تعیین رابطه بین مدیریت مربی گرا و عملکرد کارکنان وزارت ورزش و جوانان

نوع مقاله : مقاله پژوهشی

نویسندگان

1 استاد تمام، گروه تربیت بدنی، دانشگاه بوعلی سینا، همدان

2 استادیار، گروه تربیت بدنی، دانشگاه پیام نور(نویسنده مسئول) E-mail:heidar_ss@yahoo.com

3 استاد تمام، گروه تربیت بدنی، دانشگاه پیام نور

4 دانشیار، گروه تربیت بدنی، دانشگاه پیام نور

چکیده

هدف از این پژوهش، تعیین رابطه بین مدیریت مربی گرا با عملکرد کارکنان وزارت ورزش و جوانان است. جامعه آماری تحقیق، کلیه کارشناسان حوزه ستادی وزارت ورزش و جوانان دارای حداقل مدرک فوق دیپلم به تعداد 400 نفر بودند که براساس جدول مورگان تعداد 200 نفر به عنوان نمونه آماری با روش نمونه گیری تصادفی طبقه ای انتخاب شدند. روش انجام این پژوهش از نوع کاربردی و توصیفی همبستگی می­باشد.  برای جمع آوری داده ها از دو پرسشنامه سنجش مهارت های مربی گری (درجه مربی گرایی) مک لین و همکاران و خودارزیابی عملکرد استفاده شده است. روایی صوری و محتوایی پرسشنامه­ها با نظر 15 تن از اساتید مدیریت ورزشی در سال 1391 مورد تأیید قرار گرفت. همچنین، ضریب آلفای کرونباخ برای پرسشنامه  مدیریت مربی گرا 89/0 و برای پرسشنامه عملکرد 91/0 به دست آمد.  از آمار توصیفی و آمار استنباطی نظیر کولوموگروف – اسمیرنوف ، آزمون دو جمله­ای، ضریب همبستگی اسپیرمن و معادلات ساختاری برای تجزیه و تحلیل داده­ها، با نرم افزار لیزرل و spss17   استفاده شد . نتایج تحقیق نشان داد که وضعیت مربی گرایی وزارت و عملکرد کارکنان در حد مناسب است و بین ابعاد مربی گرایی و نیز بین مدیریت مربی گرا و عملکرد کارکنان رابطه معنی ­داری وجود دارد. همچنین، براساس معادلات ساختاری رویه تیمی و ارجحیت فرد نسبت به وظیفه، بیشترین اثرگذاری را بر عملکرد دارند.

کلیدواژه‌ها


تعیین رابطه بین مدیریت مربی گرا و عملکرد کارکنان وزارت ورزش و جوانان

 

غلامرضا شعبانی بهار[1]

حیدر حسینی[2]

ابوالفضل فراهانی[3]

 لقمان کشاورز[4]

تاریخ دریافت مقاله: 20/3/1393

                                                                                                                          تاریخ پذیرش مقاله:27/5/1393

 

 

مقدمه

عملکرد سازمانی، یکی از مهم ترین سازه های مورد بحث در پژوهش های مدیریتی است و بدون شک، مهمترین معیار سنجش موفقیت سازمان ها به حساب می آید .طی قرن های گذشته، اثر سبک های مدیریتی بر روی عملکرد سازمان به عنوان یک موضوع جالب در میان دانشگاهیان و مدیران سازمان ها بوده است. شاید بتوان علت را در این دانست که همه معتقدند مدیر می تواند بر عملکرد سازمان بسیار موثر باشد که امروزه با توجه به رشد علوم رفتاری واژه "رهبری" را برای آن به کار می برند. به عنوان مثال، زاچاراتوس[5] (2000) در تحقیقات خود بیان می دارد که نوع سبک رهبری مدیر در سازمان، اهمیت ویژه ای در کسب اهداف دارد و این خود به صورت غیر مستقیم به عملکرد کارکنان بر می گردد.  طبق مطالعات کینینگهام[6] و همکارانش(2006) وجود سیاست های عادلانه و سبک های مدیریتی مناسب از جنبه های مهم در عملکرد کارکنان است.  به عنوان مثال، مشارکت کارکنان در تصمیم گیری ها، تسهیل روابط باز بین مدیر و کارکنان و وجود تیم های کاری بر تعهد و عملکرد کارکنان موثر است(ایتون و گوردون[7]، 1992). دیویدسون[8]  و همکارانش (2006) نیز در تحقیقات خود، یکی از عوامل مهم در عملکرد را رهبری اثربخش معرفی       می کنند و رهبری را توانایی دستیابی به اهداف جمعی و امری حیاتی در موفقیت سازمان تعریف           می نمایند. امروزه، بسیاری از سازمان ها به مدیران و رهبران تیم های کاریشان به چشم مربیانی می نگرند که قادرند سازمان را به اهدافش برسانند.  روند مربیگری برای دستیابی به تعالی عملکرد در سازمان های دانش بنیان، کارآمد، متنوع و جهانی بسیار حیاتی است. شرکت ها و سازمان ها امروزه در حال گذار از پارادایم قدیمی مدیریتی ثبات، انطباق و فرمان به یک پارادایم جدید مدیریتی تغییر، همکاری و مربیگری اند (براکاتو[9] ، 2003 ). با افزایش و رشد سازمان ها، پارادایم های جدیدی از مدیریت بر مبنای مشارکت و همکاری به جای سبک های قدیمی کنترل و فرمان ظهور نمودند که این پارادایم های جدید بر توسعه، توانمندسازی و یادگیری کارمندان متمرکزند(رابرت[10] ، 2006). این سبک مدیریتی را مربی گرایی مدیریتی می گویند که کریتنر و کینیکی[11] (2006) در کتاب خود از آن با عنوان "رهبری ممتاز "یاد کرده اند. مدیریت مربیگری راهی است که می تواند جهت تکمیل قوانین متفاوت در سازمان ها استفاده شود؛ یک روند ساختاری و مشارکتی بین کارفرما و مشتری که اشخاص را به کارآموزان مادام العمر تبدیل می کند و این منجر به نتایج مثبت هم در زندگی شخصی و هم در زندگی حرفه ای آنها می شود. هر شخصی می تواند از مربیگری برای گوش کردن، مشاهده کردن و انتخاب روش ها استفاده نماید. در فرآیند مربیگری، مربی باعث تقویت خودشناسی و مسئولیت پذیری در مقابل مشتری و همچنین جوابگوی پیشرفت رو به جلوی اهداف می باشد (استیون[12] ، 2008). 

فرایند مربی گرایی در سازمان های دانشی، جهانی و پیچیده امروز، می تواند حقیقتا سازمان را به یک سطح  عالی از عملکرد برساند. به اعتقاد براکاتو (2003)  سازمان های امروزی در حال گذر از تداوم، انطباق و فرمان به تغییر، هماهنگی و مربی گرایی هستند و در کسب تعادل زندگی کاری جدید خود از مربی گرایی به منظور تسهیل توسعه کارکنان استفاده می کنند. اگر مدیری به مانند مربی با کارکنان برخورد نماید و به شکل گروهی با آنها کار کند و مورد حمایت قرار دهد،  باعث می شود که کارکنان عملکرد بهتری از خود نشان دهند.

طبق تعریف پارسلو و ری[13] (2000) مربی گرایی فرایندی است که باعث یادگیری و توسعه می دشود و به دنبال آن عملکرد بهبود می یابد. لینز و گلد اسمیت[14] (2005) استفاده از سبک مربی گرایی را روشی برای افرایش عملکرد و مهارت های بالای رهبری می دانند که به عنوان یک استراتژی توسعه مدیریت رشد یافته و مشهور شده است. بیانکو و ماتیس[15] (2002) ادعا می کنند که رهبران قدرتمند کسانی هستند که مربی گرایی را در عمل و اعتقاد خود وارد کرده اند، چرا که مربی گرایی از طریق افزایش اثربخشی ارتباطات سازمانی، موفقیت در تیم سازی، خود دانشی کردن، توانایی خلق کردن و حرکت به سمت تغییر و در کل توانمندسازی کارکنان و ایجاد ارتباطات باز به سمت کسب عملکرد بالای سازمانی در حرکت است (ناتال[16] ، 2005). در ورزش همچون بیشتر مدل های سازمانی رایج، افراد و کار تیمی از اهمیت بالایی برخوردارند. حتی شاید بتوان گفت کار تیمی افراد در سازمان ها مهمتر است، چرا که در سازمان ها افراد به تنهایی نمی توانند موفق باشند، بلکه با ایجاد هم افزایی به موفقیت دست می یابند (ادوارد[17] ، 2003) .

مربی گرایی مدیریتی دارای پنج بعد ارتباطات باز، رویه تیمی، پذیرش ابهام، ارجحیت فرد نسبت به وظیفه و توسعه تسهیلات می باشد که چهار بعد اول توسط مک لین[18] (2005) و بعد آخر توسط پارک[19] (2007) مطرح شده و توسعه یافته اند.

ارتباطات باز: یکی از تغییرات مهمی که امروزه در سازمان ها وجود دارد، تغییر از ارتباطات رسمی و سلسله مراتبی به ارتباطات مشارکتی و شبکه ای است که لازمه آن به اشتراک گذاری اطلاعات و کسب مشاوره است و این حاصل نمی شود مگر با ارتباطات باز(میوتزلف[20] ، 2005). یکی از مشخصه های اصلی اثربخشی مربی، ارتباطات باز می باشد. در واقع، این ارتباطات باز به مدیر و کارمندان کمک می کند که درک بهتری از یکدیگر داشته باشند و مبنای ارتباطی بهتری را پایه ریزی نمایند. اورد و سلمن[21] (1989) در تحقیقات خود بر اهمیت ارتباطات در اثربخشی مربی گرایی تاکید می کنند. جهت ایجاد ارتباطات باز، نیازبه تعامل بین کارکنان، صداقت و مشارکت کارکنان است.(اورد و سلمن، 1989)

رویه تیمی: این بعد از مربی گرایی به معنای ایجاد مشارکت و کار با یکدیگر است. در رویه تیمی در زمان تصمیم گیری و کسب نتایج، کار به صورت تیمی ارجحیت دارد. کریتنر و کینیکی (2006) پس از مطالعات بسیار به این نتیجه رسیدند که تیم های موفق به اهدافی که به فرد و تیم تعلق دارد هویت بخشیده و نسبت به پذیرش آن متعهد می شوند. در مربی گرایی نیز مدیر سعی می کند به جای صدور حکم، با مشارکت مستمر به ارزیابی و دادن بازخورد جهت کمک به کارکنان در کسب اهداف سازمان و آرزوهای حرفه ای شخصی شان بپردازد( بریچر[22] ، 2004 ) .

ارجحیت فرد نسبت به وظیفه: یک مدیر مربی گرای خوب، نیازهای شخصی را از انجام وظایف تمیز      می دهد و می داند به هر کدام به چه میزانی باید توجه کند. این عامل ارتباط زیادی با رضایت شغلی کارکنان دارد. در مطالعاتی که لانگدن[23] (1996) انجام داد، اکثریت پاسخ دهندگان معتقد بودند که رضایت شغلی آنها با کسب احترام ( میزان احساس ارزشمند بودن)  از سازمانشان ارتباط زیادی دارد. در این بعد مربی گرایی مدیران باید به دقت به کارکنانشان گوش دهند و از تلاش های آنها حمایت کنند(لانگدن، 1996).

پذیرش ابهام: برای کسب عملکرد بالا از طریق مربی گرایی در سازمان ها، مسئله انعطاف پذیری در ارتباطات و پذیرش عقاید و نوآوری های جدید، از عوامل مهم می باشد(پیترسون و هیکز[24] ، 1996) .  مدیران باید به دنبال راه حل های چندگانه  در ارتباط با کارکنانشان باشند و ایده های کارکنان خود را بپذیرند(احمدی، 2011).

توسعه تسهیلات: یکی از مهارت های مربی این است که بتواند محیط مناسبی را جهت یادگیری، تسهیل و بهبود کارکنان فراهم نماید. مربی باید به گونه ای به کارمندان بازخورد دهد که آنها بتوانند نسبت به آن کنترل داشته باشند و آن را بهبود دهند. در واقع، مدیر مربی گرا در تسهیل بهبود کارکنان آنها را به صورت استراتژیک همراهی می کند( دی مارکو[25] ، 2007 ) .

پورتر و لاولر[26] (1968)سه نوع عملکرد را مشخص کرده اند: بهره وری، ارزیابی افراد بر اساس نظر افرادی است که با آنها در ارتباطند ( همکاران، سرپرستان و ارباب رجوع) و خودارزیابی. در زمینه خودارزیابی  (به عنوان یک منبع ارزیابی) کاردی و دوبینز[27](1994) معتقدند که خودارزیابی باعث توسعه و بهبود در ارزیابی عملکرد می شود و البته از رشد تیم ها و مشارکت سطح بالای کارکنان ناشی می شود. در واقع، یکی از عواملی که با مربی گرایی در سازمان تقویت می شود، خودارزیابی هاست.(احمدی، 2011)

محمدی(1390) به بررسی رابطه سبک مدیریت مربی گری با  کیفیت خدمات (SERVQUAL) بیمارستان در بیمارستان های آموزشی شهر یزد پرداخت و نتیجه گرفت بین مدیریت مربی گرایی و کیفیت خدمات رابطه منفی وجود دارد. احمدی و همکاران (2011)  تاثیر مربی گرایی بر عملکرد با توجه به کیفیت زندگی کاری، تعهد و تمایل به چرخش شغلی کارکنان را در سازمان های تامین اجتماعی و هلال احمر استان گلستان بررسی کردند و به این نتیجه دست یافتند که بین مدیریت مربی گری و عملکرد شغلی کارکنان رابطه مستقیمی وجود دارد. حبشی زاده و همکاران(1385) در تحقیقی با عنوان "تاثیر ایفای نقش مربیگری توسط سوپروایزران بالینی بر روحیه پرستاران" که در 8 بخش بیمارستان انجام شد، نتیجه گرفت که استفاده از سبک مدیریت مربی گرا باعث رشد و ارتقای عملکرد پرسنل پرستاری در سطح بالا می گردد. جرگوری [28] (2011) در مقاله خود با عنوان "تمرین و تحقیق مربی گری برای کارمندان" که آن را بخش مهمی از فرایند مدیریت عملکرد می داند، به رابطه مثبت و معنی دار بین مدیریت مربی گری و عملکرد اشاره کرده است. زادوینسکیس[29] و همکارانش (2011 ) در مقاله خود با عنوان "توسعه مهارت های مربی گری متمرکز بر واحد همکاران در شرایط بالینی" نیز به رابطه مثبت و معنی دار بین مربیگرایی مدیر و عملکرد اشاره کرده است. ویلیام سون[30](2009) ، هیک و مک کراکن[31]  (2009) ، استیون [32](2008)، کوالسکی[33] (2007)، گراس[34] (2004)، الینگر[35] و همکارانش (2005) و دانیل[36] (1985)  هرکدام در مقالات خود به تأثیر سبک مدیریت مربی گرا بر عملکرد و رابطه مثبت بین این دو متغیر اشاره کرده اند. دی مارکو[37] (2007) در گزارش خود بیان نمود که امروزه سازمان هایی که با استفاده از مربیگری، تعادل جدیدی را ببین کار و زندگی کارمندان خود ایجاد می کنند تا کارمندانشان راحتر پیشرفت کنند، به این تجربه دست یافته اند که کارمندانشان تعهد و وفا داری بیشتری نسبت به سازمان نشان می دهند. چرنوف[38] (2008)  نشان داد ایجاد فرهنگ مربی گری سازمانی و به کار گیری مهارت های مربی گری به عنوان یک راهبرد رهبری باعث افزایش رضایتمندی و تعهدات شغلی می شود.(چرنوف، 2008)

اصلی ترین پرسش هایی که پژوهش حاضر در پی پاسخگویی به آن بوده است عبارت اند از: وضعیت مربی گرایی در وزرات ورزش و جوانان چگونه است؟ عملکرد کارکنان در وزارت ورزش و جوانان در چه وضعیتی است؟ آیا بین مدیریت مربی گرا و عملکرد کارکنان رابطه ای وجود دارد؟ آیا بین ابعاد مربی گرایی و عملکرد کارکنان رابطه ای وجود دارد؟

روش شناسی پژوهش

روش انجام این پژوهش، کاربردی و از نوع توصیفی همبستگی می باشد. جامعه آماری، کلیه کارشناسان حوزه ستادی وزارت ورزش و جوانان دارای حداقل مدرک فوق دیپلم به تعداد 400 نفر بودند که براساس جدول مورگان تعداد 200 نفر به عنوان نمونه آماری با روش نمونه گیری تصادفی طبقه ای انتخاب شدند. برای انجام این تحقیق از دو پرسشنامه درجه مربی گری (سنجش مهارت های مدیریت مربی گری) مک لین و همکارانش که شامل 41 پرسش و پرسشنامه خودارزیابی عملکرد که 18 سؤال دارد(احمدی و همکاران، 2011) استفاده شد. در این پرسشنامه ها، طیف پاسخگویی به سوالات از 1 تا5 (خیلی زیاد تا خیلی کم) تعیین شده است. روایی صوری و محتوایی پرسشنامه ها با نظر 15 تن از اساتید مدیریت ورزشی در سال 1391 مورد تأیید قرار گرفت. همچنین، ضریب آلفای کرونباخ برای مدیریت مربی گرا 89/0 و برای پرسشنامه عملکرد 91/0 به دست آمد.  از آمار توصیفی و آمار استنباطی نظیر کولوموگروف – اسمیرنوف، آزمون دو جمله ای،  ضریب همبستگی اسپیرمن و معادلات ساختاری برای تجزیه و تحلیل داده ها، با نرم افزار لیزرل و spss17  استفاده شد.

یافته های پژوهش

آزمون نرمال بودن نمره مولفه ها

برای آزمون نرمال بودن نمره مولفه های تحقیق از آزمون کولموگروف – اسمیرنوف استفاده شده است. نتایج این آزمون در جدول زیر آمده است. با توجه به این که sig تمامی عوامل کوچکتر از 05/0است
 می توان گفت که توزیع هیچ کدام نرمال نیست. لذا در سنجش ها از آزمون های ناپارامتری استفاده خواهد شد.

جدول1: نتایج آزمون کولموگروف اسمیرنوف

 

مربی گرایی

عملکرد

N

200

200

پارامترهای توزیع نرمالab

میانگین

88/3

84/3

انحراف معیار

992/0

853/0

حداکثر تفاضل ها

قدر مطلق

255/0

259/0

مثبت

170/0

216/0

منفی

255/0-

259/0-

Kolmogorov-Smirnov Z

608/3

668/3

سطح معنی داری تخمینی

001/0

001/0

 

 

 

 

 

 

 

سؤال اول: وضعیت مهارت های مربی گری در وزارت ورزش و جوانان چگونه است ؟

جدول2: توصیف آماری ابعاد مربی گرایی در کل نمونه تحقیق

مؤلفه ها

تعداد

میانگین

انحراف معیار

حداقل نمره

حداکثر نمره

میانگین نظری

ارتباطات باز

200

23/3

24/1

9

45

5/2

رویه تیمی

200

12/3

21/1

8

40

5/2

ارجحیت فرد

200

56/3

19/1

6

30

5/2

پذیرش ابهام

200

32/3

19/1

8

40

5/2

توسعه تسهیلات

200

21/3

18/1

10

50

5/2

مربی گرایی

200

28/3

20/1

41

205

5/2

 

باتوجه به نتایج جدول فوق، مشاهده می شود میانگین به دست آمده از متغیر مربی گرایی 28/3 می باشد که در مقایسه با میانگین نظری، وضعیت مربی گرایی وزارت ورزش و جوانان در حالت مناسب قرار دارد. همچنین، نتایج نشان می دهد که ابعاد مربی گرایی نیز در وضعیت خوبی قرار دارد؛ به طوری که ارجحیت فرد نسبت به وظیفه با میانگین 56/3 بالاترین و رویه تیمی با میانگین 12/3 پایین ترین رتبه را در بین ابعاد مربی گرایی به خود اختصاص داده اند.

جدول 3: نتایج آزمون دو جمله ای

ابعاد

گروه ها

تعداد

نسبت مشاهده شده

Test prop

سطح معنی داری

 

مربی گرایی

گروه 1

63

32/0

 

5/0

 

001/0

گروه 2

137

69/0

کل

200

00/1

 

گروه 1 :  افرادی که میانگین نمره ی آنها 5/2 و کمتر است.

گروه 2 : افرادی که میانگین نمره آنها از 5/2 بیشتر است.

همان گونه که جدول نشان می دهد  P‐ value از 01/0 کمتر است.  بنابراین با 99 درصد اطمینان
 می توان گفت که کارکنان، وضعیت مربی گرایی مدیریتی سازمان خود را درحد بالا و قابل قبول ارزیابی نموده اند.

سؤال دوم: عملکرد کارکنان در وزارت ورزش و جوانان در چه وضعیتی است ؟

جدول 4: آمار توصیفی پرسشنامه عملکرد

    واریانس

انحراف استاندارد

میانگین

  حداکثر نمره

حداقل نمره

تعداد نمونه

تعداد سؤالات

84/0

92/0

37/3

90

18

200

18

 

باتوجه به جدول 4 و براساس میانگین به دست آمده از سؤالات،  میانگین کل پاسخ های داده شده 37/3 می باشد که نشان می دهد عملکرد کارکنان بالاتر از میانگین مورد انتظار(5/2) و در سطح مناسب قرار دارد.

جدول 5: نتایج آزمون دو جمله ای

متغیرها

گروه ها

تعداد

نسبت مشاهده شده

Test prop

سطح معنی داری

 

عملکرد

گروه 1

74

37/0

 

5/0

 

001/0

گروه 2

126

63/0

کل

200

00/1

 

گروه 1 :  افرادی که میانگین نمره ی آنها 5/2 و کمتر است.

گروه 2 : افرادی که میانگین نمره آنها از 5/2 بیشتر است.

همان گونه که جدول نشان می دهد  P‐ value از 01/0 کمتر است. بنابراین با 99 درصد اطمینان
 می توان گفت که کارکنان عملکرد خود را  در وضعیت مناسبی می دانند.

سؤال سوم: آیا بین رفتار مربی گرایی مدیر و عملکرد کارکنان رابطه ای وجود دارد؟

الف) با استفاده از ضریب همبستگی

جدول 6: ضریب همبستگی اسپیرمن بین رفتار مربی گرایی مدیر و عملکرد کارکنان

عملکرد

مربی گرایی

 

692/0

000/1

ضریب همبستگی

 

مربی گرایی

001/0

0

سطح معنی داری

200

200

تعداد نمونه

000/1

692/0

ضریب همبستگی

 

عملکرد

0

001/0

سطح معنی داری

200

200

تعداد نمونه

در سطح 01/0 ضریب همبستگی معنی دار است.

نتایج آزمون همبستگی اسپیرمن بین مولفه های اصلی تحقیق در جدول 6 آمده است. با توجه به این که sig بین دو هر دو مولفه(001/0) کوچکتر از 05/0 است می توان گفت که بین عملکرد و رفتار مربی گرایی مدیر همبستگی معنی داری برابر 692/0 وجود دارد. با توجه به این که ضریب همبستگی بین دو مولفه مثبت است، جهت تغییرات این دو مولفه با یکدیگر هم جهت است.

جدول 7: ضریب همبستگی میان ابعاد مربی گرایی و عملکرد

توسعه تسهیلات

پذیرش ابهام

ارجحیت فرد

رویه تیمی

ارتباطات باز

ابعاد مربی گرایی

676/0

655/0

722/0

788/0

724/0

ضریب همبستگی

عملکرد

001/0

001/0

001/0

001/0

001/0

سطح خطا

(سطح معنی داری 001/0 ، تعداد نمونه 200)

جدول 7 ضریب همبستگی بین ابعاد مربی گرایی و عملکرد را نشان می دهد که بر این اساس رویه تیمی، ارتباطات باز و ارجحیت فرد نسبت به وظیفه بیشترین همبستگی و رابطه را با عملکرد کارکنان دارد. همانطور که جدول نشان می دهد عملکرد با رویه تیمی، ارتباطات باز، ارجحیت فرد، توسعه تسهیلات و پذیرش ابهام به ترتیب دارای ضریب همبستگی 78/0 ، 72/0 ، 72/0 ، 67/0 و 65/0 می باشد.

ب) براساس معادلات ساختاری

 نتایج مدلسازی معادلات ساختاری مربوط به دو مولفه رفتار مربی گرایی مدیر و عملکرد کارکنان در جدول 8 آمده است. از آنجا که ارزش t بزرگتر از 2 می باشد، ضریب استاندارد رابطه در سطح اطمینان 99 درصد معنی دار خواهد بود.

جدول 8: نتایج اجرای مدل ساختاری بین مربی گرایی و عملکرد کارکنان

 

فرضیه دوم

ضریب استاندارد

t-value

نتیجه

رفتار مربی گرایی مدیر عملکرد کارکنان

12/0

46/5

تایید فرضیه

         

 

در مجموع، بنا بر نتایج قسمت الف و ب و در سطح اطمینان 99 درصد می توان بیان کرد که بین رفتار مربی گرایی مدیر و عملکرد کارکنان رابطه معنی داری وجود دارد و رفتار مربی گرایی مدیر بر عملکرد کارکنان تاثیر گذار است.

 

شکل 1: تأثیر ابعاد مربی گرایی بر عملکرد

جدول 9: رتبه ابعاد مربی گرایی اثرگذار بر عملکرد براساس ضریب مسیر

ابعاد مربی گرایی

ضریب مسیر

رتبه

رویه تیمی

65/0

1

ارجحیت فرد به وظیفه

58/0

2

ارتباطات باز

51/0

3

توسعه تسهیلات

45/0

4

پذیرش ابهام

41/0

5

 

با توجه با شکل 1 و جدول 9 و براساس نتایج به دست آمده، رویه تیمی با ضریب 65/0، ارجحیت فرد نسبت به وظیفه با 58/0، ارتباطات باز با 51/0، توسعه تسهیلات با 45/0 و پذیرش ابهام با ضریب 41/0 به ترتیب بیشترین اثرگذاری را بر عملکرد کارکنان دارند.

بحث و نتیجه گیری

با توجه به سؤال اول تحقیق، نتایج آمار توصیفی و آزمون دوجمله ای نشان می دهد نسبت افرادی که پاسخ های بالای متوسط را انتخاب کرده اند، زیاد است. در نتیجه می توان ادعا کرد وضعیت مؤلفه ها در سطح خوبی است. بنابراین براساس نتایج، همه ابعاد متغیر مربی گرایی با توجه به میانگین به دست آمده در پاسخ دهی به سؤالات در سطح قابل قبولی قرار دارند که می توان نتیجه گرفت وزارت ورزش و جوانان از  ساختار مدیریتی مربی گرایی مطلوب برخوردار است، اما نتایج این تحقیق با نتایج تحقیق احمدی و همکاران(2011) همخوانی و با تحقیق محمدی(1390) مغایرت دارد. در تبیین این نتیجه می توان این گونه بیان کرد که با توجه به ماهیت وزارت ورزش و جوانان و اینکه ورزش اساسا یک کار تیمی است، نتایج دور از انتظار نبود و کارکنان فعالیت های مشارکتی را دوست دارند. در این بین، ارجحیت فرد نسبت به وظیفه و پذیرش ابهام در بالاترین سطح قرار دارند. بنابراین، مدیر مربی گرای خوب باید نیازهای شخصی را از انجام وظایف تمیز دهد و بداند به هر یک از کارکنان به چه میزانی باید توجه کند. مدیران باید به دقت به کارکنانشان گوش دهند و ضمن حمایت از تلاش های آنان، به دنبال یافتن راه حل های چندگانه در ارتباط با کارکنانشان باشند و ایده های کارکنان خود را بپذیرند.

 نتایج مربوط به سؤال دوم تحقیق  نشان داد که کارکنان وضعیت عملکرد خود را در سطح مناسبی ارزیابی می کنند. در تبیین این موضوع می توان گفت وضعیت مناسب سازمان، توجه به نیازهای شخصی و وظایف کارکنان، سیستم مدیریتی مناسب در سطح وزارت، انعطاف پذیری در ارتباطات، پذیرش عقاید و نوآوری های جدید، مشورت و تعامل با کارکنان، ارتباطات باز، مشارکت در تصمیم گیری و همچنین محیط سازمانی مناسب سازمان جهت یادگیری و دیگر عواملی که موجبات رضایت شغلی کارکنان را فراهم آورده باعث عملکرد مناسب کارکنان شده است.

در بحث و نتیجه گیری در مورد سؤال سوم تحقیق باید گفت براساس آزمون همبستگی اسپیرمن ، بین رفتار مربی گرایی مدیر و عملکرد کارکنان همبستگی معنی داری برابر با 61/0 وجود دارد که جهت تغییرات این دو مؤلفه با یکدیگر هم جهت است. در میان ابعاد مربی گرایی ، رویه تیمی با 78/0 و پذیرش ابهام با 65/0 به ترتیب بیشترین و کمترین ضریب همبستگی را با عملکرد دارند.  نتایج مدلسازی معادلات ساختاری مربوط به این دو مؤلفه نیز نشان داد که ضریب استاندارد رابطه در سطح اطمینان 99/0 معنی دار خواهد بود. بنابراین فرضیه تأئید شده و در سطح اطمینان 99/0 می توان بیان کرد که بین رفتار مربی گرایی مدیر با عملکرد کارکنان رابطه معنی داری وجود دارد و همچنین مربی گرایی بر عملکرد کارکنان تأثیرگذار است که بر این اساس رویه تیمی با ضریب 65/0، ارجحیت فرد نسبت به وظیفه با 58/0، ارتباطات باز با 51/0، توسعه تسهیلات با 45/0 و پذیرش ابهام با ضریب 41/0 به ترتیب بیشترین اثرگذاری را بر عملکرد کارکنان دارند.

تمامی تحقیقات انجام شده در زمینه مدیریت مربی گرا و عملکرد به ارتباط مثبت و معنی دار بین این دو متغیر اشاره کرده اند. احمدی و همکاران (2011)، محمدی (1390)، حبشی زاده و همکاران(1385)، جرگوری  (2011)، زادوینسکیس و همکارانش (2011)، ویلیام سون (2009)، هیک و مک کراکن  (2009)،  استیون (2008)، کوالسکی (2007)،  گراس (2004)، الینگر و همکارانش ( 2005)، دی مارکو(2007)، راسل(1994) و هال (2006) هر کدام به نوعی در تحقیقات خود به طور مستقیم یا         غیر مستقیم به رابطه مدیریت مربی گرا با عملکرد اشاره کرده و این رابطه را مثبت گزارش نموده اند.

نتایج تحقیقات نشان می دهد مدیریت مربی گری باعث می شود سازمان ها به تعالی عملکرد دست یابند.  مربی‌گرایی به کارکنان این فرصت را می‌دهد که راحت‌تر و بهتر تغییر کنند و شایستگی‌های بیشتری را کسب نمایند و در نتیجه در بالاترین سطح عملکرد قرار بگیرند. اگر مدیری به مانند مربی با کارکنان برخورد نماید و به شکل گروهی با آنها کار کند و مورد حمایت قرار دهد باعث می شود کارکنان عملکرد بهتری از خود نشان دهند. براساس نتایج تحقیق و میزان رابطه ابعاد مربی گرایی با عملکرد، مدیران در وزارت ورزش بهتر است با ایجاد مشارکت و کار گروهی و ارتباطات مشارکتی و مشاوره ای، نیازهای افراد را تشخیص دهند و به بعد انسانی سازمان توجه بیشتری نمایند و با انعطاف پذیری بالا و در نظر گرفتن عقاید مختلف کارکنان، محیطی مناسب جهت یادگیری و به روز کردن آنها ایجاد کنند. آنها باید با دادن بازخورد و کنترل مناسب موجبات پیشرفت کارکنان را فراهم آورند  و بدین سان در بهبود عملکرد کارکنان و بدنبال آن بهبود عملکرد سازمان حرکت نمایند.

در مجموع، نتایج تحقیق حاضر نشان داد سبک مدیریتی استفاده شده در وزارت ورزش و جوانان بنا به ماهیت آن مربی گرا و مشارکتی است- هر چند در میان سطوح سازمانی تفاوت هایی احساس می شود . هرچه از سطوح عالی سازمان به سطوح عملیاتی حرکت می کنیم، به ارتباطات باز و رویه تیمی افزوده    می شود که نشان می دهد مدیران در سطوح عملیاتی در تعامل بیشتری با کارکنان هستند. شاید درگیری و موقعیت شغلی مدیران رده های بالا موجب می شود که این مدیران بیشتر درگیر وظایف کلان می باشند تا به فکر کارکنان و ترجیح می دهند در مسائل حیاتی سازمان متکی به دانش خود باشند تا تعامل با کارکنان. استفاده از سبک مدیریت مربی گرا و مشارکتی باعث می شود کارکنان توانایی ها و شایستگی های خود را نشان دهند و در نتیجه عملکرد کارکنان در سطح بالایی بهبود می یابد.  

با توجه به اینکه رفتار مربی گری مدیر و همکاری آنها با کارکنان باعث بهبود عملکرد می شود، پیشنهاد می گردد مدیران با مشارکت دادن و ارتباط باز با کارکنان، محیط مناسبی را برای یادگیری و ترقی افراد همراه با بازخورد مناسب به وجود آورند تا کارکنان با آرامش بیشتر و از روی میل و علاقه به انجام وظایف خود در سازمان بپردازند.

محقق اطلاعات جامع تری که بتوان همخوانی یا ناهمخوان بودن یافته های این تحقیق را با سایر تحقیقات مقایسه نماید، پیدا نکرد و مطالعات قبلی تمامی جنبه های موجود در مقاله حاضر را در بر نداشت.

  • منابع

    •  حبشی زاده، اعظم و همکاران(1385) "تاثیر ایفای نقش مربیگری توسط سوپروایزران بالینی بر روحیه پرستاران".فصلنامه پرستاری ایران. دوره نوزدهم، شماره 48.
    • سرلک، محمدعلی(1390)  چهره های نو ظهور سازمان در قرن بیست و یک. چاپ اول، تهران: انتشارات مرجع دانش
    • قمری زارع، زهره (1388) "موانع اجرای سبک مدیریت مشارکتی در واحدهای پرستاری بیمارستانهای آموزشی شهر اراک". پژوهش پرستاری. دوره 3 شماره های 8 و 9 .
    • محمدی(1390) "بررسی رابطه سبک مدیریت مربی گری با  کیفیت خدمات (SERVQUAL) بیمارستان در بیمارستان های آموزشی شهر یزد". پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد یزد.
      • Ahmadi, Seyed Ali Akbar, et al (2011) "To the promotion of work life quality using the paradigm of managerial coaching: The role of managerial coaching on the quality of work life". Journal of Business Management. Vol. 5(17).
      • Bianco-Mathis,V.E., Nabors, L.K. and Roman,C.H.(2002) Leading from the inside out: A coaching model. (Thousand oaks,CA:sage)
      • Brecher, Natalie D. (2004) "Better, Not Bitter". Journal of Property Management.Chicago. Volume 69.
      • Brocato, Rick (2003) "Coaching for Improvement: An Essential Role for Team Leaders and Managers". The Journal for Quality and Participation. pg. 17.
      • DeMarco, Deanne (2007) CSI: The employee retention mystery. Super Vision. Burlington, Volume 68, lss 6.
      • Ellinger, A. D. , Ellinger, A. E. , and Keller, S. (2003)"Supervisory Coaching Behaviour, Employee Satisfaction, and Warehouse Employee Performance: A Dyadic Perspective in the Distribution Industry". Human Resource Development Quarterly. 14(4).
      • Evered, R.D., & Selman, J.C. (1989) "Coaching and the art of management". Organizational Dynamics. 18(4).
      • Goldsmith, Marshall / Lyons, Laurence S.(2005)" Coaching for Leadership:The Practice of Leadership Coaching from the World's Greatest Coaches". Auflage - 288 Seiten, Hardcover ,ISBN-10: 0-7879-7763-2,ISBN-13: 978-0-7879-7763-4 - John Wiley & Sons
      • Hick, R. & McCracken, J. (2009) "Mentoring vs. Coaching: Do you know the difference?". Physician Executive Journal.
      • Kowalski, K., Casper, C. (2007) "The coaching process: An effective tool for professional development". Nurs Adm Quarterly. 312(2).
      • Langdon, Merrylue Charmaine (1996) "Organizational variables that contribute to a high voluntary turnover rate among salespeople". Unpublished doctoral dissertation Pepperdine University Management. 25(4).
      • Edwards, Linda (2003) "Coaching – the latest buzzword or a truly effective  management tool?". Industrial and Commercial Training. Volume 35 ·
      • McLean, Gary N., Yang, Baiyin, Kuo, Min-Hsun Christine, Tolbert, Amy S., Larkin,Carolyn (2005) "Developing and initial validation of an instrument measuring managerial coaching skill". Human Resource Development Quarterly. San Francisco. Volume 16.
      • Muetzelfeldt, Michael (2005) "Dialogical knowledge and coaching engagements". WORKING PAPER NO. 15,Victoria university, School of Management, and Institute for Community Engagement and Policy Alternatives, Victoria University, Melbourne
      • Park, Sohee (2007) Relationships among Managerial Coaching in Organizations and the Outcomes of Personal Learning, Organization Commitment, and Turnover Intention. Unpublished doctoral dissertation University of Minnesota.
      • Parselow, E. & Wray M. (2000) Coaching and mentoring: practical methods to improve learning. Kogan page, landan.
      • Williams, Patrick (2003) "The Potential Perils of Personal Issues in Coaching The Continuing Debate: Therapy or Coaching?What Every Coach MUST  now!". International Journal of Coaching in Organizations, (2, 2), pp.1-30.
      •  Peterson, D.B., & Hicks, M.D. (1996) "Leader as a coach: Strategies for coaching and developing others". Personnel Decisions International. Minneapolis: MN.
      •  Porter, L.W. and E.E. Lawler (1968) Managerial Attitudes and Performance. Irwin-Dorsey, Homewood,  llinois,. _attitudes_and_performance
      • Robert Kreitner, Angelo (2006) Kinicki organization behavior. McGraw-Hill Higher Education
      • Samuel, M. Natale,Thomas Diamante  (2005) "The Five Stages of xecutive Coaching: Better Process MakesBetter Practice". Journal of Business Ethics . 59.
      • Steven, M. Hays, (2008) "The High Cost of Apathy: Why leadership Coaching is Needed in Health Care". Journal of Strategic Leadership. Vol. 1 .
      • Williamson, C. (2009) "Using life coaching techniques to enhance leadership skills in nursing". Nursing Times. 105(8): 20-3.
      • Zadvinskis, I., Glasgow, G., Salsbury, S. (2011) Developing unit-focused peer coaches for the clinical setting. J Contin Educ Nurs. 42(6).