بررسی تأثیر هم‌افزایی بین‌سازمانی فدراسیون‌های ورزشی با رویکرد بهبود عملکرد ورزش کشور براساس مدل داشبورد

نوع مقاله : مقاله پژوهشی

نویسندگان

1 استادیار، مدیریت ورزشی، واحد مشهد، دانشگاه آزاد اسلامی، مشهد، ایران (نویسنده مسئول) E-mail:Rezaismaeelzadeh@yahoo.com

2 دانشجوی دکتری، مدیریت ورزشی، واحد مشهد، دانشگاه آزاد اسلامی، مشهد، ایران

چکیده

هدف از پژوهش حاضر، بررسی تأثیر هم‌افزایی بین‌سازمانی فدراسیون‌های ورزشی با رویکرد بهبود عملکرد ورزش کشور براساس مدل داشبورد می باشد. پژوهش حاضر از نوع پژوهش‌های علّی- ارتباطی است که برمبنای مدل معادلات ساختاری (مدل ساختاری، تحلیل مسیر) انجام شده است. این تحقیق، از نظر هدف، کاربردی است. جامعه آماری این پژوهش شامل کلیه مدیران فدراسیون‌های ورزشی کشور بود. در این پژوهش نمونه برابر جامعه تحقیق و به صورت تمام‌شمار تعیین گردید. ابزار اصلی سنجش تحقیق شامل دو پرسش‌نامه محقق‌ساخته «هم‌افزایی‌ مدیریتی و پرسش‌نامه بهبود عملکرد سازمانی»(سونگ، 2008) با روایی سازه از طریق تحلیل عاملی تاییـدی (CFA) و پایـایی پرسش‌نامه «بهبود عملکرد سازمانی»(89/0) و پرسش‌نامه «هم‌افزایی مدیریتی» (86/0) با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ تعیـین گردیـد. تجزیه و تحلیل داده‌های این تحقیق بـا استفاده از نرم افزار اسمارت پی‌ال‌اس انجام شد.
یافته‌های تحقیق با استفاده از تحلیل‌عاملی‌تأییدی و تحلیل‌مسیر نشان‌داد که اثر مستقیم مؤلفه‌های هم‌افزایی مدیریتی شامل «اعتماد، مشارکت، تعامل و همکاری، تسهیل‌گری، شناخت و شبکه» بر بهبود عملکرد ورزش کشور مثبت و معنی‌دار است. بنابراین، مدیران فدراسیون‌های ورزشی با توسعه هم‌افزایی مدیریتی به‌ویژه استقرار و استفاده از داشبوردهای ‌مدیریتی بر پایه فن‌آوری نوین با رویکرد ارزیابی و پایش مستمر از فعالیت و عملکرد خود و سایر فدراسیون‌های ورزشی می‌توانند چشم‌انداز و افق روشنی برای ورزش کشور رقم بزنند.

کلیدواژه‌ها


بررسی تأثیر هم‌افزایی بین‌سازمانی فدراسیون‌های ورزشی با رویکرد بهبود عملکرد ورزش کشور براساس مدل داشبورد

 

محمدرضا اسماعیل‌زاده‌قندهاری[1]

محمدرضا خجسته[2]

 

تاریخ دریافت مقاله: 24/4/1397

                                                                                 تاریخ پذیرش مقاله:6/6/1397

 

مقدمه

مشکلات موجود در جهان و سازمان ‌ها چنان پیچیده هستند که همکاری میان افراد با اهداف مشترک، امری اساسی می‌باشد (سالاس، شافلر، ثایر، بدول، و لازارا[3]، ۲۰۱۵). کاری که در گذشته توسط افراد انجام می‌شد، اکنون توسط گروه یا تیم صورت می‌گیرد. این امر به دلیل عوامل بسیاری اتفاق می‌افتد؛ ازجمله افزایش فرصت ها برای همکاری که به تازگی از طریق فن‌آوری های توسعه یافته،صورت می‌گیرد و نیازمند سطح بالاتری از نوآوری است، زیرا بین سازمان‌ها و فعالیت‌های پیچیده، رقابتی وجود دارد که در آن نیاز به خلاقیت بالاست. با شناختی که از تیم های کاری به دست آمده ممکن است وجود نوعی مسئولیت و وظایف نوآورانه امری مهم تلقی شود به ویژه زمانی که فعالیت در زمینه‌ خلاقیت و نوآوری است و تیم های بسیاری از طرف سازمان‌ها در رقابت شرکت دارند(ریلی[4]،2014).

اینک باید دید که چرا موضوع کارتیمی و گروهی اهمیت دارد؟ اتخاذ تیم‌ها تقریباً در هر حوزه از زندگی کاری مدرن، افزایش مداوم دارد (کراس، ریبیل، و گرانت[5]، ۲۰۱۶). ما می دانیم که کار تیمی اهمیت دارد، زیرا کار تیمی موثر مربوط به نوآوری، ایمنی، خطاهای کمتر و نجات سازمان است (هیوز[6]، ۲۰۱۶، هولشیگر، أندرسون، و سالگادو[7]، ۲۰۰۹). با این حال، دستیابی به کار تیمی با عملکرد بالا دشوار است و بیشتر تیم‌ ها نمی‌توانند به پتانسیل کامل خود برسند و بسیاری از آنها به طور اندوه آوری ناکام می مانند ( هاکمن[8]، 2002). برنامه‌ریزی وتعیین استراتژی مناسب توسط مدیران سازمان، همگام با تحولات جوامع بشری و در پاسخ‌گویی به نیازهای موجود، نقش کلیدی جهت دسترسی به اهداف سازمانی ایفا می‌نماید؛ به‌طوری‌که بسیاری از دانشمندان و تحلیل‌گران اظهار می‌دارند که اگر تنها یک عامل وجود داشته باشد که وجه افتراق بین سازمان‌های موفق و ناموفق را مشخص می‌کند، آن عامل برنامه‌ریزی صحیح در سازمان است که باید توسط سیستم به صورت مناسب صورت پذیرد (الوانی،1387).

با توجه به نیاز رو به رشد و دستیابی به مزیت رقابتی، امروزه بسیاری از سازمان‌ها به سمت ایجاد تیم‌های کاری و سلسله مراتب یکنواخت حرکت کرده اند (آنتونی و هرتل[9]،2009). یافتن راه حل‌های خلاق و جدید برای مسائل پیچیده، هر روز دشوارتر می‌شود. افراد و بخش‌های سازمان‌ها دیگر به تنهایی قادر به حل مشکلات فرارو نیستند. ضرورت تشکیل تیم‌ها و کارگروهی در سازمان‌ها، اهمیت مطالعه بر روی مقوله کار تیمی را آشکار می‌سازد (ریموند[10]،2005 ).

هر چند برنامه‌ریزی، نوع ویژه‌ای از تصمیم‌گیری است که مدیر برای سازمان، آینده خاصی را مورد توجه قرار می‌دهد، اما باید توجه نمود که یک رویداد منحصر به فرد نیست که دارای یک ابتدا و انتهای مشخص باشد، بلکه یک فرآیند مستمر و دائمی و منعکس کننده تغییرات است. یکی از مهمترین ویژگی‌های یک رهبر و مدیر اثربخش در سازمان، به کارگیری مناسب یک استراتژی و شیوه برخورد در رقابت است که البته  این استراتژی باید توسط منابع اقتصادی و فنی آن سازمان و نیز به وسیله عوامل محیطی تعیین شود (استونر[11]،2000). استفاده از تیم ها در بسیاری از سازمان‌ها، به یک ویژگی اساسی تبدیل شده و درک مقدمات عملکرد تیمی برای موفقیت سازمان‌ها، امری حیاتی است(کوهن و بایلی[12]،1997).

صاحب‌نظران بر این باورند که با شدت گرفتن فشار رقابت، موفقیت سازمان در گرو کار تیمی خواهد بود. هنگامی که تلاش‌های افراد به طور منظم برای کسب هدف جمعی تلفیق می گردد، گفته می‌شود که آنان با هم همکاری می کنند. هرچه تلفیق تلاش‌ها بیشتر باشد، درجه همکاری بیشتر است. اعضای تیم، مسئولیت توأمان برای نتایج معین دارند واز تمام مهارت های اعضای تیم و نیز فراگرد اسرارآمیزی که هم افزایی را موجب می‌شود، بهره می گیرند(رضائیان،1391).

 تیم ها برای رسیدن به موفقیت، تحقق چشم انداز خردمندانه و نیل به اهداف سازمان، نیازمند رهبر می‌باشند. رهبر، نقش محوری در تعیین عملکرد گروهی ایفا می کند. سبک رهبری تیم، یک عامل موفقیت کلیدی برای اثر بخشی عملکرد گروهی است(ترنرو مولر[13]،2005).

با نگاهی به تحولات امروز می‌توان گفت که هیچ نهاد و دستگاهی به تنهایی صاحب تمامی منابع نیستند و بنابراین ملزم به تعامل و همکاری با سایر سازمان‌های رسمی و غیر رسمی برای افزایش کارایی و بازدهی عملکرد خود هستند و در صورتی‌که این همکاری دارای مولفه های اعتماد، همکاری، مشارکت، تعامل، تسهیل گری، شناخت متقابل و شبکه باشد منجر به هم افزایی خواهد شد. از نقطه نظر تامپسون به دلیل چالش های جهان آینده، تشکیل و نگهداری تیم های کـاری برای سازمان‌ها امری لازم و ضروری است (تامپسون[14]، 2002).

در دنیای امروز که حرکت به سمت کار تیمی و گروهی جزو ابتدایی ترین فاکتورهای سازمانی محسوب می‌شود، فعالیت جزیره‌ای در هر سازمانی بدون شک منجر به کاهش بهره‌وری در سیستم خواهد شد(اردلان،1394). از این رو، فدراسیون‌های ورزشی نیز باید حرکت به سوی هم‌افزایی فعال را در برنامه‌های راهبردی خود قرار دهند و زیرمجموعه خود را با هدف فعالیت‌های دسته جمعی که منجر به بهبود عملکرد خواهد شد، آشنا نمایند. بدون تردید گرایش به سوی تفکر جمعی در هر سازمانی موجب اثربخشی و کارایی خواهد شد. مهم‌ترین ویژگی هم‌افزایی در سازمان‌ها عبارت اند از:

  1. ایجاد هم افزایی در سازمان‌ها به توزیع همگون وهماهنگ بار فعالیت‌ها کمک می کند وتعادل سازمان را افزایش می دهد.
  2. هماهنگی فعالیت‌ها وعدم توزیع ناهمگون بار فعالیت‌ها بر دوش دیگر واحدها از دل‌زدگی اعضا و شکست فعالیت‌ها جلوگیری می‌کند.
  3.  هم‌افزایی در سازمان موجب جلوگیری از بروز بحران در سازمان می شود (وردی‌نژاد،1390).

داشبوردهای مدیریتی مکانیزم‌های نمایشی ساده، مختصر، واضح و شهودی برای نمایش ارائه اطلاعات دارد و راه‌حل جامعی برای کلیه سازمان‌ها و شرکت‌ها به‌منظور نظارت بر وضعیت موجود در واحدهای مختلف است (چانگ[15]، 2012) . داشبوردهای مدیریتی، نمایی از عملکرد سیستم است که مدیران سازمان را برای اندازه‌گیری، نظارت و مدیریت عملکرد سیستم به‌طور مؤثرتر توانا می‌کند (اکرسون[16]،18:2010) .

داشبوردهای مدیریتی ابزاری غنی از شاخص‌‍‌ها، گزارش‌ها و نمودارهایی می‌باشند که به‌صورت پویا عملکرد سازمان را نمایش می‌دهند تا مدیران سازمان بتوانند به استناد آن وضعیت سیستم را کنترل و نظارت نمایند و این امر موجب بهبود عملکرد سیستم می‌شود (ویلیامز[17]،13:2010). داشبوردهای مدیریتی مفیدترین ابزار برای تجزیه و تحلیل مدیریت عملکرد و نظارت بر فعالیت‌های سازمانی است(ولکو[18]،17:2010). داشبورد مدیریتی، تصویری از مهم‌ترین داده‌های مورد نیاز برای رسیدن به یک یا چند هدف است که برروی صفحه نمایش نمایش داده می‌شود؛ به طوری ‌که اطلاعات را با یک نگاه می‌توان نظارت و کنترل نمود (بیجیت باسیلواقلو[19]، 2012) .

از مهم‌ترین ویژگی‌های استقرار سیستم داشبورد مدیریتی در سازمان‌ها عبارت اند از :

1-    نظارت سریع و آسان بر عملکرد سازمان و فرآیندهای موجود؛

2-    صرفه‌جویی در زمان و هزینه در نتیجه بازخورد سریع اطلاعات؛

3-    ایجاد ارتباط ملموس با سازمان با مصورسازی اطلاعات و جذابیت برای مدیران؛

4-    کاهش بالقوه خطاهای تصمیم‌گیری در سازمان به‌دلیل تسلط بر اطلاعات موجود؛

5-     بهبود عملکرد سازمان در نتیجه اشراف مدیریت بر اطلاعات کامل سازمان (استفان فیو[20]،2015).

در سال‌های اخیر، فدراسیون‌های ورزشی در کشور تلاش‌های خوبی جهت بهبود وضعیت عملکردی خود نموده‌اند، اما عملکرد این فدراسیون‌ها از دیدگاه بسیاری از صاحب‌نظران و با توجه به نتایج آنها در عرصـه‌هـای بین‌المللی در سطح مناسبی قرار ندارد و همواره ضعف سیستم‌های مدیریتی در فدراسیون به عنـوان یکـی از مهـم‌ترین دلایل ضعف عملکردی فدراسیون در نظر گرفته شده است(عیدی،1390). در این راسـتا، مـی‌تـوان بـه لـزوم داشتن تفکر راهبردی، بازنگری در تشکیلات و ساختار فدراسیون‌ها و سرمایه‌گذاری شایسـته جهـت توسـعه فرهنـگ مشارکت در سازمان‌های ورزشی اشاره کرد (قالیباف، 1389).

در این پژوهش سعی شده است تا میزان قابلیت هم‌افزایی مدیران فدراسیون‌های ورزشی مشخص گردد. همچنین، میزان رابطه هم‌افزایی مدیریتی مدیران فدراسیون‌های ورزشی با بهبود عملکرد ورزش کشور، به صورت مدلی ارائه شود. این پژوهش در پی یافتن عوامل اثر گذار هم‌افزایی مدیریتی و بررسی متغیر های موثر بر بهبود عملکرد ورزش کشور است. دراین راستا، سوال اصلی این تحقیق این است که هم‌افزایی مدیریتی فدراسیون‌های ورزشی تا چه میزان می‌تواند بر بهبود عملکرد ورزش کشور موثر باشد. محقق در نظـر دارد مـدل مناسـبی از روابـط بـین متغیرهـای هم‌افزایی مدیریتی و بهبودعملکرد ورزش کشور ارائه نماید.

مرور پژوهش‌های انجام شده پیرامون بهبود عملکرد سازمانی حاکی از تأثیر مثبت و معنی‌دار اعتماد مدیران به کارکنان و زیرمجموعه خود (سلطانی، آقاجانی و سیفی، 1394؛ مانا، سنگوپتا و مزومدار[21]، 2016)، تأثیر مثبت و معنی‌دار مدیریت مشارکتی در سازمان و بهبود عملکرد سازمان (حسینی‌پور و فداکار، 1394؛ ریوون لی[22]، 2017)، تأثیر مثبت و معنی‌دار تعامل و همکاری مدیران سازمان با کارکنان در بهبود عملکرد سازمان (دهدشتی و مهدیه، 1393؛ هانگ تسای [23]، 2014)، رابطه مثبت و معنی‌دار تسهیل فرآیندهای سیستمی بر عملکرد سازمان (زمانی‌مقدم، پارسا و فتحی‌زاده، 1393)، رابطه مثبت و معنی‌دار شناخت مدیران سازمان از توانمندی‌های زیرمجموعه خود بر بهبود عملکرد سازمان (قلاوندی، کبیری و سلطان‌زاده ،1393؛ ماریانا[24]، 2017) و تأثیر مثبت و معنی‌دار ایجاد شبکه ارتباطی مدیران با زیرمجموعه بر بهبود عملکرد سازمان (مضروعی، 1394؛یلدریم[25]، 2014) می‌باشد.

پژوهش‌های انجام گرفته در حوزه مدیریت هم‌افزایی نشان می‌دهد که این موضوع از پیشینه پژوهشی زیادی در سازمان‌های ورزشی برخوردار نیست. عمده پژوهش‌های انجام ‌شده در زمینه بررسی سبک‌هـای مدیریت (مشارکتی و سنتی) با متغیرهایی چون: چابکی سازمانی، هـوش هیجـانی، عملکـرد بازاریـابی، بهـره وری منابع انسانی و استقرار مدل  EFQMسنجیده شده است. بررسی رابطه بین هر یک از آنها نشان می‌دهد که چه در داخل و چه در خـارج از کشـور مطالعـات انـدکی وجـود دارد و تحقیقـات انـدک انجـام شـده بیشـتر در حـوزه سازمان‌های غیر ورزشی می‌باشد و سازمان‌های ورزشی کمتر با رویکردی جامع مورد بررسی و پژوهش قرارگرفته‌اند (شعبانی‌بهار، گودرزی، هنری و مقصودی‌ایمن، 1393). علاوه بر این، مدل و ابزار مورد استفاده در این پژوهش تاکنون توسط محققان داخلی و خارجی بـرای بررسـی نقش مدیریت هم‌افزایی در فدراسیون‌های ورزشی مورد پژوهش قرار نگرفته و از این بعد، پـژوهش حاضر دارای نـوآوری است. بنابراین با عنایت به مراتب فوق، ضرورت مطالعه و بررسی مولفه‌های مدیریت هم‌افزایی بر بهبود عملکرد ورزش کشور در سطح فدراسیون‌های ورزشی بیش از پیش احساس می‌شود. به عبارت دیگر، این سوال مطرح می شود که آیا در صـورت داشتن فرهنگ کارگروهی و تیمی، بستر مناسب‌تری برای بهبود تفکر راهبردی فراهم می‌شود یا خیر؟

 

 

شکل 3:  مدل مفهومی پژوهش: ارتباط مؤلفه‌های هم افزایی مدیریتی با بهبود عملکرد ورزش کشور

 

در این الگو تأثیر مؤلفه‌های هم‌افزایی مدیریتی شامل «اعتماد، مشارکت، همکاری و تعامل، تسهیل‌گری، شناخت و شبکه» بر بهبود عملکرد ورزش مورد سنجش و ارزیابی قرار می‌گیرد.

روش شناسی پژوهش

این تحقیق از نظر هدف کاربردی و از لحاظ شیوه تحقیق در زمره تحقیقات پیمایشی است. ابزار اصلی گردآوری داده‌ها در این تحقیق، پرسش‌نامه بوده است که به صورت طیف 5 گزینه‌ای لیکرت تنظیم شده است. برای تعیـین اعتبـار مـدل اندازه‌گیری هـر یـک از ابعـاد پرسش‌‌نامه از روش تحلیـل عـاملی تأییـدی و بـرای تعیـین پایـایی از همسانی درونی ابزار به روش آلفای کرونباخ استفاده شده است. روایی ابزار نیـز از طریـق مراجعـه خبرگان تأیید شد. پرسش‌نامه محقق‌ساخته «هم‌افزایی ‌مدیریتی» و پرسش‌نامه «بهبودعملکردسازمانی» (سونگ[26]، 2008) با روایی سازه از طریق تحلیل عاملی تاییـدی (CFA) و پایـایی پرسش‌نامه «بهبودعملکردسازمانی»(89/0) و پرسش‌نام هم‌افزایی مدیریتی (86/0) با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ تعیـین گردیـد. پرسش‌نامه‌ این تحقیق از دو بخش تشکیل شده است: بخش اول شامل 6 مؤلفه «اعتماد، مشارکت، همکاری و تعامل، تسهیل‌گری، شناخت‌ متقابل و شبکه» و 38 گویه جهت تعیین هم‌افزایی مدیران فدراسیون‌های ورزشی و بخش دوم پرسش‌نامه دارای 4 مؤلفه «کارایی، اثربخشی، کیفیت و کمیت» و 32 گویه برای اندازه‌گیری میزان بهبود عملکرد تدوین شده است. تجزیه و تحلیل داده‌های این تحقیق بـا استفاده از نرم افزار اسمارت پی‌ال‌اس انجام شد.

جامعه آماری این پژوهش 50 نفر از مدیران فدراسیون‌های ورزشی می‌باشند که به موضوع کارتیمی و گروهی آشنایی کامل و از هم‌افزایی مدیریتی نیز درک کاملی داشتند. در این تحقیق تأثیر مؤلفه‌های هم‌افزایی مدیریتی شامل «اعتماد، مشارکت، همکاری و تعامل، تسهیل‌گری، شناخت‌ متقابل و شبکه» به‌عنوان متغیر مستقل و بهبود عملکرد ورزش به‌عنوان متغییر وابسته مورد سنجش قرار می‌گیرد و اثر یک‌به‌یک مؤلفه‌ها هم‌افزایی مدیریتی بر بهبود عملکرد ورزش کشور بررسی می‌شود که بر این اساس شش فرضیه تنظیم می‌گردد. با توجه به اینکه هدف این تحقیق، بررسی تأثیر هم‌افزایی بر بهبود عملکرد فدراسیون‌های ورزشی کشور می‌باشد، از طریق آماره کولموگروف-اسمیرنف[27](K-S) نرمال بودن مشاهدات مورد بررسی قرار گرفته است.

جدول2: نتایج نرمال بودن داده ها

 

هم‌افزایی مدیریتی

بهبود عملکرد ورزش

تعداد نمونه

50

50

میانگین

20/191

08/102

انحراف معیار

00/47

00/26

سطح معناداری

001/0

001/0

 

یافته های جدول فوق نشان می دهد که مشاهدات مربوط به پرسش‌نامه های تحقیق غیرنرمال است به عبارت دیگر، سطح معناداری مربوط به آزمون مذکور کمتر از 05/0 می باشد. لذا فرض صفر در آزمون کولموگروف اسمیرنف رد شده یا به‌عبارت دیگر فرض غیرنرمال بودن مشاهدات با اطمینان 95/0 پذیرفته می‌شود.

 

 

 
   

 

 

 

نمودار 1: ضرایب تعیین مدل اصلی پژوهش(اثرمؤلفه‌های هم‌افزایی بر بهبود عملکرد)

 

ضریب تعیین، مهم‌ترین معیاری است که با آن می­توان رابطه بین یک یا چند متغیر مستقل و  متغیر وابسته را توضیح داد. این ضریب بیان کننده درصد تغییرات متغیر وابسته به وسیله متغیرهای مستقل می­باشد. با توجه به شکل مدل ساختاری برازش شده تحقیق (نمودار 1) ، ضریب تعیین مدل اصلی پژوهش  برای متغیر بهبود عملکرد، برابر با 450/0 می­باشد که بیانگر این است که 45 درصد تغییرات متغیر وابسته­ بهبود عملکرد توسط متغیرهای هم­افزایی تبیین می­شود. در مدل فوق 55 درصد تغییرات مربوط به پارامترها و عواملی هستند که در این مدل و الگو در نظر گرفته نشده‌اند؛ عوامل و پارامترهایی چون مهارت های فردی مدیران فدراسیون‌های ورزشی، تجهیزات و امکانات فدراسیون‌ها، زیرساخت‌های فناوری و سایر متغییرهایی که در این الگو اثرگذارند.

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار2: نتایج آزمون تی مدل اصلی پژوهش (اثرمؤلفه‌های هم‌افزایی بر بهبود عملکرد)

 

نمودار،1 نتایج آزمون t مدل پژوهش را نشان می­دهد. منظور از ضرایب مسیر همان β استاندارد شده در رگرسیون خطی می­باشد. ضرایب مسیر باید از لحاظ بزرگی، علامت و معناداری مورد بررسی قرار بگیرند. ضرایب مسیر مثبت نشان دهنده روابط مستقیم بین متغیرهای پنهان درون زا و برون زا می­باشند. در مقابل، ضرایب مسیر منفی (بتای منفی) نشان دهنده رابطه معکوس بین متغیرهای پنهان درون زا و برون زا       می­باشد(محسنین و اسفیدانی ،1393).

مدل کلی تحقیق، شامل هر دو بخش مدل اندازه­گیری و ساختاری می­شود و با تأیید برازش آن، بررسی برازش در یک مدل کامل می­شود. برای بررسی برازش مدل کلی تنها یک معیار به نام Gof (شاخص نیکویی برازش) استفاده می­شود. با توجه به سه مقدار 01/0، 25/0 و 36/0 که به عنوان مقادیر ضعیف، متوسط و قوی برای Gof معرفی شده است و حصول مقدار 632/0 برای Gof برازش بسیار مناسب مدل کلی را تأیید می­کند.

یافته‌های پژوهش

در جدول 1، مدل و الگوی فرآیند طراحی داشبورد مدیریتی و زیرفرآیندهای آن در جهت بهبود عملکرد فدراسیون‌های ورزشی تدوین شده است و مطابق این جدول می‌توان یک سیستم داشبورد مدیریتی در جهت اطلاع و آگاهی مدیران فدراسیون از عملکرد خود و سایر فدراسیون‌های ورزشی با رویکرد توانمندسازی مدیران با استفاده از فناوری نوین طراحی و مدل‌سازی نمود. هدف و رویکرد اصلی داشبورد مدیریتی در فدراسیون‌های ورزشی ارزیابی مستمر و پایش وضعیت موجود در قیاس با سایر فدراسیون‌های ورزشی است.

جدول 1: سلسله مراتب و فرآیندهای طراحی داشبورد مدیریتی در فدراسیون‌های ورزشی

 

فرآیند

زیرفرآیند

گام اول

نیازسنجی

نیازسنجی و طرح توجیهی اولیه(الگوریتم اولیه)

امکان‌سنجی

سنجش میزان آمادگی فدراسیون(سخت‌افزاری و نرم‌افزاری)

گام دوم

برنامه‌ریزی

برنامه‌ریزی اولیه در زمینه نیازهای فدراسیون به فیلدهای اطلاعاتی

تحلیل وضعیت

تجزیه و تحلیل فیلدهای معرفی شده و بازنگری فرم‌های اطلاعاتی

طراحی

شناسایی شاخص‌های کلیدی مورد نیاز داشبورد برای فدراسیون

گام سوم

فرآیندهای

الویت‌بندی فرآیندها و طراحی الگوریتم نهایی

فدراسیون‌ها

تهیه و جاری‌سازی دستورالعمل‌ها و فرم‌های مورد نیاز فدراسیون‌ها

طراحی

طراحی پایگاه داده بر مبنای سیستم‌های مبتنی بر ساختار وب‌بیس

گام چهارم

سیستم داشبورد

طراحی نرم‌افزار نهایی و بر مبنای سیستم‌های نوین و هوشمند

مدیریتی

طراحی بخش گزارشات کاربردی مبتنی بر داشبورد مدیریتی

گام پنجم

استقرار و

آماده‌سازی سرور مرکزی و پشتیبان برای پایگاه داده و فراداده

پیاده‌سازی

آموزش مدیران و کاربران نهایی سیستم

گام ششم

ارزیابی

سنجش میزان موفقیت سیستم و بازخورد داشبورد برای مدیران فدراسیون

تحلیل وضعیت

ارزیابی نرم‌افزار در زمینه کاربرپسندبودن و کاربردی بودن

گام هفتم

نگهداری

آموزش مستمر مدیران و کاربران و به‌روزرسانی سیستم

توسعه سیستمی

توسعه و تکامل نرم‌افزار و رفع نقاط ضعف سیستمی

 

جدول فوق مراحل پیاده‌سازی سیستم داشبورد مدیریتی از مرحله نیازسنجی تا استفاده کاربردی جهت استقرار در فدراسیون‌های ورزشی نشان می‌دهد. در گام نخست، اطلاعات ضروری از فدراسیون‌های ورزشی استخراج و تجزیه و تحلیل می‌گردد. در گام‌های بعدی و نهایی طراحی نرم‌افزار مطابق فن‌آوری نوین پیاده‌سازی و جهت استقرار و استفاده در فدراسیون‌های ورزشی آماده ‌می‌شود . اطلاعات ثبت شده فدراسیون‌های ورزشی در دسترس مدیران فدراسیون قرار می‌گیرد و هر لحظه امکان پایش وضعیت موجود امکان‌پذیر است. این سیستم قابلیت هوشمندسازی را هم دارد که وابسته به اطلاعات و آمار دقیق فدراسیون‌ها می‌باشد و در مرحله حرفه‌ای قادر به پیش‌بینی وضعیت فدراسیون‌ها از لحاظ عملکردی خواهد شد.

77%

 

 

شکل 1: نمودار فرآیند مدل‌سازی و الگوی طراحی سیستم داشبورد مدیریتی

شکل 2: مدل داشبورد مدیریتی

شکل 1 نمودار فرآیندی طراحی سیستم داشبورد مدیریتی فدراسیون‌های ورزشی را نشان می‌دهد. این نمودار چرخه طراحی و تدوین سیستم داشبورد هوشمند(Smart Dashboard) را نمایش می‌دهد. این چرخه فرآیندی موجب می‌شود تا سیستم داشبورد مدیریتی همواره نسبت به نیازهای فدراسیون فعال باشد. در این مدل مفهومی مدیران فدراسیون‌های ورزشی می‌توانند وضعیت فدراسیون خود و سایر فدراسیون‌های ورزشی را در هر لحظه پایش و نقاط ضعف و قوت خود را به‌راحتی شناسایی نمایند که این امر موجب ارزیابی مستمر عملکرد در فدراسیون‌ها شده و به چرخه بهبود عملکرد ورزش کشور کمک شایانی می‌کند. استقرار و پیاده‌سازی داشبورد مدیریتی در فدراسیون‌های ورزشی با گرایش به سوی فن‌آوری نوین در جهت بهینه‌سازی سیستم ارزیابی مستمر و با هدف نظارت و کنترل سازمان امری ضروری و اجتناب‌ناپذیر است. استقرار سیستم داشبورد مدیریتی در فدراسیون‌های ورزشی ابزاری قدرتمند برای مدیران ورزشی کشور است که به مدیران اجازه می‌دهد بر عملکرد زیرمجموعه خود به‌طرز شگفت‌انگیزی نظارت و کنترل نمایند. این مدل نظارت در سازمان که بر مبنای فن‌آوری نوین اجرا می‌شود، تجزیه و تحلیل و بررسی چالش‌های سیستم را نیز به‌خوبی پوشش می‌دهد و راهکارهایی کاربردی و هوشمند جهت رفع موانع و مشکلات آینده مدیران فدراسیون‌های ورزشی ارائه خواهد کرد. مدل‌های خروجی سیستم داشبورد مدیریتی در فدراسیون‌های ورزشی بر مبنای فرآیندها و نیازهای جاری و آینده‌نگرانه و ارزیابی مستمر فعالیت‌های سایر فدراسیون‌های ورزشی می‌باشد  که می‌تواند راهکار مفیدی برای ارتقای عملکرد فدراسیون‌ها ورزشی  با هدف بازنگری فعالیت‌ها و ارتقای وضعیت موجود باشد.

 در شکل 2، نمونه خروجی و کاربردی سیستم داشبورد مدیریتی که بر مبنای چرخه فرآیند مدل‌سازی داشبورد در فدراسیون‌های ورزشی طراحی شده نمایش داده می‌شود. این نمونه به‌خوبی برای مدیران فدراسیون‌های ورزشی گویاست. آنها از این طریق همواره از وضعیت فدراسیون خود در مقایسه با وضعیت ورزش کشور مطلع خواهند شد و این امکان را دارند که با یک نگاه سریع اقدام مؤثری جهت کنترل وضعیت جاری خود انجام دهند و از وخیم‌شدن اوضاع جلوگیری نمایند- این مهم از اهداف اصلی استقرار سیستم‌های داشبورد مدیریتی در فدراسیون‌های ورزشی می‌باشد.

درشکل 3، مدل مفهومی مدیریت‌هم‌افزایی که شامل اثر مستقیم مولفه‌های «اعتماد، مشارکت، همکاری و تعامل، تسهیل‌گری، شناخت ‌متقابل و شبکه» بر روی متغیر بهبود عملکرد می‌باشد، نشان داده ‌شده ‌است. در جدول 3، مدل ساختاری مدیریت‌هم‌افزایی که شامل اثر مستقیم مولفه‌های «اعتماد، مشارکت، همکاری و تعامل، تسهیل‌گری، شناخت ‌متقابل و شبکه» بر روی متغیر بهبود عملکرد می‌باشد، نشان داده شده است. در صورتی‌که مقدار t بزرگتر از 5 یا کوچکتر از  5-  باشد، در سطح خطای (01/0) رابطه معنادار مثبت یا منفی خواهد بود.

جدول 3 :مقادیر مدل اثر مستقیم مؤلفه‌های هم‌افزایی مدیریتی بر بهبود عملکرد ورزش

مسیر مستقیم

ضریب مسیر

سطح معناداریP

عدد معناداری

ضریب همبستگیα

نتیجه

اعتماد  ß بهبود عملکرد

374/0

000/0

609/8

53/0

تأیید

مشارکت  ß بهبود عملکرد

223/0

000/0

764/7

196/0

تأیید

تعامل و همکاری  ß بهبود عملکرد

229/0

000/0

497/7

291/0

تأیید

تسهیل‌گری ß بهبود عملکرد

196/0

000/0

634/6

211/0

تأیید

شناخت ß بهبود عملکرد

236/0

000/0

732/7

314/0

تأیید

شبکه ß بهبود عملکرد

236/0

000/0

865/5

209/0

تأیید

نتایج به‌دست‌آمده از مدل ساختاری (جدول فوق) نشان می‌دهد، مؤلفه‌های اعتماد مدیران بر بهبود عملکرد
(β برابر37/0وt برابر 61/8 و P کمتراز 01/0) ، مشارکت مدیران بر روی بهبود عملکرد (β برابر22/0وt برابر 77/7 و P کمتراز 01/0)  و تعامل وهمکاری مدیران فدراسیون‌ بر روی بهبود عملکرد ورزش کشور  (β برابر23/0وt برابر 76/7 و P کمتراز 01/0) و تسهیل‌گری بر بهبودعملکرد(β برابر20/0وt برابر 63/6 و P کمتراز 01/0) وشناخت‌ مدیران فدراسیون‌ها از توانمندی سایر فدراسیون‌ها  بر بهبودعملکرد(β برابر24/0وt برابر 73/7 و Pکمتراز 01/0) و شبکه ارتباطی بین فدراسیون‌های ورزشی بر بهبودعملکرد ورزش کشور (β برابر24/0وt برابر 87/5 و Pکمتراز 01/0) اثر مستقیم و معنی‌داری دارند.

بحث و نتیجه‌گیری

هدف این پژوهش، بررسی تأثیر مؤلفه‌های هم‌افزایی مدیریتی شامل «اعتماد، مشارکت، تعامل و همکاری، تسهیل‌گری، شناخت و شبکه» بر بهبود عملکرد فدراسیون‌های ورزشی و ارتقای ورزش کشور می‌باشد.

در مورد فرضیه اول این پژوهش که به بررسی تأثیر اعتماد بین فدراسیون‌های ورزشی بر بهبود عملکرد ورزش کشور می‌پردازد، نتایج با پژوهش‌های سلطانی، آقاجانی وسیفی(1394)، دهشیری(1393) و فرجیان(1392)، مانا، سنگوپتا و مزومدار[28](2016) و وی، ونگ و لی[29](2012) که به بررسی نقش اعتماد در بهبود عملکرد سازمان پرداخته‌اند، همخوان است. آنها بیان می‌کنند که اعتماد یکی از جنبه های مهم روابط انسانی است و زمینه­ساز مشارکت و همکاری میان اعضای جامعه می­باشد. اعتماد،  مشارکت را در زمینه­های مختلف اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و فرهنگی سرعت می بخشد و تمایل افراد را برای همکاری با گروه­های مختلف جامعه افزایش می­دهد. با اعتماد، روابط اجتماعیِ محکم و صلح­آمیز حفظ می­شود که این­ها به نوبه خود، پایه و اساس رفتارهای جمعی و همکاری­های سازنده هستند. در این پژوهش از میان دیدگاه­های مطرح شده در مورد ابعاد اعتماد، دیدگاه رابینز[30] (1393) و برای نشان دادن تأثیر اعتماد متقابل بر عملکرد از مدل کریتنر[31](1384) استفاده گردیده است. با تحلیل­های آماری انجام شده بر روی داده­های گردآوری شده، این نتیجه حاصل گردید که بین ابعاد اعتماد و عملکرد رابطه معناداری وجود دارد.

فرضیه دوم پژوهش که به نقش مشارکت مدیران فدراسیون‌های ورزشی بر بهبود عملکرد ورزش کشور می‌پردازد با نتایج پژوهش‌های دونالدپاتون[32](2018) و ریوون لی[33](2017) و حسینی‌پور و فداکار(1394) و کاظمی و درخشیده(1393) و توکلی و اعتمادی(1386) همخوانی دارد. همگی بیان نموده‌اند که مشارکت یک درگیری ذهنی و عاطفی اشخاص در موقعیت‌های گروهی است که آنان را برمی‌انگیزد تا برای دستیابی به هدف های گروهی یاری دهند و در مسئولیت کار شریک شوند. مشارکت مدیران و کارکنان سازمان موجب خواهد شد تا افراد مسؤلیت بیشتری را در دستیابی به اهداف و برنامه های تدوین و تنظیم شده از خود نشان دهند و در نتیجه سازمان را با احتمال موفقیت بیشتری مواجه سازند.

 فرضیه سوم پژوهش پیرامون تأثیر تعامل و همکاری مدیران فدراسیون‌های ورزشی در بهبود عملکرد ورزش کشور با پژوهش‌های دهدشتی و مهدیه(1393) و عباس‌پور و باروتیان(1388) و هانگ تسای[34](2014) و براون[35] ( 2012) هم‌راستا می‌باشد. آنها بیان نموده‌اندکه  از جمله فرآیندهای مـؤثر در بهبـود عملکـرد سـازمانی، تعامل و همکاری و ارتباطات اثربخش است که در صورت بهره‌مندی از معیارهای اثربخشی مـی‌توانـد نقـش چـشم‌گیری در عملکرد سازمانی داشته باشد.

فرضیه چهارم پژوهش که به بررسی تأثیر تسهیل‌گری مدیران فدراسیون‌های ورزشی در بهبود عملکرد ورزش کشور می‌پردازد با نتایج پژوهش‌های زمانی‌مقدم، پارسا و فتحی‌زاده (1393) و بهرامی و پارسا(1391) و زیمرمن و ایوانس[36] (1993) همخوانی دارد. آنها به نقش بسیار مهم تسهیل شرایط و مقررات و قوانین سازمان در جهت بهبود عملکرد سازمان و تسهیل مشارکت افراد و سایر سازمان‌ها  پرداخته‌اند و بیان نمودند که تسهیل‌گری راهی است برای رهبری سازمان بدون این که زمام امور به دست شخص خاصی گرفته شود. وظیفه تسهیل‌گر، آماده کردن دیگران برای به عهده گرفتن مسوولیت و رهبری است.

فرضیه پنجم پژوهش که به بررسی تأثیر شناخت مدیران فدراسیون از توانمندی سایر فدراسیون‌های ورزشی در بهبود عملکرد ورزش کشور می‌پردازد با پژوهش‌های قلاوندی، کبیری و سلطان‌زاده (1393) و رفیعی و زاهدی(1391) و ماریانا[37] (2017) و زولتان[38](2014) هم راستاست. همگی بیان نمودند که همدلی و شناخت متقابل، قابلیت ارزشمندی است که با ایجاد اعتمادی دوجانبه، فرآیند یادگیری- یاددهی را برای هر دو طرف لذت بخش می کند.

فرضیه ششم پژوهش که به بررسی تأثیر ارتباط و شبکه ارتباطی مدیران فدراسیون در بهبود عملکرد ورزش کشور می‌پردازد با پژوهش‌های چوپانی، خوران و غلام‌زاده(1394) و غضنفری و مضروعی(1394) و کرمی و رنجبر(1393) و زونن و درمیر[39](2017) و یلدریم[40] (2014)  همخوانی دارد. آنها بیان نمودند سازمان‌هایی که تأکید بیشتری بر ارتباطات سازمانی اثربخش و اعتماد سازمانی دارند نسبت به دیگر سازمان‌ها موفق‌ترند. بنابراین لازم است ارتباطات سازمانی اثربخش گردد تا هدف‌های سازمانی محقق شود.

باتوجه به مطالب ذکرشده، می‌توان نتیجه گرفت هم‌افزایی بین‌سازمانی در فدراسیون‌های ورزشی، یک جانشین مؤثر و مکمل برای به‌کارگیری توانمندی‌های بیشتر در جهت بهبود  عملکرد ورزش کشور می‌باشد و بدون تردید هم‌افزایی مدیریتی در بهبود عملکرد و ارتقای توانمندی فدراسیون‌های ورزشی و در نتیجه رشد ورزش کشور نقش اساسی دارد. در فدراسیون‌های ورزشی که در توسعه و تعمیم ورزش کشور جایگاه نخست را دارند، به‌کارگیری روش‌های نوین در فدراسیون‌های ورزشی از طریق مدیریت هم‌افزایی بویژه استفاده از فن‌آوری نوین و استقرار سیستم‌های داشبورد مدیریتی با رویکرد ارزیابی‌مستمر و عملکرد بهینه و تأمین خواسته‌های جامعه ورزشی کشور امری اجتناب‌ناپذیر می‌باشد.

همچنین موفقیت در حوزه تفکر راهبردی مستلزم این است که مدیران فدراسیون‌های ورزشی یاد بگیرند که چگونه موارد پیچیده و متناقض را از طریق گفتگو با یکدیگر کشف کنند و از مزیت پتانسیل هم‌افزایی چندین فکر به جای یک‌ فکر برخوردار گردند. مدیرانی که به قابلیت تفکر راهبردی مجهز باشند، قادرند با ایجاد هم‌افزایی و ترکیب استعدادهای موجود، راهکارهایی خلاقانه برای موفقیت سازمان بیابند (شعبانی‌بهار، گودرزی، هنری و مقصودی‌ایمن، 1393). بنابراین مدیران فدراسیون‌های ورزشی با به‌کارگیری هم‌افزایی مدیریتی و مؤلفه‌های آن و استقرار سیستم‌های داشبورد مدیریتی، ضمن ارتقای عملکرد سازمانی خود و دستیابی به اهداف سازمانی، می‌توانند از امتیازاتی چون: آگاهی مستمر از عملکرد فدراسیون، کاهش چشم‌گیر هزینه‌ها، ارائه خدمات شایسته در زمان مناسب، ارتقای مهارت تیمی و گروهی در زیرمجموعه فدراسیون و درنتیجه بهبود عملکرد ورزشی برخوردار شوند.

در بررسی‌های انجام گرفته، مشخص شد که بیشتر فدراسیون‌های ورزشی فاقد سیستم‌های داشبورد مدیریتی بر پایه ارزیابی مستمر و اطلاع و آگاهی از عملکرد سایر فدراسیون‌های ورزشی می‌باشند. این رویکرد که از تفکر سنتی نشأت می‌گیرد می‌تواند نقطه ضعف بزرگی برای سازمان‌هایی باشد که اهداف راهبردی، منابع‌مالی و انسانی، امکانات و تجهیزات و منافع مشترک دارند. بدون شک فدراسیون‌هایی ورزشی با اصرار بر فعالیت به شکل کنونی بدون هم‌افزایی مدیریتی و عدم استقرار و استفاده از فن‌آوری نوین به‌ویژه داشبورهای مدیریتی، در آینده چالش‌هایی زیادی در پیش‌رو خواهند داشت.

 

  • منابع

    • اردلان، محمدرضا و اسکندری، اصغر. (1394). «تأثیر مؤلفه‌های رهبری تیمی عمل‌محور بر توسعة هم‌افزایی تیمی با نقش میانجی یادگیری‌فردی و مهارت های‌تیمی». مجله مدیریت فرهنگ سازمانی. دوره13. شماره4.
    • الوانی، مهدی. (1387). مدیریت برون‌سپاری راهی به‌سوی توسعه. تهران: انتشارات مبتکران
    • استونر، جیمز.(1382). مدیریت. پارساییان و اعرابی. تهران: دفتر نشر پژوهش‌های فرهنگی
    • پارکینسون، نورث‌ کوت.(1386). اندیشه‌های ‌بزرگ در مدیریت. مهدی ایران ‌نژاد پاریزی. تهران: مدیران
    • جوانمرد، حبیب‌اله و سخایی، فاطمه. (1383). «بررسی رابطة بین مهارت های فردی، یادگیری سازمان، نوآوری و عملکرد سازمانی در صنایع کوچک و متوسط استان‌مرکزی». مجله بصیرت. دوره 16. شماره 44.
    • چانگ، ریچارد. (1381). راز موفقیت کارتیمی. سید امین ‌اله علوی و همکاران. انتشارات مدیریت دولتی
    • خاکی، غلامرضا. (1379). روش تحقیق در مدیریت. تهران: مرکز انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی
    • دهشیری، محمدرضا. (1393). «جایگاه هم‌افزایی در توسعه اجتماعی کشور». مطالعات توسعه اجتماعی ایران. سال ششم . شماره 2.
    • رابینز، استیفن پی. (1393). رفتار سازمانی. مهدی زارع. جلد اول، تهران
    • رضائیان، علی. (1391). تیم‌سازی در قرن بیست و یکم. مرکز تحقیق وتوسعه علوم انسانی. تهران
    • عیدی، حسین. (1390). «طراحی الگوی اثربخشی فدراسیون‌های ورزشـی منتخـب برمبنـای چهـارچوب ارزش های رقابتی». دانشکده تربیت بدنی و علوم ورزشی گیلان.
    • فلاح‌کاظمی، مریم؛ قلی‌پور، نگار و عیدی، حسین. (1396). «اولویت بندی عوامل موثر بر وجود صندلی‌های خالی در استادیوم فوتبال با استفاده از روش TOPSIS» . نشریه مطالعات مدیریت ورزشی. شماره 43.
    • قالیباف، محمد باقر. (1389). نگاه راهبردی به نظام ورزش در کشور از برنامـۀ پیشـرفت و عـدالت.  نگارستان حامد
    • نظری، رسول؛ احسانی، محمد؛ اشرف گنجویی، فریده و قاسمی، حمید. (1391). «اثرات مهارت های ارتباطی و ارتباط بین فردی بر اثربخشی سازمانی مدیران ورزشی ایران». مجله مطالعات مدیریت ورزشی. شماره 16.
    • مرادی، علی‌رضا؛ کاوسی، اسماعیل و قیومی، عباسعلی. (1394). «طراحی الگوی هم افزایی فرهنگی در ایران». مطالعات راهبردی جهانی شدن. سال ششم، شماره 18.
      • Arefi M, Shohodi M, Zandi K. (2012). “The correlation between organizational citizenship behavior and teamwork (A case study of university employees Kurdistan)”. Quarterly Journal of Career & Organizational Counseling, 4 (12):31-49.
      • Antoni, C. and Hertel, G. (2009). “Team processes, their antecedents and consequences: Implications for different types of teamwork”.European Journal of Work and Organizational Psychology, 18 (3), 253 – 266.
      • Braun, ‎F.‎C.; ‎Avital, ‎M.;‎ Martz,‎ B. ‎(2012).‎“Action-centered team leadership influences more‎ than‎ performance”.Team Performance Management, 18(3/4), 176 – 195.
      • Cohen, S.G. and Bailey, D.E. (1997). “What makes teams work? Group effectiveness research from the shop floor to the executive suite”. Journal of Management, Vol. 23 No. 3, pp. 239-90.
      • Fallah Kazemi, M., Gholipour. N., & Eidi, H. (2017). “Prioritize the Factors Affecting the Existence of Empty Seats in a Football Stadium, Using TOPSIS”. Sport Management Studies, 9(43), 237-56.
      • Fang, T.J., & Ying, G.T. (2015). Unions and fi rm innovation in China : Synergy or strife ?
      • Hackman, J. R. (2002). Leading teams: Setting the stage for great performances. Boston, MA: Harvard Business School Press
      • Huang, C.T.;‎ Tsai,‎ K.‎ H.‎ (2014).‎“Synergy,‎environmental‎ context,‎and ‎new‎ product‎ performance:‎ A‎ review‎ based‎ on‎ manufacturing‎ firms”.Industrial Marketing Management, 43, 1407–1419.
      • Galavandi H., Kabiri A., Soltanzadeh, V. (2014). “A Study of the relationship between Social rresponsibility and tteamwork among the staff of Urmia University”. Journals of Applied Sociology. ; 25 (1) :111-120.
      • Hughes, A. M., Gregory, M. E., Joseph, D. L., Sonesh, S. C., Marlow, S. L., Lacerenza, C. N., ... Salas, E. (2016). “Saving lives: A meta-analysis of team training in healthcare”. Journal of Applied Psychology, 101, 1266–1304.
      • Khorasani, A., maleki, H., Maarefvand, Z. (2013). “Diversity management role in improving the quality of teamwork; reflecting the experience of working teams SAPCO”. Biennial Journal of Management and Planning in Educational Systems; 6 (10): 9-26.
      • Kozlowski, A. et al. (1996) “Dynamic Theory of Leadership and Team Effectiveness”. personal and human resource management, Vol. 14, pp: 253-305.
      • Lee, Ryeo-Won & Lee, Jong-Ho & Garrett, Tony. (2016). “A study of synergy effects of innovation on firm performance”. 1659-1660. 10.15444/GMC2016.11.08.03.
      • Ören, Tuncer & Yilmaz, Levent. (2012). “Synergies of simulation, agents, and systems engineering”. Expert Syst. Appl.. 39. 81-88. 10.1016/j.eswa.2011.06.038.
      • Salas, E., Shuffler, M. L., Thayer, A. L., Bedwell, W. L., & Lazzara, E. H. (2015). “Understanding and improving teamwork in organizations: A scientifically based practical guide”. Human Resource Management, 54(4), 599–622.
      • Trent,‎ R.‎ J.‎ (2004).‎ “Team‎ leadership‎ at‎ the‎ 100-foot‎ level”. Team Performance Management
      • Turner, J.R. & Mϋller, R. (2004). “Communication and Co-Operation on Projects between the Project Owner as Principal and the Project Manager as Agent”. European Management Journal, Vol. 22, No. 3: 327–336. Management, 37(2), 438 – 453.
      • Walumbwa, F. O.; Avolio, B. J.; Gardner, W. L.; Wernsing, T. S. & Peterson, S. J. (2008). “Authentic Leadership: Development and Validation of a Theory-Based Measure”. Journal of Management, 34 (1), 89-126
      • Zoltan,‎ R.‎ C.‎ (2014).‎ “Synergy‎ effects‎ in‎ work‎ teams”. Network Intelligence Studies,1(3), 122.