طراحی مدل بلوغ مدیریت فرایندهای کسب و کار در شرکت‌های تولیدی ورزشی

نوع مقاله : مقاله پژوهشی

نویسندگان

1 دانشجوی دکتری مدیریت ورزشی، گروه مدیریت ورزشی، دانشکده مدیریت و حسابداری، واحد قزوین، دانشگاه آزاد اسلامی، قزوین، ایران

2 استاد، گروه مدیریت ورزشی، دانشکده تربیت بدنی و علوم ورزشی، دانشگاه گیلان، رشت، ایران (نویسنده مسئول) E-mail: Mehralihematinezhad2018@gmail.com

3 استادیار،گروه مدیریت ورزشی، دانشکده مدیریت و حسابداری، واحد قزوین، دانشگاه آزاد اسلامی، قزوین، ایران

چکیده

هدف این پژوهش، طراحی مدل بلوغ مدیریت فرایندهای کسب و کار در شرکت‌های تولیدی ورزشی است. پژوهش حاضر از نظر هدف، کاربردی و از نظر ماهیت، توصیفی- همبستگی می باشد. جامعه آماری (محدود و نامشخص) پژوهش شامل کلیه مدیران و کارشناسان شرکت­های تولیدی ورزشی و اساتید دانشگاهی با تخصص مدیریت کسب و کار در ورزش بود که تعداد  363 نفر نمونه آماری  به صورت هدفمند و دردسترس انتخاب شدند. روایی پرسشنامه محقق ساخته توسط 13 نفر از صاحب­نظران  تایید شد. همچنین پایایی آن با استفاده از آزمون آلفای کرونباخ (964/0) و پایایی ترکیبی محاسبه شد. جهت تجزیه ‌و تحلیل داده‌ها و بررسی برازش مدل، از مدل‌سازی معادلات ساختاری و نرم‌افزار PLS3 و  SPSS24 استفاده ‌شده است.
نتایج نشان داد که عامل اکوسیستم بازار دارای اثر مستقیم، مثبت و معنی­داری بر سیستم شرکت (783/0)، زنجیره فرآیندها (333/0) و عملکرد فرایندها (123/0) می باشد. همچنین، عامل سیستم شرکت اثر مستقیم، مثبت و معنی­داری بر زنجیره فرآیندها (481/0) و مدیریت فرایند (129/0) دارد، اما بر عملکرد فرایندها (082/0) اثر معنی­داری ندارد. بعلاوه، عامل زنجیره فرآیند اثر مستقیم، مثبت و معنی­داری بر عملکرد فرآیندها (709/0)، مدیریت فرایند (508/0) و بلوغ مدیریت فرایندها (393/0) دارد. اثر متغیر عملکرد فرآیند نیز بر مدیریت فرآیندها (199/0) و بلوغ مدیریت فرایند (671/0) مستقیم، مثبت و معنی­داری بود. درنهایت، اثر متغیر مدیریت فرآیندها بر بلوغ مدیریت فرایند (070/0) معنی­داری نبود. به نظر می­رسد که شرکت­های تولیدی ورزشی باید بر اساس تعیین وضعیت بلوغ، جایگاه و موقعیت خویش را در بازار تشخیص دهند و دقیقا موانع و راهکارهای پیشرفت را شناسایی کنند تا در راستای آن تغییرات و تنظیمات لازم را اجرا و منابع مورد نیاز برای رسیدن به مراحل بعدی را تأمین کنند.

کلیدواژه‌ها


طراحی مدل بلوغ مدیریت فرایندهای کسب و کار در شرکت‌های تولیدی ورزشی

موسی جلیلی[1]

مهرعلی همتی نژاد طولی[2]

مهدی نادری نسب[3]

 

تاریخ دریافت مقاله: 5/8/1397

                                                                                 تاریخ پذیرش مقاله:27/11/1397

 

 

مقدمه

امروزه رقابت در بسیاری از صنایع به‌طور عمده بر اساس دارایی­های راهبردی و توانایی در شیوه استقرار این دارایی­ها شکل می­گیرد. در اقتصاد جهانی نیز رقابت بر مبنای قابلیت­ها یا مجموعه مختلفی از مهارت­ها و دانش انباشته از طریق فرایند­های سازمانی قرار دارد. با توجه به این رویکرد جدید در کسب و کار، فرایند­ها برای سازمان به‌عنوان دارایی تلقی می­شود (رنجبر فرد و جنگجو، 1396). در این دیدگاه، سازمان­ها به‌صورت ترکیبی از فرایند­های یکپارچه تصور می­شوند و ساختار سنتی حوزه­های وظیفه­ای از بین می­رود (رنجبر فرد و جنگجو، 1396). علاوه بر این، احتساب فرایند­ها به‌عنوان دارایی در سازمان­ها موجب می­شود که نیاز به سرمایه­گذاری و توسعه فرایند برای دستیابی به بلوغ فرایندی به وجود آید. بنابراین مفهوم بلوغ فرایندی برای سازمان­های که دیدگاه فرایندی را اتخاذ کرده­اند به‌طور فزاینده­ای حائز اهمیت است (مک کرومیک و همکاران[4]، 2009). مدل­های بلوغ معمولاً شامل دنباله­ای از سطوح است که یک مسیر منطقی، مشخص و پیش­بینی شده از حالت اولیه تا بلوغ را دنبال می­کنند. علاوه بر مدل­های بلوغ فرایندی، مدل بلوغ مدیریت فرایند کسب و کار نیز وجود دارند. مدیریت فرایند کسب و کار (BPM[5]) یک رویکرد جامع برای مدیریت سازمان و شرکت­ها است که در آن عواملی چون فهم و درگیری مدیران ارشد سازمان، شفاف­سازی نقش­های تعریف شده است، تکنیک­های متناوب سازی، پرسنل آموزش دیده و یک فرهنگ پذیری تغییر فرایندها پایه و اساس دستیابی به نتیجه مطلوب است (ماکدو دی ماریوس و همکاران[6] ، 2014). از این‌رو رویکرد مدیریتی BPM بر بهبود مداوم و نهایت رشد و توسعه اشاره دارد. مدل بلوغ مدیریت فرایند کسب و کار ([7]BPMMM) برای ارزیابی قابلیت­های BPM است (دی بویرن و روسمن[8]، 2005).

با توجه این­که پیشرفتگی یا بلوغ کسب و کار[9] منجر به افزایش کارایی در تولید کالاها و خدمات می‌شود، این­ شاخص شامل دو عنصر است که با یکدیگر در ارتباط هستند. این دو عنصر عبارت‌اند از: کیفیت شبکه­های کلی کسب و کار و کیفیت عملیات و راهبرد­های بنگاه­ها (کالینوسکی[10]، 2016). این عوامل به‌ویژه در سطوح بالای توسعه برای کشورهایی که بازدهی نسبت به مقیاس را طی کرده­اند، حائز اهمیت است (کالینوسکی، 2016). کیفیت شبکه­های کسب و کار یک کشور و صنایع پشتیبان-که مبنای محاسبه آن­ها کمیت و کیفیت عرضه­کنندگان داخلی و حجم تعاملات آن­هاست- به دلایل مختلفی اهمیت دارد. هنگامی که شرکت‌ها و عرضه‌کنندگان از یک بخش خاص در گروه‌های جغرافیایی نزدیک (موسوم به خوشه[11]) با یکدیگر در ارتباط باشند، کارایی افزایش می­یابد، فرصت­های بیشتری برای نوآوری در فرایندها و محصولات ایجاد می‌شود و موانع ورود بنگاه‌های جدید به بازار کاهش پیدا می کند. عملیات پیشرفته بنگاه‌ها و راهبرد‌هایی از قبیل نام تجاری، بازاریابی، توزیع، فرایندهای پیشرفته تولید و تولید محصولات با فناوری بالا و منحصر به فرد، به اقتصاد سرایت می‌کند و منجر به ایجاد فرایندهای پیشرفته و مدرن در بخش‌های مختلف کسب و کار خواهد شد (الوانی و میرشفیعی، 1381). شاخص بلوغ یا پیشرفتگی کسب و کار شامل سه زیر شاخص کارکنان دانش‌بنیان[12]، پیوندهای نوآوری[13]و جذب دانش[14]است که هر کدام از این سه زیر شاخص از چند معیار تشکیل شده­اند (تقوی و حسنی، 1395). در واقع، درک این مسئله که امروزه سیستم‌های مختلفی، عامل اصلی تمایز میان رقبا در محیط‌های کسب و کار شرکت­های ورزشی است، سازمان­ها را به سمتی سوق داده که در مقابل شکست‌های سیستمی از خودشان محافظت کنند. هرچند، حفاظت در برابر چنین شکست‌های سیستمی، کافی نیست، اما سازمان­ها و شرکت­های ورزشی نگرانی زیادی نسبت به ریسک‌هایی دارند که تداوم عملیات کسب و کار آن‌ها را تهدید می‌کند (کلاشی، 1393). در مدیریت مستمر کسب و کار، مدل­های بلوغ می‌تواند به‌عنوان ساختاری از سطوح بلوغ تعریف شود که وسعت تعریف، مدیریت، کنترل یا اثرگذاری فرایندهای خاص را شرح می‌دهد ضمن اینکه فرض می‌شود سازمان‌ها، فرایندها و اقدامات جدید را توسعه می دهند و اقدام به یادگیری، بهبود و حرکت به سمت سطوح آتی می‌کنند تا زمانی که سطح مطلوب حاصل گردد. توسعه مدل بلوغ مدیریت فرایند کسب و کار عبارت از سه مدل اند: مدل‌های بلوغ فرایند برای بهبود فرایندهای نرم‌افزاری، مدل بلوغ مبتنی بر فرایند کسب و کار (بیل و همکاران[15]، 2002)، مدل بلوغ برای پیاده‌سازی بهبود فرایند نرم‌افزار (نیازی و همکاران، 2005).

از جمله محققانی که در ادبیات تحقیق ایجاد SMEs گریزی از بردن نام وی نیست، گارتنر[16] (1985) است. وی در توصیف مدل مفهومی خود در زمینه­ پدیده­ ایجاد کسب و کارهای مخاطره­ای جدید، عوامل زیر را بر شمرده است:

 افراد: نفرات درگیر در شروع یک کسب و کار جدید؛

سازمان: نوع شرکتی که ایجاد می‌شود؛

محیط: وضعیت اطراف سازمان جدید که بر آن تأثیر می‌گذارد؛

فرایند: فعالیت‌هایی که توسط افراد برای ایجاد کسب و کار انجام می‌شود.

گرینبرگر و سکستون[17](1998) تصمیم به ایجاد کسب و کار را برآمده از تعامل چند عامل می‌دانند که عبارت‌اند از: شخصیت، متغیرهای وضعیتی و درک از خود و حمایت اجتماعی. از تحقیقات دیگری که به‌گونه‌ای مفصل به بررسی ایجاد SMEs پرداخته است، مطالعات مازارول و همکاران[18] (1999) است. آن­ها در تحقیقشان پیرامون عوامل تأثیرگذار بر ایجاد کسب و کارهای کوچک، به این نتیجه رسیدند که عوامل فردی و عوامل محیطی از جمله عوامل اصلی به شمار می‌روند. مک­فی[19] (2000) نیز از جمله محققانی است که به نوعی به هر دو عامل (فرد و محیط) اشاره کرده است. وی در مدل خود عوامل زیر را در رفتار کارآفرینانه دخیل دانسته است: عوامل زمینه‌ای اقتصادی اجتماعی، عوامل وضعیتی، عوامل فردی و عوامل کلان. محققان دیگری چون پارکر و بلگیتر[20](2006) ابراز داشتند که ویژگی‌های فردی و اقتصادی با توفیق در ایجاد کسب و کار مخاطره‌ای همراه هستند. برخی نیز به عامل‌های دیگری برای موفقیت اشاره کرده اند. به عنوان مثال، رینولدز[21](2007) عوامل اولیه‌ای را برای توفیق در ایجاد کسب و کار مطرح نموده است مانند تجربه‌ کسب و کار به‌ویژه در همان صنعت، فعالیت‌هایی برای ایجاد ساختار مالی و سازمانی، ایجاد تیم‌های تعهد مالی و تجمیع منابع و اجرای سریع فعالیت‌های ایجاد. در زمینه‌ عوامل درگیر بر ایجاد SMEs باید به تحقیق ون وورن و گرون والد[22] (2007) نیز اشاره داشت. آن‌ها عوامل مؤثر بر ایجاد کسب و کار را این‌گونه مطرح کردند: مدیریت فردی و درگیری در کار، مدل‌های نقش، مدیریت زمان مؤثر و حمایت والدین و مشاوران. اما از جمله تحقیقات قابل توجه در این زمینه، تحقیق اسمیت[23] (2009) است. وی پس از یک مطالعه‌ مروری بر ادبیات تحقیق ایجاد کسب و کار، این عوامل را مؤثر دانست: عوامل مالی، عوامل فردی، عوامل اقتصادی و عوامل دولتی. فینی و همکاران[24](2009) نیز در بررسی عوامل مؤثر در ایجاد کسب و کار در دانشگاه‌ها به سه عامل تعیین کننده اشاره کردند: تعیین‌کننده‌های سطح کلان (تأثیرات محیطی)، ساز و کارهای حمایتی سطح دانشگاهی و عوامل سطح خرد (عوامل فردی). با توجه به عوامل دخیل در این مدل می­توان دریافت که بار دیگر محققان، اهمیت عوامل محیطی و فردی را در ایجاد کسب و کار خاطرنشان کردند. از جمله محققانی که از رویکرد تلفیقی برای توضیح عوامل درگیر در ایجاد SMEs بهره برده‌اند، شوارز و همکاران[25] (2009) بودند. آن­ها در مدل خود نشان دادند که قصد کارآفرینانه، تلفیقی از عوامل مرتبط با محیط و فرد است. مدل پیشنهادی این محققان، بر سه سازه تأکید داشت: نگرش‌های عمومی؛ نگرش‌های کارآفرینانه و درک از شرایط محیطی (مسعود نیا، 1386). هال و دیوانی[26] (2009) نیز در تحقیق خود با عنوان «عوامل مؤثر بر ایجاد کسب و کارهای کوچک» به این نتیجه رسیدند که عواملی چون: نگرش، هنجار ذهنی (جنس، نژاد و والدین) و کنترل رفتار درک شده (آموزش، تمرین و تجربه) بر قصد رفتار ایجاد کسب و کار تأثیر دارند. کوزه­چیان و همکاران (1393) در بررسی مدلی برای راه‌اندازی کسب و کارهای کوچک و متوسط ورزشی نشان دادند که هر سه عامل فردی، محیطی و سرمایه‌ای با ایجاد کسب و کار رابطۀ مثبت و معنی‌داری دارند. عظیم زاده و همکاران (1393) در مطالعه­ای با هدف تبیین مدلی مفهومی برای ایجاد کسب و کارهای کوچک و متوسط ورزشی نشان دادند که این مدل می تواند به‌گونه‌ای جامع‌تر عوامل مهم در ایجاد کسب‌ و‌ کارهای کوچک و متوسط ورزشی را تبیین کند. طوطی فر طهران پور و ضیاء (1393) در مطالعه­ای به بررسی تأثیر سرمایه فکری بر نوآوری کسب و کارهای کوچک ورزشی استان تهران پرداختند. نتایج نشان داد که بیشترین تأثیر را ابعاد سرمایه انسانی و سرمایه رابطه­ای (مشتری) بر نوآوری کسب ­و کارهای کوچک ورزشی داشته­­اند و متغیر سرمایه ساختاری پیش‌بینی کننده معنی­داری برای نوآوری کسب و کارهای کوچک ورزشی نیستند. نوبخت و همکاران (1394) به بررسی عوامل زمینه ای مؤثر بر موفقیت کسب و کارهای متوسط و کوچک ورزش کشور پرداختند. نتایج نشان داد که عوامل بازاریابی، طرح کسب و کار، حمایت دولت، شبکه‌سازی، آمادگی کارآفرینی، فناوری، دسترسی به اطلاعات، دسترسی به سرمایه و قانونمندی از عوامل زمینه­ای موفقیت کسب و کار ورزشی در ایران می‌باشد. باقری و اصغری (1392) به بررسی هماهنگی میان راهبرد‌های سطح کسب و کار و بازار گرایی در چارچوب مراحل چرخه عمر سازمان پرداختند. نتایج نشان داد که میان راهبرد‌های رقابتی سطح کسب و کار و بازار­گرایی با مراحل چرخه حیات سازمان در شرکت‌های مورد مطالعه هماهنگی وجود دارد. ستمبرگ و همکاران[27] (2007) مطالعه­ای با هدف بررسی یک روش برای افزایش بلوغ فرآیند کسب و کار در بخش دولتی انجام دادند. نتایج نشان داد که قبل از این پروژه، وزارتخانه به روشنی در سطح اول مدل بلوغ فرآیند کسب و کار بود، فرآیندها مستند و تعریف نشده بودند و مشاغل به شدت بر اساس توابع سنتی سازمان‌دهی شده­اند. مک کورماک و همکاران[28] (2008) به بررسی مدل بلوغ زنجیره تأمین و تأثیر آن بر عملکرد پرداختند. نتایج گواه آن بود که رابطه ای قوی بین بلوغ زنجیره تأمین و عملکرد سازمانی وجود دارد. رانگیلر[29]و همکاران (2012) در مطالعه­ای به بررسی مدل‌های بلوغ در مدیریت فرآیند کسب و کار پرداختند. نتایج نشان داد که مدل بلوغ BPM راهنمایی مطلوبی برای تشخیص سطوح بلوغ است و برای اجرای اقدامات بهبود کاربرد دارد. راندریی و همکاران[30](2012) مطالعه­ای با عنوان‌ «یک مدل بلوغ مدیریت مستمر کسب و کار برای بخش بانکی امارات متحده عربی» انجام دادند. نتایج نشان داد که با توسعه مدل بلوغ می‌توان به‌عنوان ‌یک ابزار تجزیه و تحلیل خودارزیابی مدیریت پیوسته کسب و کار در اختیار داشت و مقدار قابل‌توجهی برای پایگاه دانش مدیریت پیوسته کسب و کار به دست آورد. خان چو[31](2017) در مطالعه­ای به ارزیابی بلوغ فرآیند کسب و کار در شرکت­های ویتنام پرداخت. نتایج نشان داد که بیشتر آن­ها بین حالت تکامل یافته و فرآیند عبور از بلوغ هستند و فناوری ضعیف‌ترین جنبه در این شرکت‌هاست. کالینووسکی[32] (2016) در مطالعه­ای به تجزیه و تحلیل بلوغ فرآیند کسب و کار و روابط عملکرد سازمانی پرداخت. این مطالعه نشان داد که رابطه معنی‌داری مثبت بین مناطق BPM و عملکرد سازمانی وجود دارد. بنابراین می­توان نتیجه گرفت که سازمان‌هایی که شواهد محرمانه برای وجود روش‌های بلوغ فرایندی به‌ویژه در همه مناطق سازمان (که نشان‌دهنده بلوغ فرآیندی) وجود دارد، انتظار می‌رود که بهتر عمل کنند. وکسیک و همکاران[33] (2017) مطالعه­ای با هدف درک بلوغ مدیریت فرایند کسب و کار در شرکت­های کرواتی و اسلوونی انجام دادند. نتایج نشان داد برخی از شرکت­ها دارای سطح بالاتری از بلوغ مدیریت فرایند کسب و کار می باشند و استفاده از بلوغ مدیریت فرایند کسب و کار اجتماعی در شرکت‌های اسلوونی بیشتر از کرواسی است و برخی از تفاوت‌های دیگر در مورد فرهنگ‌های سازمانی غالب می­باشد. احمد زکی و همکاران[34](2016) در مطالعه مدل بلوغ به‌عنوان یک روش بهبود کسب و کار برای تولیدکنندگان قطعات خودرو نشان دادند که بر اثر مدل بلوغ کسب و کار که در شرکت مهندسی ABC اجرا شده است، سیستم تا 80 درصد کیفیت محصول را رعایت کرده و به اهداف تقاضا و عرضه به‌طور مؤثر دست یافته است. سوکرات و پاپاسراتون[35] (2018) در مطالعه­ مدل بلوغ کسب و کار اجتماعی- تجاری نشان دادند که مدل بلوغ کسب و کار به فروشندگان کمک می­کند تا فعالیت­های تجاری خود را با کاهش خطرات تجاری و همچنین حمایت از مصرف کنندگان با به حداقل رساندن خطرات خریداری کنند.

بررسی نشان داد که تدوین مدل بلوغ فرایند مدیریت کسب و کار در این حوزه مبتنی بر وظایف است، ولی می‌توان مطالعاتی را بر مبنای ابزارهای مدیریتی و تأثیر آن در بلوغ لحاظ نمود (محال و ناروانی[36]، 2012)، همچنین رانگیلر و همکاران[37] (2012) نشان داد که مدل بلوغ BPM راهنمایی مطلوبی برای تشخیص سطوح بلوغ است و برای اجرای اقدامات بهبود کاربرد دارد. راندریی و همکاران[38] (2012) نیز نشان دادند که با توسعه مدل بلوغ می‌توان یک ابزار تجزیه و تحلیل خودارزیابی مدیریت پیوسته کسب و کار در اختیار داشت.

با توجه به مرور ادبیات تحقیق، در این مطالعه تلاش شد ویژگی‌های کلی مدل‌های بلوغ بیان و چندین مدل بلوغ معروف معرفی شوند و سپس مقایسه‌ای تطبیقی میان آن‌ها صورت پذیرد. پس از این مقایسه و انتخاب مدل بهینه جهت سنجش مدل بلوغ کسب و کار، به‌کارگیری این مدل و همچنین نقاط قوت و فرصت‌های بهبود مدل بلوغ کسب و کار در شرکت­های ورزشی مشخص گردد.؛ بنابراین مطالعات فوق نشان می­دهد که الگو­های بلوغ و مدل­های توسعه بلوغ در سازمان­های مختلف ارائه شده است. همچنین ارتباط عوامل مختلف اجتماعی، اقتصادی، جمعیت شناختی، رفتاری و ... در ابعاد گوناگونی بررسی شده است (رنجبر فرد و جنگجو، 1396). بر اساس مبانی نظری و بررسی و جمع­بندی این مطالعات می توان دریافت ادغام عوامل مختلف بررسی شده در یک الگو کلان اما کاربردی با وجود اهمیت بالا، اما تاکنون در کشور صورت نگرفته است. از این‌رو در این مطالعه سعی شده است مدل اکتشافی و بومی جهت بلوغ مدیریت فرایند­های کسب و کار شرکت­های ورزشی در کشور ارائه شود. شناسایی مجموعه عوامل تأثیرگذار بر بلوغ سازمان در حوزه کسب و کار و دسته‌بندی آن‌ها امری مشکل است و در هر دسته از سازمان‌ها به مقتضای فعالیتشان باید عوامل تأثیرگذار خاصی را شناسایی نمود. از سوی دیگر، میزان تأثیر عوامل نیز به‌صورت معمول در قالبی نادقیق و کیفی بیان می‌گردد و تبدیل مقادیر کیفی به مقادیر کمی فعالیتی پیچیده است (فینی و همکاران[39]، 2009).

بی تردید، کسب و کارهای نوین، منابع جدید ثروت را تولید می‌کنند و به فرصت‌های جدید کسب و کاری منجر می‌شوند. همچنین، بالا بردن مشارکت در ایجاد کسب و کارها، تعداد افرادی که به‌طور مستقیم در کارآفرینی درگیرند، افزایش و تلاش­های کارآفرینانه را نیز ارتقا می­دهد. از این‌رو، مشخص کردن عوامل مهم ایجاد کسب و کارها مثل تجربه­ قبلی صاحبان کسب و کارهایی که در زمینه­ ورزش کار کرده­اندمی‌تواند قبل از ایجاد آن‌ها، به شروع‌کنندگان شناخت خوبی ارائه دهد و آن‌ها را در جهت موفقیت و حمایت در ایجاد یاری رساند. لذا، می­توان اذعان کرد که اقدام این تحقیق جهت طراحی مدل بلوغ فرایند­های مدیریت کسب و کارهای شرکت­های ورزشی خواهد توانست گام مهمی در جهت ایجاد آگاهی‌های لازم برای کارآفرینان ورزشی بردارد.

 تحقیق حاضر در صدد پاسخگویی به این سوال است:

 مدل بلوغ مدیریت فرایندهای کسب و کار در شرکت‌های تولیدی ورزشی ایران چگونه است؟

 

شکل 1: مدل مفهومی پژوهش

روش‌شناسی پژوهش

پژوهش حاضر از نظر نوع، توصیفی- همبستگی و از نظر هدف، کاربردی می­باشد که به شکل پیمایشی انجام گرفته است. جامعه آماری  (محدود و نامشخص) این تحقیق شامل مدیران و کارشناسان شرکت­های تولیدی ورزشی و  اساتید دانشگاه با تخصص مدیریت کسب و کار در ورزش بود. نمونه آماری پژوهش براساس تعداد قابل کفایت جهت مدلسازی در نرم افزار pls به میزان 10 تا 20  برابر ابعاد ترسیم شده در مدل مفهومی برآورد شد (340 نفر). حداقل حجم نمونه آماری به تعداد قابل کفایت بر اساس تعداد 34 متغیر پنهان 340 نفر تعیین شده است. به عبارتی، بابت هر متغیر پنهان 10 نفر به عنوان نمونه آماری مشخص شده است (داوری و رضازاده، 1396). در نهایت از طریق نمونه‌گیری تصادفی در دسترس و هدفمند، 340 نفر به‌عنوان نمونه پژوهش انتخاب شدند. جهت دریافت پاسخ­های بیشتر، پرسشنامه­ها بین 380 نفر توزیع گردید و در نهایت 377 پرسشنامه جمع‌آوری ‌شد که از این تعداد 363 پرسشنامه به طور کامل تکمیل شده بود و مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند. پرسشنامه پژوهش شامل 7 بخش می­باشد که در بخش اول ویژگی­های جمعیت­شناختی آزمودنی­ها مورد سنجش قرار گرفته است. بخش دوم پرسشنامه شامل متغیر اکوسیستم بازار، سیستم شرکت، عملکرد فرایند، زنجیره فرایند، مدیریت فرایند و بلوغ مدیریت فرایند می­باشد (جدول 2). در این پژوهش روایی محتوایی و صوری پرسشنامه توسط صاحب­نظران (14 نفر) تایید شد. همچنین پایایی آن  با استفاده از آزمون آلفای کرونباخ (964/0) محاسبه گردید.

یافته‌های پژوهش

یافته‌های پژوهش در دو بخش توصیفی و استنباطی مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار گرفت. در بخش توصیفی، برخی از ویژگی‌های جمعیت شناختی (جنسیت، میزان تحصیلات و شغل یا  تخصص در حوزه تولیدات ورزشی) نمونه آماری تحقیق گزارش شده است (جدول 1).

جدول 1: توصیفآمارینمونه

درصد فراوانی

فراوانی N

 

متغیر

7/66%

242

مرد

جنسیت

3/33%

121

زن

7/12%

46

کاردانی

میزان تحصیلات

3/38%

139

کارشناسی

2/34%

124

کارشناسی ارشد

9/14%

54

دکتری

4/69

252

مدیران و کارشناسان شرکت­های تولیدی

شغل

6/30

111

استاد و محقق

 

با توجه به جدول 1، ملاحظه می­شود که 7/66 درصد آزمودنی­ها تحقیق حاضر را مردان و 3/33 درصد آنان را زنان تشکیل داده­اند که در این میان 7/12 درصد در مقطع کاردانی، 3/38 درصد در مقطع کارشناسی، 2/34 درصد در مقطع کارشناسی ارشد و 9/14 درصد در مقطع دکتری مشغول به تحصیل بودند. در بخش دیگر یافته‌های توصیفی پژوهش، تمرکز میانگین و همچنین انحراف معیار برای متغیرهای پرسشنامه­های پژوهش مورد بررسی آورده شده است (جدول 2).

جدول 2: میانگین و انحراف معیار بین متغیرهای پژوهش

منظر

ابعاد

سوالات

میانگین

انحراف معیار

اکوسیستم بازار

ساختار بازار

1 تا 3

88/3

94/0

رفتار رقبا

4 تا 6

86/3

90/0

رقابت بازار

7 تا 9

70/3

98/0

تقاضای بازار

10 تا 12

73/3

05/1

واردات خارجی بازار

13 تا 15

27/4

31/1

سیستم شرکت

ساختار سازمانی

16 تا 18

26/4

77/0

فرهنگ سازمانی

19 تا 21

15/4

79/0

منابع سازمانی

22 تا 24

79/3

00/1

برند سازمانی

25 تا 27

92/3

91/0

راهبرد سازمانی

28 تا 30

07/4

91/0

فناوری سازمانی

31 تا 33

21/4

01/1

عملکرد فرآیند

مدیریت کیفیت فرایند

34 تا 36

37/4

02/1

مدیریت زمان فرایند

37 تا 39

87/3

23/1

مدیریت تدارکات فرایند

40 تا 42

27/4

28/1

مدیریت ارتباطات فرایند

43 تا 45

10/4

88/1

مدیریت ریسک فرایند

46 تا 48

29/4

29/1

مدیریت مالی فرایند

49 تا 51

89/3

60/1

مدیریت دانش فرایند

52 تا 54

98/3

58/1

زنجیره فرآیند

مدیریت فرایند طراحی

55 تا 57

13/4

36/1

مدیریت فرایند تأمین

58 تا 60

76/4

19/1

مدیریت فرایند تولید

61 تا 63

61/4

16/1

مدیریت فرایند بسته‌بندی

64 تا 66

59/4

16/1

مدیریت فرایند بازاریابی

67 تا 69

61/4

12/1

مدیریت فرایند توزیع

70 تا 72

28/4

35/1

مدیریت فرایند فروش

73 تا 75

06/4

51/1

مدیریت فرآیند

طراحی فرایند

76 تا 78

35/4

35/1

پیاده سازی فرایند

79 تا 81

37/4

29/1

پایش و کنترل فرایند

82 تا 84

16/4

92/1

باز مهندسی فرایند

85 تا 87

81/4

19/1

بلوغ فرآیند کسب و کار

بلوغ عملکردی

88 تا 90

46/4

95/0

بلوغ ارتباطی

91 تا 93

33/4

24/1

بلوغ فنی

94 تا 96

20/4

22/1

بلوغ نظارتی

97 تا 99

51/4

11/1

بلوغ رهبری

100 تا 102

17/4

17/1

 

با توجه به جدول 2، در بعد اکوسیستم بازار، متغیر واردات خارجی بازار دارای بیشترین میانگین (27/4) و متغیر رقابت بازار دارای کمترین میانگین (70/3) و در بعد سیستم شرکت، متغیر ساختار سازمانی دارای بشترین میانگین (26/4) و متغیر منابع سازمانی دارای کمترین میانگین (79/3) می­باشد. در بعد عملکرد فرآیند، متغیر مدیریت کیفیت فرایند دارای بشترین میانگین (37/4) و متغیر مدیریت زمان فرایند دارای کمترین میانگین (87/3) می­باشد. در بعد زنجیره فرآیند، متغیر مدیریت فرایند تامین دارای بشترین میانگین (76/4) و متغیر مدیریت فرایند فروش دارای کمترین میانگین (06/4) می­باشد. در بعد مدیریت فرآیند، متغیر بازمهندسی فرایند دارای بیشترین میانگین (81/4) و متغیر پایش و کنترل فرایند دارای کمترین میانگین (16/4) می­باشد. در بعد بلوغ فرآیند کسب و کار، متغیر بلوغ نظارتی دارای بیشترین میانگین (51/4) و متغیر بلوغ رهبری دارای کمترین میانگین (17/4) می­باشد. در بخش دیگری از ضریب شاخص R2 و فرمول GOF جهت مناسب بودن برازش مدل ساختاری استفاده شد است (جدول 3 و فرمول 1).

جدول 3: ضرایب شاخص R Squareمتغیرهای درون‌زای مدل

مقدار اشتراکی

R

متغیرهای درون­زا

مقدار اشتراکی

R

متغیرهای درون­زا

661/0

712/0

فناوری سازمانی

660/0

724/0

راهبرد سازمانی

647/0

716/0

مدیریت ارتباطات فرآیند

501/0

برون­زا

اکوسیستم بازار

732/0

727/0

مدیریت تدارکات فرآیند

561/0

694/0

بازمهندسی فرآیند

751/0

810/0

مدیریت دانش فرآیند

613/0

569/0

برند سازمانی

690/0

725/0

مدیریت ریسک فرآیند

308/0

671/0

بلوغ مدیریت فرآیند

730/0

642/0

مدیریت زمان فرآیند

634/0

747/0

تقاضای بازار

566/0

622/0

مدیریت فرآیند

545/0

576/0

رفتار رقبا

582/0

555/0

مدیریت فرآیند بازاریابی

553/0

616/0

رقابت بازار

532/0

514/0

مدیریت فرآیند بسته‌بندی

573/0

593/0

زنجیره فرآیند

685/0

518/0

مدیریت فرآیند تامین

582/0

368/0

ساختار بازار

710/0

615/0

مدیریت فرآیند توزیع

561/0

479/0

ساختار سازمانی

660/0

525/0

مدیریت فرآیند تولید

518/0

285/0

بلوغ عملکردی

671/0

739/0

مدیریت فرآیند طراحی

534/0

633/0

بلوغ ارتباطی

695/0

575/0

مدیریت فرآیند فروش

634/0

740/0

بلوغ فنی

775/0

759/0

مدیریت مالی فرآیند

569/0

503/0

بلوغ رهبری

664/0

287/0

مدیریت کیفیت فرآیند

506/0

665/0

بلوغ نظارتی

624/0

646/0

منابع سازمانی

387/0

612/0

سیستم شرکت

518/0

543/0

واردات خارجی بازار

639/0

744/0

طراحی فرآیند

666/0

670/0

پایش و کنترل فرآیند

509/0

750/0

عملکرد فرآیند

709/0

834/0

پیاده سازی فرآیند

576/0

642/0

فرهنگ سازمانی

 

R2 معیاری است که نشان از تأثیر یک متغیر برون‌زا بر یک متغیر درون‌زا دارد و سه مقدار 19/0، 33/0، 67/0 به‌عنوان مقدار ملاک برای مقادیر ضعیف، متوسط و قوی R2 در نظر گرفته می‌شود (داوری و رضازاده، 1393). با توجه به نتایج جدول 3، مقدار R2 متغیرهای پژوهش با توجه به سه مقدار ملاک، مناسب بودن برازش مدل ساختاری را تایید می­کند. در PLS، به ‌منظور برازش مدل کلی (هر دو بخش مدل اندازه‌گیری و ساختاری) معیاری کلی با عنوان برازش کلی مدل (GOF) به‌ عنوان شاخصی مطمئن برای برازش کل مدل محسوب شود. با توجه به بررسی‌های آن‌ها، GOF از طریق معادله زیر قابل محاسبه می‌باشد. مقادیر به دست ‌آمده توسط این فرمول با توجه به مطالعات وتزلس[40]و همکاران (2009) می‌تواند با سه مقدار 1، 25/0 و 36/0 در سه سطح ضعیف، متوسط و قوی تقسیم‌بندی شوند. با توجه‌ به آن‌که معیار نامبرده برابر 720/0 می‌باشد، بنابر پژوهش‌های وتزلز و همکاران (2009) برازش کلی مدل در حد «بسیار قوی» مورد تأیید قرار می‌گیرد.

 

720/0

در بخش آمار استنباطی برای بررسی مجدد ارتباط میان مؤلفه‌ها با متغیرهای مربوط از تحلیل عاملی تأییدی برای کلیۀ متغیرها استفاده شد. شکل (2)، نتایج بارهای عاملی گویه­های مربوط به هر متغیر را نشان می‌دهد.

 

شکل 2: میزان ضریب اثر و آماره معناداری T value مدل پژوهش

همان‌طور که نتایج شکل 2 نشان می‌دهد بار عاملی بیشتر گویه­های پرسشنامه از 4/0 بیشتر بود. پس از انجام تحلیل عاملی تأییدی برای یافتن پاسخ فرضیات پژوهش، تجزیه و تحلیل مدل‌سازی معادله ساختاری انجام گرفت. فرضیات پژوهش در قالب مدل معادلات ساختاری،مورد بررسی قرار گرفتند و مسیر مدل ساختاری ارزیابی شد. هر مسیر متناظر با یکی از فرضیات مدل است. آزمون هر فرضیه از طریق بررسی علامت، اندازه و معناداری آماری ضریب مسیر (بتا) بین هر متغیر مکنون با متغیر وابسته است. شکل 2 و جدول 4، نتایج مربوط به مدل‌سازی معادله ساختاری را نشان می‌دهند.

جدول 4: مقادیر ضریب مسیر مستقیم و آماره t مرتبط با متغیرهای پژوهش (آزمون فرضیه‌های پژوهش)

فرضیه

آماره T

ضریب

سطح معنی­داری

نتیجه فرضیه

اکوسیستم بازار -> تقاضای بازار

240/60

864/0

001/0

تایید فرضیه

اکوسیستم بازار -> رفتار رقبا

354/28

759/0

001/0

تایید فرضیه

اکوسیستم بازار -> رقابت بازار

431/32

785/0

001/0

تایید فرضیه

اکوسیستم بازار -> زنجیره فرآیند

730/5

333/0

001/0

تایید فرضیه

اکوسیستم بازار -> ساختار بازار

635/13

606/0

001/0

تایید فرضیه

اکوسیستم بازار -> سیستم شرکت

238/35

783/0

001/0

تایید فرضیه

اکوسیستم بازار -> عملکرد فرآیند

046/2

123/0

001/0

تایید فرضیه

اکوسیستم بازار -> واردات خارجی بازار

190/21

737/0

001/0

تایید فرضیه

بلوغ مدیریت فرآیند -> بلوغ عملکردی

224/11

534/0

001/0

تایید فرضیه

بلوغ مدیریت فرآیند -> بلوغ ارتباطی

046/37

796/0

001/0

تایید فرضیه

بلوغ مدیریت فرآیند -> بلوغ فنی

812/53

860/0

001/0

تایید فرضیه

بلوغ مدیریت فرآیند -> بلوغ رهبری

635/20

709/0

001/0

تایید فرضیه

بلوغ مدیریت فرآیند -> بلوغ نظارتی

298/41

816/0

001/0

تایید فرضیه

زنجیره فرآیند -> بلوغ مدیریت فرآیند

765/5

393/0

001/0

تایید فرضیه

زنجیره فرآیند -> عملکرد فرآیند

945/14

709/0

001/0

تایید فرضیه

زنجیره فرآیند -> مدیریت فرآیند

366/5

508/0

001/0

تایید فرضیه

زنجیره فرآیند -> مدیریت فرآیند بازاریابی

497/26

745/0

001/0

تایید فرضیه

زنجیره فرآیند -> مدیریت فرآیند بسته‌بندی

091/20

717/0

001/0

تایید فرضیه

زنجیره فرآیند -> مدیریت فرآیند تامین

516/20

719/0

001/0

تایید فرضیه

زنجیره فرآیند -> مدیریت فرآیند توزیع

178/41

784/0

001/0

تایید فرضیه

زنجیره فرآیند -> مدیریت فرآیند تولید

575/19

725/0

001/0

تایید فرضیه

زنجیره فرآیند -> مدیریت فرآیند طراحی

986/56

860/0

001/0

تایید فرضیه

زنجیره فرآیند -> مدیریت فرآیند فروش

770/31

758/0

001/0

تایید فرضیه

سیستم شرکت -> راهبرد سازمانی

431/43

851/0

001/0

تایید فرضیه

سیستم شرکت -> برند سازمانی

777/23

754/0

001/0

تایید فرضیه

سیستم شرکت -> زنجیره فرآیند

140/8

481/0

001/0

تایید فرضیه

سیستم شرکت -> ساختار سازمانی

424/17

692/0

001/0

تایید فرضیه

سیستم شرکت -> عملکرد فرآیند

868/1

082/0

001/0

رد

سیستم شرکت -> فرهنگ سازمانی

662/32

801/0

001/0

تایید فرضیه

سیستم شرکت -> فناوری سازمانی

803/51

844/0

001/0

تایید فرضیه

سیستم شرکت -> مدیریت فرآیند

201/2

129/0

001/0

تایید فرضیه

سیستم شرکت -> منابع سازمانی

574/40

804/0

001/0

تایید فرضیه

عملکرد فرآیند -> بلوغ مدیریت فرآیند

460/6

399/0

001/0

تایید فرضیه

عملکرد فرآیند -> مدیریت ارتباطات فرآیند

286/36

846/0

001/0

تایید فرضیه

عملکرد فرآیند -> مدیریت تدارکات فرآیند

595/54

853/0

001/0

تایید فرضیه

عملکرد فرآیند -> مدیریت دانش فرآیند

458/80

900/0

001/0

تایید فرضیه

عملکرد فرآیند -> مدیریت ریسک فرآیند

730/40

852/0

001/0

تایید فرضیه

عملکرد فرآیند -> مدیریت زمان فرآیند

503/36

801/0

001/0

تایید فرضیه

عملکرد فرآیند -> مدیریت فرآیند

208/2

199/0

001/0

تایید فرضیه

عملکرد فرآیند -> مدیریت مالی فرآیند

552/70

871/0

001/0

تایید فرضیه

عملکرد فرآیند -> مدیریت کیفیت فرآیند

631/14

536/0

001/0

تایید فرضیه

مدیریت فرآیند -> بازمهندسی فرآیند

268/44

806/0

001/0

تایید فرضیه

مدیریت فرآیند -> بلوغ مدیریت فرآیند

445/1

070/0

001/0

رد

مدیریت فرآیند -> طراحی فرآیند

021/56

862/0

001/0

تایید فرضیه

مدیریت فرآیند -> پایش و کنترل فرآیند

655/29

819/0

001/0

تایید فرضیه

مدیریت فرآیند -> پیاده سازی فرآیند

887/93

913/0

001/0

تایید فرضیه

 

با توجه به نتایج جدول 4 به جز دو  اثر سیستم شرکت بر عملکرد فرآیند و مدیریت فرآیند بر بلوغ مدیریت فرآیند که مورد تایید قرار نگرفت (05/0P>) تمامی ضرایب معنی‌داری t از 96/1 بزرگ‌تر هستند که این امر معنی‌دار بودن تمامی سؤالات و روابط میان متغیرها را در سطح اطمینان 95درصد تایید می‌نماید. بنابراین سایر فرضیات پژوهش مورد قبول واقع گردید. همچنین نتایج تحلیل عاملی نشان داد که ابعاد تقاضای بازار (864/0)، رقابت بازار (785/0)، رفتار رقبا (759/0)، واردات خارجی بازار (737/0) و ساختار بازار (606/0) به ترتیب میزان اثر به‌طور معنی­داری تبیین کننده سازه اکوسیستم بازار بودند. همچنین ابعاد راهبرد سازمانی (851/0)، فناوری سازمانی (844/0)، منابع سازمانی (804/0)، فرهنگ‌سازمانی (801)، برند سازمانی (754/0) و ساختار سازمانی (692/0) به ترتیب میزان اثر به‌طور معنی­داری تبیین کننده سازه سیستم شرکت بودند. ابعاد مدیریت فرایند طراحی (860/0)، مدیریت فرایند توزیع (784/0)، مدیریت فرایند فروش (758/0)، مدیریت فرایند بازاریابی (745/0)، مدیریت فرایند تولید (725/0)، مدیریت فرایند تأمین (719/0) و مدیریت فرایند بسته­بندی (717/0) به ترتیب میزان اثر به‌طور معنی­داری تبیین کننده زنجیره فرایندها بازار بودند. ابعاد مدیریت دانش فرایند (900/0)، مدیریت مالی فرایند (871/0)، مدیریت تدارکات فرایند (853/0)، مدیریت ریسک فرایند (852/0)، مدیریت ارتباطات فرایند (846/0)، مدیریت زمان فرایند (801/0) و مدیریت کیفیت فرایند (536/0) به ترتیب میزان اثر به‌طور معنی­داری تبیین کننده سازه عملکرد فرایندها بودند. ابعاد پیاده­سازی فرایند (913/0)، طراحی فرایند (862/0)، پایش و کنترل فرایند (819/0) و بازمهندسی فرایند (806/0) به ترتیب میزان اثر به‌طور معنی­داری تبیین کننده سازه مدیریت فرایند بودند. همچنین ابعاد بلوغ فنی (860/0)، بلوغ نظارتی (816/0)، بلوغ ارتباطی (796/0)، بلوغ رهبری (709/0) و بلوغ عملکردی (534/0) به ترتیب میزان اثر به‌طور معنی­داری تبیین کننده سازه بلوغ مدیریت فرایندها بودند.

نتایج تحلیل مسیر نشان داد که عامل اکوسیستم بازار دارای اثر مستقیم، مثبت و معنی­داری بر سیستم شرکت، زنجیره فرآیندها و عملکرد فرایندها می­باشد. عامل سیستم شرکت نیز اثر مستقیم، مثبت و معنی­داری بر زنجیره فرآیندها، مدیریت فرایند داشت، اما بر عملکرد فرایندها اثر مستقیم معنی­داری نداشت- بلکه اثر غیرمستقیم آن معنی‌دار بود. علاوه بر این در تحلیل مسیر مشخص شد که عامل زنجیره فرآیند اثر مستقیم، مثبت و معنی­داری بر عملکرد فرآیندها، مدیریت فرایند و بلوغ مدیریت فرایندها دارد. اثر متغیر عملکرد فرآیند نیز بر مدیریت فرآیندها و بلوغ مدیریت فرایند مستقیم، مثبت و معنی­دار بود، اما اثر متغیر مدیریت فرآیندها بر بلوغ مدیریت فرایند معنی­دار نبود.

بحث و نتیجه­گیری

مدل­های بلوغ، یک نقشه راه برای ارزیابی بلوغ فرآیند کسب و کار و هدایت بهبود فرآیند ارائه می­دهند. از این­رو، شرکت­های تولیدی نیازمند روش­هایی برای ارزیابی بلوغ فرآیندها، مدیریت و بهبود عملکرد آن­ها هستند و مدل­های بلوغ این امکان را فراهم می­کنند. سؤال اصلی پژوهش حاضر این بود که در شرکت­های تولیدی ورزشی به عنوان بازیگران اصلی صنعت ورزش کشور، چه عواملی تعیین کننده بلوغ مدیریت فرایندهای کسب و کار هستند و روابط بین آن­ها چگونه است؟

عوامل اصلی در قالب 6 عامل اصلی، 34 بُعد و 102 گویه شناسایی و دسته­بندی شدند. براساس مدل مفهومی، دو رویکرد برای تحلیل روابط بین متغیرها وجود دارد: الف) تحلیل عاملی هر یک از عامل­های اصلی به همراه ابعاد و گویه­های زیر مجموعه آن به عنوان یک سازه واحد؛ ب) تحلیل مسیر روابط بین سازه­ها (عامل­های اصلی) به صورت متغیرهای مستقل، میانجی و وابسته.

عوامل شناسایی شده شامل اکوسیستم بازار، سیستم شرکت، زنجیره فرایند، عملکرد فرایند، مدیریت فرایند و بلوغ فرایندها چارچوب­بندی شدند. در تحقیقات قبلی همچون مطالعات اراسلی و همکاران (2003) و رانگیلر و همکاران (2012) نیز عوامل تعیین کننده در بلوغ کسب کار مشابه با این پژوهش به صورت سه عامل و در قالب هزینه‌ها، راهبرد و فرآیندها دسته­بندی شده بودند. از طرفی دیگر، محال و ناروانی (2012) و رانگیلر و همکاران (2012) در دسته­بندی متفاوتی عوامل بلوغ کسب و کار را مبتنی بر وظایف و ابزارهای مدیریتی گزارش کردند. تطبیق چارچوب­بندی این پژوهش با تحقیقات قبلی نشان می­دهد که مدل مفهومی ارائه شده در این پژوهش از جامعیت و نوآوری قابل توجهی برخوردار می­باشد.

نتایج تحلیل عاملی نشان داد که ابعاد تقاضای بازار، رقابت بازار، رفتار رقبا، واردات خارجی بازار و ساختار بازار به ترتیب میزان اثر به طور معنی­داری تبیین کننده سازه اکوسیستم بازار بودند. ضرایب نشان می­دهد که این ابعاد همگی از درجه اهمیت و اثرگذاری بالایی برخوردارند که این خود نشان از قابلیت بالای پیش بینی اکوسیستم بازار توسط این عوامل را دارد. بازار تولیدات ورزشی کشور به دلیل چالش­های فراوان برای تولیدکنندگان داخلی و حضور برندهای خارجی- به عنوان رقبای برندهای داخلی- با نوسانات بسیاری همراه است. از طرف دیگر، نقش محوری در تنظیم زمینه بازار ورزش را نسبت عرضه و تقاضا تعیین می­کند (کلاشی، 1394). براین اساس، تقاضای بازار می­تواند سایر عوامل را تحت الشعاع خود قرار دهد. ریحانی (1394) در تحقیقی نشان داد که دست یابی به مزیت­های رقابتی به طور قابل توجهی به قابلیت هوشمندی رقابتی در تغییرات عرضه و تقاضا دارد.

 راهبرد سازمانی، فناوری سازمانی، منابع سازمانی، فرهنگ سازمانی، برند سازمانی و ساختار سازمانی به ترتیب میزان اثر به طور معنی­داری تبیین کننده سازه سیستم شرکت بودند. تعیین میزان بلوغ کسب وکار در واقع همان عارضه­یابی سیستم شرکت محسوب می­شود. هر یک از اجزای سیستم شرکت نقش مختص به خود در عملکرد شرکت دارند. مقوله بلوغ و تعالی یک فرایند بلند مدت است و در بین اجزای اصلی سازمان، عنصر راهبرد در دراز مدت اثرات پایدارتر و فزاینده­تری دارد. باقری و اصغری (1392) در تحقیق خود نشان دادند میان راهبرد‌های رقابتی سطح کسب و کار و بازار گرایی با مراحل چرخه حیات سازمان در شرکت‌های مورد مطالعه هماهنگی معنی داری وجود دارد. طوطی­فر طهران پور و ضیاء (1393) در پژوهشی نشان دریافتند که متغیر سرمایه ساختاری، پیش‌بینی کننده معنی­داری برای نوآوری کسب و کارهای کوچک ورزشی هستند. خان چو (2017) نشان داد که بیشتر شرکت ها بین حالت تکامل یافته و فرآیند عبور از بلوغ هستند و برند، قوی­ترین و فناوری، ضعیف‌ترین جنبه در این شرکت‌هاست که با نتایج این پژوهش همخوان نیست. این ناهمخوانی احتمالا به دلیل تفاوت بین نوع کسب وکار و محیط بازار در دو پژوهش می­باشد.

مدیریت فرایند طراحی، مدیریت فرایند توزیع، مدیریت فرایند فروش، مدیریت فرایند بازاریابی، مدیریت فرایند تولید، مدیریت فرایند تامین و مدیریت فرایند بسته­بندی به ترتیب میزان اثر به طور معنی­داری تبیین کننده زنجیره فرایندهای بازار بودند. فرایندهای تامین محصولات و خدمات از مراحلی مانند این موارد تشکیل می­شود که هر یک از این مراحل را می­توان هم به صورت یک زیر فرایند به صورت مستقل تحلیل کرد و هم به صورت زنجیره­ تأمین. بلوغ کلی و عملکرد مجموع این فرایندها وابسته به میزان بلوغ هر یک آن­هاست، اما میزان اهمیت و اثرگذاری آن­ها با هم برابر و همزمان نیست. مک­کورماک و همکاران (2008) نشان دادند که رابطه قوی بین بلوغ هر یک از حلقه­های زنجیره تأمین و عملکرد سازمانی وجود دارد و مدیریت بازاریابی، مهم‌ترین فاکتور در زنجیره تأمین است. در این تحقیق زیرفرایند طراحی در اولویت قرار گرفت که احتمالا به دلیل تفاوت کیفیت محصولات داخلی و خارجی می­باشد. نوبخت و همکاران (1394) در بررسی عوامل مؤثر بر موفقیت کسب و کارهای ورزشی نشان دادند که عوامل بازاریابی، طرح کسب و کار، حمایت دولت، شبکه‌سازی، آمادگی کارآفرینی، فناوری، دسترسی به اطلاعات، دسترسی به سرمایه و قانونمندی دارای اولویت می­باشند که همسو با یافته­های این پژوهش است.

مدیریت دانش فرایند، مدیریت مالی فرایند، مدیریت تدارکات فرایند، مدیریت ریسک فرایند، مدیریت ارتباطات فرایند، مدیریت زمان فرایند و مدیریت کیفیت فرایند به ترتیب میزان اثر به طور معنی­داری تبیین کننده سازه عملکرد فرایندها بودند. عمده جنبه­های بلوغ در ابعاد و فرایندهای هر سیستم یا خرده سیستمی براساس عملکرد و پیامد آن تعیین و قضاوت می­شود. به دلیل جنبه­های فنی بالا در مدیریت فرایندهای کسب وکارهای تولیدی نقش دانش و فناوری بسیار حیاتی است. از این رو، احتمالا از اولویت بالاتری نسبت به بقیه برخوردار است. اراسلی و همکاران (2003) مدیریت هزینه‌ و مدیریت فناوری را در اولویت ابعاد بلوغ کسب وکار گزارش کرد که مشابه با اولویت اول و دوم مدیریت دانش و مدیریت مالی در این پژوهش است. بروکز و همکاران (2015) در بررسی بلوغ عملکرد مدیریت پروژه نشان دادند که در سطوح بالای بلوغ، نتایج عملکرد تا حد زیادی به مدل بلوغ مدیریت پروژه بستگی دارد. ون وورن و گرون والد (2007) دریافتند که عوامل مؤثر بر موفقیت کسب و کار، مدیریت زمان و دریافت مشاوره در اولویت قرار داد که در این پژوهش از اولویت پایین تری قرار گرفتند.  راندریی و همکاران (2012) نشان دادند که با توسعه مدل بلوغ می‌توان از آن به‌عنوان ابزار تجزیه و تحلیل خودارزیابی مدیریت پیوسته کسب و کار استفاده کرد و مقدار قابل‌توجهی برای پایگاه دانش مدیریت پیوسته کسب و کار است.

پیاده­سازی فرایند، طراحی فرایند، پایش و کنترل فرایند و بازمهندسی فرایند به ترتیب میزان اثر به طور معنی­داری تبیین کننده سازه مدیریت فرایند بودند. براساس شواهد یکی از عمده ضعف­های اصلی در مدیریت کسب وکارهای تولیدی داخل کشور توان مدیریت فرایندها از طراحی تا مهندسی مجدد است. مک کورماک و همکاران (2008) گزارش کردند که رابطه ای قوی بین قابلیت بازطراحی فرایندها و عملکرد سازمانی وجود دارد. کالینووسکی (2016) نشان داد که بلوغ فرآیند کسب و کار به قابلیت روزآمدی فرایند بستگی دارد. براساس اولویت این ابعاد می‌توان نتیجه گرفت کسب و کارهایی که شواهدی برای قابلیت بهبود مستمر فرایندها دارند، انتظار می‌رود که منعطف­تر عمل کنند.

بلوغ فنی، بلوغ نظارتی، بلوغ ارتباطی، بلوغ رهبری، و بلوغ عملکردی به ترتیب میزان اثر به طور معنی­داری تبیین کننده سازه بلوغ مدیریت فرایندها بودند. رانگیلر و همکاران (2012) نشان دادند که بلوغ عمدتا جنبه عملکردی دارد که با اولویت گزارش شده در این پژوهش تفاوت دارد. راندریی و همکاران (2012) نشان دادند که ارزیابی پیوسته تعیین کننده پیشرفت سطح عملکرد کسب و کار است. کوهن و همکاران (2014) در ارزیابی بلوغ بازاریابی در شرکت­های نرم­افزاری دریافتند بلوغ در این شرکت­های بیشتر تحت تاثیر ابعاد نوآوری قرار دارد. وکسیک و همکاران (2017) در مطالعه­ای نشان دادند که شرکت­هایی که سطح بالاتری از بلوغ اجتماعی دارند، در مدیریت فرایند کسب و کار موفق ترند.

تحلیل مسیر نشان داد که عامل اکوسیستم بازار دارای اثر مستقیم، مثبت و معنی­داری بر سیستم شرکت، زنجیره فرآیندها و عملکرد فرایندها می­باشد. اکوسیستم‌ها از تعامل‌های بین ذینفعان به وجود می‌آیند و هر تعاملی می‌تواند آثار متعدد و گوناگونی داشته باشد که بر روی تمام اجزاء سیستم تأثیرگذار خواهد بود. به این ترتیب هر تعاملی می‌تواند پیامدهایی غیرقابل پیش‌بینی داشته باشد و این همان خصوصیتی است که می‌بایست  در بین تمامی بخش‌ها باید وجود داشته باشد (فرهمندمهر، 1396). برای حرکت صحیح و تخصیص منابع در جای صحیح، اکوسیستم نیازمند رهبرانی هست که آگاه به ظرفیت‌ها و بازار و مشروعیت اجتماعی داشته باشند. عملکرد مناسب یک اکوسیستم وابسته به آن است که بتواند فضایی را فراهم سازد تا تمامی اعضای آن مجموعه در راستای هدف مشترک به بازدهی هدف­گذاری شده برای خود نایل شوند و در این راستا از همکاری سایر اعضا بهره­مند گردند (به نقل از فرهمندمهر، 1396). از این­رو می­توان گفت احتمالا اکوسیستم بازار به عنوان یک محیط پویا برای سیستم شرکت و زنجیره فرآیندهای آن تاثیر می­گذارد و بنابراین عملکرد شرکت را دگرگون و دچار تغییر می­کنند. بنابراین باید به اثر اکوسیستم بازار به عنوان یک متغیر اثر گذار توجه نمود. فرهمندمهر (1396) گزارش کرد که کسب و کارهای ورزشی کشور در بستر یک اکوسیستم قوی نیستند و تاثیرات نوسانی بازار برآن­ها به شدت اثرگذار خواهد بود.

عامل سیستم شرکت نیز اثر مستقیم، مثبت و معنی­داری بر زنجیره فرآیندها، مدیریت فرایند داشت اما بر عملکرد فرایندها اثر مستقیم معنی­داری نداشت بلکه اثرغیر مستقیم آن معنی دار بود. براساس مدل پژوهش فرایندها را از سه منظر زنجیره آن­ها، مدیریت آن­ها و عملکرد آن­ها می­توان مورد بررسی قرار داد. براساس رویکرد تحلیل سیستمی (پیشایند>فرایند>پیامد) دو رویکرد اول یک رویکرد فرایندی و رویکرد عملکرد یک رویکرد پیامدی است. سیستم شرکت یک عامل پیشایندی است و و نسبت به عوامل فرایندی، ورودی محسوب می­شود.  احتمالا به دلیل پیچیدگی سازوکارهای عملکرد شرکت­های تولیدی ورزشی، به طور مستقمیم بر عملکرد معنی­دار نیست و به صورت غیر مستقمیم از مسیر  دو متغیر زنجیره فرایندها و مدیریت فرایندها اثرگذار خواهد. طوطی فر و ضیاء (1393) در مطالعه­ای نشان داد که متغیر سرمایه ساختاری پیش‌بینی کننده معنی­داری برای نوآوری کسب و کارهای کوچک ورزشی نیستند که با یافته این بخش از پژوهش همخوان است.

علاوه براین در تحلیل مسیر مشخص شد که عامل زنجیره فرآیند اثر مستقیم، مثبت و معنی­داری بر عملکرد فرآیندها، مدیریت فرایند و بلوغ مدیریت فرایندها دارد. مک کورماک و همکاران (2008) در بررسی مدل بلوغ زنجیره تأمین نشان داد که رابطه ای قوی بین سطح بلوغ و میزان عملکرد وجود دارد. کالینووسکی (2016) در مطالعه­ای دریافت که رابطه معنی‌داری مثبت بین مناطق BPM و عملکرد سازمانی وجود دارد. بنابراین می­توان نتیجه گرفت که سازمان‌هایی که شواهد محرمانه برای وجود روش‌های بلوغ فرایندی به‌ویژه در همه مناطق سازمان- که نشان‌دهنده بلوغ فرآیندی- است، انتظار می‌رود که بهتر عمل کنند. شواهد موجود از کسب وکار در بازار ورزش نشان می­دهد فعالیت هایی نظیر فرایند طراحی، فرایند تامین، فرایند تولید، فرایند بسته­بندی، فرایند بازاریابی، فرایند توزیع و فرایند فروش کالا و خدمت به مشتری که قبلا همگی در سطح شرکت انجام می­شده ،اما اینک به یک پدیده فرایندی و زنجیره­وار تبدیل شده است، زنجیره فرایند پدیده ای است که این کار را به طریقی انجام می­دهد که مشتریان به توانند خدمت قابل اطمینان و سریع را با محصولات با کیفیت در حداقل هزینه و زمان دریافت کنند. همچنین بر اساس نگرش زنجیره ارزش پورتر (2004) زنجیره تامین شامل تمام فعالیت­های مورد نیاز برای ارائه یک محصول یا خدمت به مشتری نهایی است، زنجیره تامین به عنوان بخشی از جریان کالا و خدمات در زنجیره فرایند در نظر گرفته شده است و یک زنجیره فرایند به تشریح تمام فعالیت­های مرتبط در تحویل کالاها و خدمات به مشتریان می­پردازد.

اثر متغیر عملکرد فرآیند نیز بر مدیریت فرآیندها و بلوغ مدیریت فرایند مستقیم، مثبت و معنی­دار بود، اما اثر متغیر مدیریت فرآیندها بر بلوغ مدیریت فرایند معنی­دار نبود. این یافته­ها را می­توان در چند رویکرد مورد تحلیل قرار داد:

 نخست اینکه آیا تغییر در فرایندها و مهندسی مجدد آن­ها (متغیر مدیریت فرایند) تا چه اندازه منجر به عملکرد بهتر و سطح بلوغ بیشتر می­شود.

دوم اینکه مولفه­های عملکردی تا چه اندازه می­توانند نشان دهنده بلوغ باشند. حلقه مشترک در این میان، اصل بهبود مستمر است و بهبود مستمر نیازمند سیستم کارآمد مدیریت عملکرد می­باشد. از سویی دیگر، مدیریت فرآیند رویکردی سیستماتیک برای مدیریت و کنترل فرآیندهای یک سازمان، با تمرکز بر برآورده ساختن نیازهای مشتریان و افزایش کارایی فعالیت‌ها می‌باشد. بروکز و همکاران (2014) در مطالعه­ای با استفاده از «مدل بلوغ در بهبود عملکرد مدیریت پروژه» نشان دادند که در سطوح بالای بلوغ، نتایج عملکرد تا حد زیادی به مدل بلوغ مدیریت پروژه بستگی دارد. رانگیلر و همکاران (2012) دریافتند که کارآیی مدیریت فرایند راهنمایی مطلوبی برای تشخیص سطوح بلوغ است و برای اجرای اقدامات بهبود کاربرد دارد. وجیک و همکاران (2017) نشان دادند که استفاده از مدیریت فرایند کسب و کار اجتماعی در شرکت­های که در سطح بالاتری از بلوغ مدیریت فرآیندهای کسب و کار هستند بالاتر است. از این رو، در جهت بهبود عملکرد شرکت­های تولیدات ورزشی باید دیدگاهی فرایند محور داشت و به صورت فرایندی عملکرد شرکت را بهبود بخشید؛ به صورتی که باعث بهبود در مدیریت کیفیت، مدیریت زمان، مدیریت تدارکات، مدیریت ارتباطات، مدیریت ریسک، مدیریت مالی و مدیریت دانش فرایند گردد.

به صورت کلی می­توان این مدل را مجموعه‌ای از عناصر ساختارمند توصیف کرد که بلوغ کسب وکار را تشریح می‌کنند. پس مدل ارائه شده در این پژوهش، شناختی از سطوح بلوغ مدیریت کسب وکار را براساس ارتباط آن با مجموعه‌ای از فعالیت‌های شرکت ایجاد می‌کند. برپایه این مدل، می­توان به ارزیابی عینی از سطح فعالیت‌های مدیریت کسب وکار در هر شرکت ورزشی پرداخت و اطلاعات علمی در زمینه اقدامات مناسبی را که باید سازمان برای رسیدن به سطح بعدی بلوغ از نظر توسعه مدیریتی انجام دهد، فراهم ساخت.

پیشنهادها

براساس یافته­های پژوهش پیشنهادهای زیر جهت ارتقای بلوغ کسب وکار در شرکت­های تولیدی ورزشی پیشنهاد می­شود:

  • شرکت­های تولیدی ورزشی باید وضعیت بلوغ کسب وکار خود را ارزیابیکنند و با سایر شرکت­ها مقایسه نمایند. براساس تعیین وضعیت بلوغ جایگاه و موقعیت خویش را در بازار تشخیص دهند و دقیقا موانع و راهکارهای پیشرفت را شناسایی کنند تا در راستای آن تغییرات و تنظیمات لازم را اجرا و منابع مورد نیاز برای رسیدن به مراحل بعدی را تأمین کنند.
  • هر چند در پژوهش حاضر، عوامل بلوغ مدیریت فرایندی تولیدات ورزشی کشور شناسایی و مدل آن طراحی شد، اما باید گفت با توجه به مدل نهایی پژوهش نقش منابع در بلوغ کسب و کار پیچیده بوده و تابعی از چگونگی بکارگیری کارا و اثربخش آن­ها در قالب اکوسیستم بازار و سهم شرکت است. از این‌رو، توجه به این متغیر و فراهم کردن شرایط تامین آن در قالب فعالیت‌های، دولتی، صنفی، علمی و صنعتی می‌تواند در ایجاد بلوغ مدیریت فرایند صنعت تولیدات شرکت­های ورزشی کشور نقش مهمی داشته باشد. برای رسیدن به یک وضعیت با دوام در بلوغ مدیریت فرایند کسب و کار باید دولت و مدیریت بخش خصوصی شرکت­های ورزشی کشور تغییرات و اصلاحات کاملی را در زیرساخت‌های صنعتی، مالیات‏های وضع شده بر تولید (قوانین مالیاتی)، صنایع مرتبط تامین کننده و پشتیبانی کننده، محیط صنعت تولیدات ورزشی، منابع و زیرساخت‌های خود صورت دهند تا بتوانند به بلوغ لازم در زمینه صنعت تولیدات ورزشی دست یابند.
  • با توجه به تاثیر مثبت و معنی‌دار اکوسیستم بازار بر سیستم شرکت، زنجیره فرآیند و عملکرد فرآیندها، می‌توان به تولیدکنندگان ورزشی پیشنهاد کرد که با ایجاد واحدهای ویژه در جهت بهبود عملکرد شرکت‌ها، محصولات با کیفیتی با توجه به اکوسیستم بازار و سیستم شرکت ارائه کنند. ضمن اینکه مدیران شرکت‌ها می‌توانند علاوه بر تجزیه و تحلیل اطلاعات کلیدی و بهینه‌سازی تصمیمات راهبردی، از زنجیره فرآیند و عملکرد فرآیند به عنوان ابزاری برای عملکرد بهتر در جهت کسب سهم بیشتری از بازارها و مشتریان جدید استفاده نمایند. بدین منظور راه های زیر ارائه می‌شود:

 پیگیری تحقیق و توسعه در حوزه­های مطالعاتی ویژه جهت رشد و بلوغ مدیریت فرایندهای کسب و کار ورزشی؛

       انجام تحقیقات و شناسایی الگوهای فن‌آورانه جهت زنجیره تامین محصولات و یا فرایند تولید              محصولات.

  • با توجه به اینکه عامل سیستم شرکت نیز اثر مستقیم، مثبت و معنی­داری بر زنجیره فرآیندها، مدیریت فرایند داشت اما بر عملکرد فرایندها اثر مستقیم معنی­داری نداشت- دارای اثر غیرمستقیم معنی‌دار- می‌توان به شرکت­های تولیدکننده ورزشی پیشنهاد کرد تا مجموعه‌ای از اقدامات سازمانی را با قابلیت­های قوی و مثبت به کار ­گیرند و برای داشتن عملکردی بالاتر از رقبا تلاش کنند تا دیرتر به مرحله افول برسند و میزان بیشتری در محله بلوغ بمانند و در نتیجه سهم بیشتری از بازار را به دست بیاورند. همچنین، تولیدکنندگان ورزشی باید زنجیره­های فرایند و مدیریت فرآیند را به صورت خلاقانه‌ای برای شناسایی فرصت‌ها به کار بگیرند و منابع را به صورت راهبردی مدیریت کنند.
  • برای گسترش سهم شرکت در عرصه تولیدات ورزشی کشور لازم است اهتمام خاصی به اصلاحات اساسی در این صنعت و به تبع آن تقویت مدیریت آن صورت گیرد. در واقع هسته اصلی در انجام اصلاحات باید افزایش رقابت ملی باشد. در این راستا به کارگیری و اجرای مدیریت فرایند در کنار کسب سهم شرکت و بازار نیاز است.
  • با توجه به مدل نهایی پژوهش جهت بلوغ مدیریت فرایندهای کسب و کار شرکت‌ها ورزشی باید شناخت سهم شرکت از بازار و توانمندی‌های این شرکت­ها و حفظ و تقویت آن­ها را مورد توجه قرار گیرد. همچنین به صورت مداوم منافع بلوغ مدیریت فرآیندهای کسب و کار در شرکت­های ورزشی و عوامل موثر بر آن را مورد مطالعه و توجه باشد.
  • با توجه به اینکه در پژوهش حاضر منابع اصلی بلوغ­ مدیریت فرآیند کسب و کار شرکت­های تولیدات ورزشی شناسایی شد، برای پژوهش­های آتی پیشنهاد می­شود روش‌های تامین و نگهداری هر یک از این منابع بررسی شود. همچنین تاثیر صنایع حمایتی (تامینی و توزیعی) در زمینه ایجاد و پایداری بلوغ مدیریت فرایندهای کسب و کار تولیدات ورزشی بررسی شود.
  • چون در پژوهش حاضر وضع مطلوب و موجود بلوغ کسب و کار ورزشی بررسی نشد، پیشنهاد می گردد در پژوهشی هر دو وضع موجود و مطلوب بلوغ کسب و کار ورزشی شناسایی شود و شکاف بین آنها مورد تحلیل قرار گیرد.

 احتمالاً مدل ارائه شده دارای ضعف‌ها و کاستی‌هایی است. از این‌رو تحقیقات بیشتر برای تکامل مدل تحقیق و رفع ضعف‌های احتمالی آن ضروری به نظر می‌رسد. در این تحقیق، مشخص شد که انجام مصاحبه‌های حضوری با مدیران و صاحبان صنایع تولیدی، اطلاعات بسیار مفیدی را به محقق می‌دهد. لذا برای تعمق بیشتر در مدل بلوغ مدیریت فرایندهای کسب و کار شرکت­های تولیدی، انجام همین تحقیق با رویکرد کیفی پیشنهاد می‌گردد.

در تحقیق حاضر محدودیت­هایی نیز وجود داشت؛ شامل محدودیت اجرایی (عدم همکاری برخی مراکز در زمینه پاسخگویی و ارائه اطلاعات)؛ محدودیت ابزاری (نظرات و دیدگاه­های سلیقه­ای نسبت به بازاریابی و کسب و کار ورزشی) و محدودیت فرهنگی (میزان شفافیت و صداقت در پاسخگویی جامعه آماری انسانی و اطلاعاتی).

 

  • منابع

    • الوانی، سید مهدی؛ شاهقلیان، کیوان و میرشفیعی، نصرالله. (1389). مدیریت تولید. مشهد: انتشارات آستان قدس رضوی
    • باقری، سیدمحمد و اصغری، فرشته. (1392). «بررسی هماهنگی میان استراتژی های سطح کسب و کار و بازارگرایی در چارچوب مراحل چرخه عمر سازمان». مدیریت بازاریابی. 8(19)، 125-109.
    • تقوی، مهدی و حسنی، محمد .(1395). «بررسیوضعیتایراندرزیرشاخصهایبلوغکسبوکاروبلوغبازارشاخصنوآوریجهانی». دفتر پایش و بهبود محیط کسب وکار و دبیرخانه شورای عالی اجرای سیاست های کلی اصل 44 قانون اساسی. وزارت امور اقتصادی و دارایی – معاونت امور اقتصادی. 1-13.
    • رنجبر فرد، مینا و جنگجو، زهرا. (1396). «مروری بر مدل‌های بلوغ در حوزه مدیریت فرآیند کسب و کار». فصلنامه مدیریت استاندارد و کیفیت. 7(پیاپی 24)، 46-32.
    • ریحانی، محمد. (1394). «طراحی مدل مزیت رقابتی صنایع تولیدی ورزشی». رساله دکتری، دانشگاه گیلان.
    • طوطی فر طهران پور، محمد مهدی و ضیاء، بابک. (1393). «تأثیر سرمایه فکری بر نوآوری کسب و کارهای کوچک ورزشی استان تهران». فصلنامه توسعه کارآفرینی. 7(2)2، 245-231.
    • عظیم زاده، سید مرتضی؛ احسانی، محمد؛ کردنائیج، اسدا... و کوزه چیان، هاشم. (1393). «تبیین مدلیمفهومیبرایایجاد کسبوکارهایکوچکومتوسطورزشی». مطالعات مدیریت ورزشی. 6(22)، 189-208.
    • فرهمندمهر، عباس. (1396). «طراحی مدل اکوسیستم کارآفرینی ورزشی». رساله دکتری، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد تهران مرکز. 
    • کلاشی، مازیار. (1393). «اثر ورزش بر رشد اقتصادی». پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه شهید بهشتی.
    • کوزه‌چیان، هاشم؛ احسانی، محمد؛ عظیم‌زاده، سید مرتضی؛ کردنائیج، اسدا... و پیتز، برندا. (1393). «مدلی برای راه‌اندازی کسب و کارهای کوچک و متوسط ورزشی». مدیریت و توسعه ورزش. 3(1)، 51-68.
    • مسعودنیا، ابراهیم. (1386). «بررسی اعتبار پارادایم های شخصیتی در مطالعه و پیش بینی کارآفرینی». دانشور رفتار. 14(23)، 64-53.
    • نوبخت، فرزاد؛ احسانی، محمد؛ کوزه چیان، هاشم و امیری، مجتبی. (1394). «عوامل موثر بر موفقیت کسب و کارهای متوسط و کوچک ورزش در ایران». کنفرانس ملی رویکردهای نوین در مدیریت کسب و کار، تبریز، دانشگاه تبریز و سازمان مدیریت صنعتی.
      • Ahmed Zaki, K., Saleem, M., Abbas, N., Hussain, T., & Saeed, B. (2016). MATURITY MODEL AS A BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT METHODOLOGY FOR AUTOMOBILE PARTS MANUFACTURERS: A CASE STUDY”. Sci. Int. (Lahore), 28(5), 4767-4776.
      • Bill, C., William, E., & Hefley, Q., Sally A. (2002). People Capability Maturity Model (PCMM). Background,Concepts, Structure, and Usage.
      • Brooks, P., El-Gayar, O., & Sarnikar, S. (2015). “A framework for developing a domain specific business intelligence maturity model: Application to healthcare”. International Journal of Information Management, 35(3), 337–345.
      • De Bruin, T., & M. Rosemann. (2005). Towards a business process management maturity model.
      • Fini, R., Grimaldi, R., & Sobrero, M. (2009). “Factors fostering academics to start up new ventures: an assessment of Italian founders’ incentives”. J Technol Transf, 34, 380–402.
      • Gartner, W. (1985). “Conceptual framework for describing the phenomenal of new venture creation”. Academy of Management Review, 10(4), 696-706.
      • Greenberger, B. D., & Sexton, D. L. (1988). “An Interactive Model of New Venture Initiation”. Journal of Small Business Management, 26, 3, 1.
      • Hall, A., & DeVaney, S.A. (2009). “Factors that Influence Small Business Start-up, 2009”. The 55th Annual Conference of the American Council on Consumer Interests, July 26-28, in Milwaukee, Wisconsin.
      • Kalinowski, T. B. (2016). “Analysis of business process maturity and organisational performance relations”. Management, 20(2). https://doi.org/10.1515/manment-2015-0052
      • Khanh Chu, Ngoc. (2017). “Evaluating business process maturity in Vietnamese human resource firms”. Thesis presented in fulfillment of the requirements for the degree of Master of Management, specialization Business Process Management.
      • Kwon O., Lee N., & Shin B. (2014). “Data quality management and data usage experience and acquisition intention of big data analytics”. International journal of information management, 34(3), 387-396.
      • Macedo de Morais, R., Kazan, S., Inês Dallavalle de Pádua, S., & Lucirton Costa, A. (2014). “An analysis of BPM lifecycles: from a literature review to a framework proposal”. Business Process Management Journal, 20(3), 412–432.
      • Mazzarol, T., Volery, T., Doss, N., & Thein, V. (1999). “Factors influencing small business start-ups: A comparison with previous research”. International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research, 5(2), 48-63.
      • McCormack, K. J. Willems, J. Van den Bergh, D. Deschoolmeester, P. Willaert, M. Indihar Štemberger, R. Škrinjar, P. Trkman, M. Bronzo Ladeira and M. Paulo Valadares de Oliveira. (2009). “A global investigation of key turning points in business process maturity”. Business Process Management Journal, 15(5), 792-815.
      • McPhee, I. (2000). “Towards an understanding of business start-ups through diagnostic finger printing”. University of Wolverhampton, UK, Management Research Centre, 1-13.
      • Parker, S. C. and Belghitar, Y. (2006). “What Happens to Nascent Entrepreneurs? An Econometric Analysis of the PSED”. Small Business Economics, 27(1), 81–101.
      • Randeree, K. Mahal, A. & Narwani, A (2012). “A business continuity management maturity model for the UAE banking sector”. Business Process Management Journal, 18(3), 472-492.
      • Reynolds, P. D. (2007). “New Firm Creation in the United States: A PSED I Overview”. Foundations and Trends in Entrepreneurship, 3(1).
      • Röglinger, M. Pöppelbuß, J. & Becker, J. (2012). “Maturity models in business process management”. Business Process Management Journal, 18(2), 328-346.
      • Smith, P. A. (2009). Statistical analysis of the impact of the enterprise act 2002 on business start-ups in England and Wales. 1-44.
      • Stemberger, M. I., Kovacic, A., & Jaklic, J. (2007). “A methodology for increasing business process maturity in public sector”. Interdisciplinary Journal of Information, Knowledge, and Management, 2, 119–133.
      • Supattana, Sukrat., & Borworn, Papasratorn. (2018). “A Maturity Model for C2C Social Commerce Business Model”. International Journal of Electronic Commerce Studies, 9(1), 27-54.
      • Van Vuuren, JJ., & Groenewald, D. A. (2007). “Critical Analysis of the Influence of Start-Up Factors in Small Businesses and Entrepreneurial Ventures in South Africa”. Acta Commercii, 269-80.
      • Vukšić V. B. M., Štemberger I., & Vugec D. S. (2017). “Insights into BPM maturity in Croatian and Slovenian companies”. MIPRO, 1623-1628.