پذیرش میزبانی مسابقات کشوری و اردوهای ملی با توجه به وضعیت اقلیمی و منطقه ای

15 

 

کسب مدال های جهانی، پارالمپیک و آسیایی

18 

 

وجود نیروهای متخصص و مجرب در بدنه ورزش استان

20 

 

تعامل مناسب با دستگاه ها و سایر نهادهای اجرایی

15 

 

تدوین و اجرای طرح سالیانه ارزشیابی عملکرد هیئت های ورزشی استان

12 

 

تشکیل دوره های آموزشی در سطوح مختلف

28 

 

برگزاری مسابقات استانی در قالب لیگ

15 

 

ضعف در مدیریت منابع نیروی انسانی و عوامل انگیزشی در ورزش

 

فقدان سیستم جذب پرورش و مدیران ورزشی

 

فقدان برنامه صحیح در توزیع هدفمند منابع مالی و امکانات

 

سنتی بودن روشهای نظارتی

16 

 

فقدان برنامه جامع و هدفمند در ورزش استان 

10 

10 

 

برخوردار نبودن رشته های پایه و پر مدال و آبی و ساحلی از امکانات و تاسیسات اختصاصی و استاندارد

12 

 

کمبود فضای ورزشی مناسب منابع مالی و نیروی انسانی در ورزش بانوان

 

هدفمند نبودن فعالیت های فرهنگی نسبت به اهداف سازمانی

جمع کل 

29/2 

         

 

همانگونه که در جدول 2 مشاهده می شود اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر از نظر عوامل قوت ها و ضعف های درون سازمانی با نمره 29/2 در وضعیتی پایین تر از میانگین قرار دارد.

  1. ماتریس ارزیابی نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها و استراتژی های تدوین شده

در ادامه، با توجه به نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، فرصت ها و تهدیدهای بیرونی سازمان و ماتریس های ارزیابی محیط های داخلی و خارجی و اصلاح و تایید آنها در جلسات شورای راهبری و نیز نتایج حاصل از فرم های تعیین استراتژ ، برای هر یک از نواحی چهار گانه ماتریس سوات راهبردهایی تدوین گردید. که کلیه موارد مذکور در جدول 3 خلاصه گردیده است.

جدول 3: ماتریس ارزیابی نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدهای اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر(SWOT)

 

 نقاط ضعف اداره کل ورزش و جوانان استان  (W)

•   ضعف در مدیریت منابع نیروی انسانی و عوامل انگیزشی در ورزش استان

•   فقدان سیستم جذب وپرورش مدیران ورزشی

•   فقدان برنامه صحیح در توزیع هدفمند منابع مالی و امکانات

•   سنتی بودن روش های نظارتی

•   فقدان برنامه جامع و هدفمند در ورزش استان(ناهماهنگی ساخت و سازها با نیازهای ورزشی، فقدان برنامه جامع تحقیقاتی و پژوهشی در زمینه ورزشی و...)

•   برخوردار نبودن رشته های پایه، پرمدال و آبی و ساحلی از امکانات و تاسیسات اختصاصی و استاندارد

•   کمبود فضای ورزشی مناسب، منابع مالی و نیروی انسانی در ورزش بانوان

•   هدفمند نبودن فعالیت های فرهنگی نسبت به اهداف سازمانی

نقاط قوت اداره کل ورزش و جوانان استان  (S)

• وجود فضای ورزشی مناسب در استان

• برخورداری اداره کل ورزش و جوانان استان   از امکانات لازم جهت پذیرش میزبانی مسابقات کشوری و اردوهای ملی در برخی از رشته های ورزشی در فصول خاص

• کسب مدال های جهانی، پارالمپیک، آسیایی

• وجود نیروی متخصص و مجرب در بدنه ورزش استان

• تعامل مناسب با دستگاه ها و سایر نهادهای اجرای

• تدوین و اجرای طرح سالیانه ارزشیابی عملکرد هیئت های ورزشی استان

• تشکیل دوره های آموزشی در سطوح مختلف 

• برگزاری مسابقات استانی در قالب لیگ

فرصت های اداره کل ورزش و جوانان استان  (O)

• وجود شرکت ها و صنایع عظیم انرژی و اقتصادی در استان

• برخورداری استان از اقلیم مناسب جهت توسعه ورزش های آبی و ساحلی

• بالا بودن جمعیت جوان، مستعد و علاقمند به ورزش در استان

• وجود مراکز علمی و دانشگاهی در استان در قالب رشته تربیت بدنی

• وجود فضاهای ورزشی مناسب در شرکت ها و ارگان های دولتیِ استان

• همجواری با کشورهای حاشیه خلیج فارس و استان های مستعد

• وجود بستر مناسب اطلاع رسانی رویدادهای ورزشی از طریق رسانه و مطبوعات

استراتژی های ضعف فرصت (WO)

1-  بکارگیری شیوه های نوین در جذب و توانمندسازی منابع انسانی

2-    توسعه و استانداردسازی زیر ساخت ها، تجهیزات، اماکن و تاسیسات ورزشی اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر

3-  توسعه و تعالی ورزش بانوان در اداره کل ورزش و جوانان استان 

 

استراتژی های قوت فرصت(SO)

1-     اجرای فرایندهای استعداد یابی و نخبه پروری و انگیزش عمومی جهت حضور  در ورزش

2-     استفاده از منابع استان از طریق شناسایی و تعامل با بخش های دولتی و غیر دولتی

 

 

تهدید های اداره کل ورزش و جوانان استان  (T)

• وضعیت مالی بی ثبات، تورم و تحریم های بین المللی و تاثیرات آن بر ورزش کشور

  • محدودیت منابع مالی در ورزش استان
  • دخالت افراد غیر متخصص در تصمیم گیری های ورزش استان
  • شرایط نا مساعد آب و هوایی در بیشتر ماه های سال
  • هزینه های بالای نگهداری و عمر کوتاه سازه های ورزشی با توجه به شرایط اقلیمی
  • پایین بودن سطح سرمایه گذاری بخش خصوصی
  • ناهنجاری های اجتماعی در محیط های ورزشی
  • کند بودن سرعت اجرای پروژه های ملی
  • وجود عوامل محدود کننده در تملک اراضی با کاربری ورزشی  

استراتژی های ضعف و تهدید(WT)

1-       افزایش بهره وری، جذب و توزیعِ اثربخش منابع مالی سازمان و صرفه جویی در هزینه ها 

2-       تقویت شیوه های نظارت و ارزشیابی عملکرد در ساختار اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر

 

استراتژی های قوت و تهدید(ST)

1- افزایش وجهه فرهنگی اجتماعی سازمان و بهره مندی از باورهای ملی و اعتقادات دینی در توسعه فرهنگ ورزش

 

  1. ماتریس داخلی – خارجی(IE) و موقعیت راهبردی اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر

با توجه به نتایج حاصل از ماتریس های ارزیابی عوامل خارجی و داخلی که به ترتیب در جداول 2 و 3 آمده اند، ماتریس داخلی و خارجی به شرح ذیل است:

نمودار 2: ماتریس داخلی خارجی(IE) و تعیین موقعیت راهبردی اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر

                       
     
 

1

 
   

2

 
   

3

 
         

4

 
 
 
 
     

 

 

 


 

3

 

 

5/2

 

استراتژی تهاجمی

استراتژی محافظه کارانه

1

 

 

2

 

استراتژی رقابتی

                   

                               استراتژی تدافعی

همانگونه که مشاهده می شود جمع نمره های های نهایی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی(29/2) و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی(08/3)  نشان دهنده این است که سازمان در مجموع در وضعیت استراتژی محافظه کارانه قرار گرفته است و بر این اساس، اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر باید بیشتر از استراتژی های محافظه کارانه که هدف آنها "حفظ وضعیت موجود" باشد، استفاده نماید. در این واحدها، استراتژی های رسوخ در بازار (بالا بردن سهم بازار برای محصولات یا خدمات کنونی از مجرای افزایش تلاش هایی که در زمینه بازاریابی انجام می شود) و توسعه محصول (بالا بردن فروش از طریق بهبود بخشیدن به محصولات و خدمات کنونی یا عرضه نوع جدید آن محصولات و خدمات) بسیار متداول است.

  1. اولویت بندی منطقه ای و کلی استراتژی های اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر

در این بخش، استراتژی های تمام نواحی در ماتریس برنامه ریزی کمی به صورت منطقه ای و نیز به صورت کلی با یکدیگر مقایسه و رتبه بندی گردیده اند که نتایج آن در جدول 4  نشان داده شده است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول 4: اولویت استراتژی های منطقه ای و کلی بر اساس ماتریس برنامه ریزی راهبردی کمی (QSPM)

نوع استراتژی

اولویت منطقه ای

اولویت کلی

نمره

عنوان استراتژی

WT

اول

اول

23/3

افزایش بهره وری، جذب و توزیعِ اثربخش منابع مالی سازمان و صرفه جویی در هزینه ها

WO

دوم

دوم

19/3

توسعه و استاندارسازی زیر ساخت ها، تجهیزات، اماکن و تاسیسات ورزشی اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر

WT

دوم

سوم

13/3

تقویت شیوه های نظارت و ارزشیابی عملکرد در ساختار اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر

WO

سوم

چهارم

99/2

توسعه و تعالی ورزش بانوان استان بوشهر

SO

اول

پنجم

96/2

استفاده از منابع استان بوشهر(گمرک، شرکت نفت، صنایع دریایی و ...) و تعامل با آنها به منظور کسب حمایت مالی و تسهیلاتی

SO

دوم

ششم

92/2

اجرای فرایندهای استعداد یابی و نخبه پروری و انگیزش عمومی جهت حضور  در ورزش

WO

اول

هفتم

78/2

بکارگیری شیوه های نوین درجذب و توانمندی سازی منابع انسانی

ST

اول

هشتم

45/2

افزایش وجهه فرهنگی اجتماعی سازمان و بهره مندی از باورهای ملی و اعتقادات دینی در توسعه فرهنگ ورزش

بحث و نتیجه گیری

ماموریت: همان گونه که در بیانیه ماموریت تدوین شده مشاهده می شود دو عامل فراهم سازی و تقویت شرایط فیزیکی(اماکن، تاسیسات و تجهیزات ورزشی مورد نیاز) و فرهنگی(توجه و گرایش اقشار مختلف جامعه به ورزش و سلامتی) از مهمترین زمینه های توسعه ورزش و سلامتی از طریق افزایش حضور حداکثری مردم در ورزش و برنامه های ورزشی است. همچنین، توسعه ورزش قهرمانی از طریق توجه به ورزش های پایه و آموزشی و نگاه مدیریتی به کل موارد مذکور در خور توجه است.

عوامل خارجی: یافته های حاصل از جدول 1 نشان می دهد که به طور کلی 7 فرصت و 8 تهدید اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر را تحت تاثیر قرار می دهند. آن چه که در فرصت ها قابل توجه بود، وجود بزرگ ترین صنایع نفت و گاز کشور در این استان بود که در کنار برخورداری از شرایط خاص اقلیمی و آب و هوایی با بهره مندی از بزرگترین سواحل کشور زمینه مناسبی را جهت بهره گیری از حمایت های مالی و توریسم ورزشی ایجاد می کند. از سوی دیگر، کم توجهی مدیران ارشد استان به ورزش و عدم استفاده از افراد متخصص در سیاست گذاری های کلان ورزش از جمله تهدید هایی بود که باعث شده بود که این سازمان ورزشی از منابع مالی محدودی برخوردار باشد.

عوامل داخلی: یافته های جدول 2 نشان می دهد که میزان مطلوب فضاهای ورزشی از نظر کمی(بدون توجه به میزان کارایی و نیز کیفیت و استاندارد و نحوه نگهداری آنها) نقطه قوتی است که در کنار وجود نیروهای متخصص و مجرب در بدنه ورزش استان، شرایط را برای توسعه ورزش بوشهر و نیز برگذاری رویدادهای ملی و منطقه ای میسر سازد. این در حالی است که سیستم سنتی نظارت و ارزشیابی مدیریت ورزش و عدم برخورداری اماکن و تاسیسات ورزشی استان از مدیریت صحیح توسعه و نگهداری و نیز کمبود فضای ورزشی مناسب ، منابع مالی و نیروی انسانی در ورزش بانوان از جمله نقاط ضعف بودند.

ماتریس SWOT و اولویت استراتژی های اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر: یافته های جدول 3 نشان می دهد که به طور کلی 8 نقطه قوت و  8 نقطه ضعف، 7 فرصت و 8 تهدید سازمان را تحت تاثیر قرار می دهند. از سوی دیگر، نمودار 2 نشان می دهد که سازمان در موقعیت استراتژی های محافظه کارانه قرار دارد؛ بدین مفهوم که از نظر عوامل داخلی در نقطه ای پایین تر از میانگین است و نمی تواند در تدوین استراتژی ها محافظه کاری را لحاظ نکند. از نظر عوامل خارجی در نقطه ای بالاتر از میانگین بود؛ بدین مفهوم که می تواند با تکیه بر فرصت های بی نظیری همچون صنایع عظیم انرژی نفت و گاز پارس و موقعیت اقلیمی مطلوب برای ورزش های آبی و ساحلی، استراتژی های خوبی را ارائه دهد. با توجه به موارد مذکور در نهایت 8 استراتژی تدوین گردید که 5/37 درصد از آنها متعلق به منطقهWO  ، 25 درصد متعلق به منطقه SO، 25 درصد متعلق به WT و 5/12 درصد هم متعلق به منطقه ST بود. پس از آنکه استراتژی های تدوین شده در جدول QSPM قرار گرفتند، مشخص شد که استراتژی های افزایش بهره وری، جذب و توزیعِ اثربخش منابع مالی سازمان و صرفه جویی در هزینه ها، توسعه و استاندارسازی زیر ساخت ها، تجهیزات، اماکن و تاسیسات ورزشی اداره کل ورزش و جوانان استان بوشهر و تقویت شیوه های نظارت و ارزشیابی عملکرد در ساختار سازمان از جمله مهمترین راهبردهای این سازمان است. اگر چه که سایر استراتژی های تدوین شده از قبیل توسعه و تعالی ورزش بانوان استان بوشهر و استفاده از منابع استان بوشهر(گمرک، شرکت نفت، صنایع دریایی و ...) و تعامل با آنها به منظور کسب حمایت مالی و تسهیلاتی هم در خور توجه و اهمیت ویژه هستند.

  •  منابع

    • اعرابی، سید محمد. ( 1385 ). دستنامه برنامه ریزی استراتژیک. تهران، دفتر پژوهش های فرهنگی.
    • الوانی، مهدی. ( 1384 ). مدیریت عمومی. چاپ بیست و سوم، تهران: انتشارات نشر نی
    • استونر، جیمز ای. اف؛ فری من، ادوارد آر و گیلبرت، دانیل آر. ( 1382 ). مدیریت. علی پارساییان و سید محمد اعرابی. تهران: انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی
    • آکر، دیوید. (1385). مدیریت راهبردی بازار. حسن صفر زاده و علی اکبر فرهنگی. تهران: انتشارات کتاب پویش
    • آقازاده، هاشم. (1381)."طراحی و تبیین مدل برنامه ریزی راهبردی برای صنایع کوچک و مقایسه تطبیقی با صنایع بزرگ". پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشکده مدیریت، دانشگاه تهران.
    • آهنچی، محمد. (1386). مدیریت راهبردی: نگرشی نو بر مدیریت راهبردی در تئوری و عمل. چاپ اول، تهران: انتشارات دستان
    • بامبرگر، پیتر و مشولم، لن. (1383). استراتژی منابع انسانی؛ تدوین، اجرا و آثار. علی پارسائیان و سید محمد اعرابی. تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی.
    • مبینی دهکردی، علی و  سلمانپور خویی، مجید. (1387). "درآمدی بر برنامه ریزی راهبردی و عملیاتی". مقالات راهبردی یاس. سال دوم، شماره ششم، ص 187-202.
    • حسینی، سید شاهو. (1388). "تدوین استراتژی استعدادیابی در ورزش قهرمانی کشور". پایان نامة کارشناسی ارشد، دانشگاه شمال.
    • حمیدی، مهرزاد؛ الهی، علیرضا و اکبری یزدی، حسین. (1387). تدوین اهداف کلان، سیاست ها و راهبردهای ورزش دانشجویی کشور. وزارت علوم، تحقیقات و فناوری، پژوهشکدة تربیت بدنی و علوم ورزشی.
    • حمیدی زاده، محمد رضا. (1384). برنامه ریزی راهبردی. تهران: انتشارات سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها(سمت)
    • خسروی زاده، اسفندیار. (1386). "تدوین برنامه راهبردی کمیته ملی المپیک جمهوری اسلامی ایران (2016 – 2009 )". رساله دکتری، دانشکده تربیت بدنی، دانشگاه تهران.
    • خسروی زاده، اسفندیار؛ حمیدی، مهرزاد؛ یدالهی، جهانگیر و خبیری، محمد. (1388). "شناسایی قوت ها، ضعف ها، فرصت ها و تهدید های کمیتة ملی المپیک جمهوری اسلامی ایران و تنگناها و چالش های فراروی آن". نشریه مدیریت ورزشی. تهران: پایگاه نشریات الکترونیکی دانشگاه تهران.
    • دیوید، فرد .آر. (1390). مدیریت استراتژیک. علی پارسائیان و سید محمد اعرابی. چاپ نوزدهم، تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی
    • رابینز، استیفن پی و دیوید ای. دی سنزو. ( 1382 ). مبانی مدیریت. سید محمد اعرابی و همکاران، تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی
    • رابینسون، متیو. (1392). مدیریت باشگاه  ورزشی. رحیم رمضانی نژاد و همکاران. تهران: نشر علم و حرکت
    • رشید لمیر، امین، دهقان قهفرخی، امین، رشید لمیر، امیر. (1392).  "تدوین برنامة راهبردی ادارة کل ورزش و جوانان استان خراسان رضوی در حوزة ورزش و تربیت بدنی". مدیریت ورزشی. دورة 5، شمارة 4.
    • نیون پل آر. (1386). ارزیابی متوازن- گام به گام راهنمای طراحی و پیاده سازی.  پرویز بختیاری، صنم اله قلی، آناهیتا خزاعی و شیما مشایخی. چاپ اول، تهران: نشر سازمان مدیریت صنعتی
    • کونتز، هرولد؛ اودانل، سیریل و ویهریخ، هاینز. (1378). اصول مدیریت. محمد علی طوسی و همکاران. تهران: انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی
    • فروزنده دهکردی، لطف الله؛ امینی، محمد تقی و خباز باویل، صمد. (1391). برنامه ریزی و مدیریت راهبردی با رویکرد تدوین استراتژی. تهران: انتشارات دانشگاه پیام نور
    • کشاورز لقمان. (1388). "تعیین مدل پیاده سازی استراتژی کمیته ملی المپیک جمهوری اسلامی ایران با رویکرد BSC".رساله دکتری، دانشکده تربیت بدنی، دانشگاه تهران.
    • گودرزی، محمود. (1386). "طراحی و تدوین نظام جامع ورزش کشتی کشور". نشریه پژوهش در علوم ورزشی. شماره 14.
    • سجادی، نصرالله. (1384). "طرح جامع ورزش ایران از استراتژی تا عمل". پنجمین همایش بین المللی تربیت بدنی، دانشگاه شهید بهشتی.
    • سیف پناهی شعبانی، جبار. (1388). "طراحی و تدوین استراتژی توسعة ورزش قهرمانی استان کردستان". پایان نامة کارشناسی ارشد، دانشگاه تهران.
    • طبیبی، جمال الدین و ملکی، محمدرضا. (1384). برنامه ریزی راهبردی.  چاپ دوم، ترمه
    • عبدالهی، محمد حسن. (1393). "تدوین برنامه راهبردی باشگاه فولاد ماهان سپاهان و ارائه مدل پیاده سازی آن با رویکرد کارت امتیازی متوازن".رساله دکتری، تهران، دانشگاه خوارزمی.
    • عربشاهی، معصومه. (1388). "مدیریت راهبردی و ضرورت و موانع بکارگیری آن در سازمان ها". فصل نامه تحصصی رشته مدیریت دانشگاه امام رضا(ع).
    • عسکریان ، فریبا. (1383). "بررسی وضعیت اقتصادی صنعت ورزش ایران در سال های 1377و 1380 (با تکیه بر تخمین GDSP)". رساله دکتری، دانشکده تربیت بدنی و علوم ورزشی، دانشگاه تهران.
    • غفرانی، محسن. (1387). "طراحی و تدوین استراتژی توسعه ورزش همگانی و قهرمانی استان سیستان و بلوچستان".رساله دکتری، دانشگاه تهران.
      • Ali Coşkun, Selman Tetik. (2013). "Strategy Focused Sports Clubs: An Implementation of the Balanced Scorecard for Soccer Teams". International Conference on Economic and Social Studies. 10-11 May, 2013, Sarajevo.
      •  (2011). Carolina Golf Club Strategic Plan. www.carolinagolfclub.memberstatements.com/Clubs/CSGCarolina.
      • Canadian Sport Centre Pacific Strategic Plan (2010-2013). Revised: October 2010. www.cscpacific.ca.
      • Finnish Sports Federation 2020 Strategy Map (2012). Suomen liikunta JA. www.slu.fi/@Bin/3781661/SLUstrategia2020_EN.pdf.
      • http://en.wikipedia.org/wiki/Sports_club.
      • Johnston Stephen, Henry DeLozier. (2011).  Strategic Planning: A Road Map to Club Survival and Success. GGAStrategicPlanningWhitePaper.pdf
      • Nikoie Nahid, Moosavi Seyyed Jafar. (2014). "The effective factors on success of strategic planning In the Ministry of Youth Affairs and Sports".  Journal of Novel Applied Sciences. Available online at www.jnasci.org ©2014 JNAS Journal-2014-3-2/161-164 ISSN 2322-5149 ©2014 JNAS.
      • STRATEGIC PLANNING FOR SPORT. (2011).Sport England, London WC1B 4SE. www.sportengland.org/idoc.ashx?docid=97fd2a74.
      • Strategic Plan (2012). Sport and Recreation South Africa for the fiscal years 2012 – 2016. www.srsa.gov.za/.../Strategic%20Plan%202012%202016.pdf.
      • Strategic Plan 2012 – 2015(2012). North Cottesloe SLSC, www.ncslsc.com/.../NCSLSC%20Strategic%20Plan%20V1%20
      • Finnish Sports Federation 2020 Strategy Map - Suomen liikunta JA. www.slu.fi/@Bin/3781661/SLUstrategia2020_EN.pdf.
      • Carolina Golf Club Strategic Plan (2011). www.carolinagolfclub.memberstatements.com/Clubs/CSGCarolina.
      • Strategic plan, royal yacht club of victoria, 2010-2014(2010). www.rycv.yachting.org.au/.../yachting/.../Strategic%20Plan%2
      • STRATEGIC PLAN, ALPINE CLUB OF CANADA, 2010-2014(2010). www.alpineclubofcanada.ca/whoweare/.../ACCStratPlan2009.p.
      • Strategic plan caven sports partnership, 2013-2015'Sport for life, Sport for all' - Cavan Local.
      • www.cavansportspartnership.ie/file/csp-Strategy09-13.pdf.
      • Thanos Kriemadis, Elena Theakou. (2007) "Strategic Planning Models in Public and Non-Profit Sport Organization". XOPHΓIA – CHOREGIA, Sport Management International Journal, SMIJ – VOL. 3, Number 2, 2007, Scientific Forum in Sport Management.