سنجش اثربخشی فرآیند مدیریت راهبردی و تاثیر آن بر پاسخگویی سازمانی

نوع مقاله : مقاله پژوهشی

نویسندگان

1 استادیار، گروه علوم ورزشی، دانشگاه بین المللی امام خمینی(ره)، قزوین، ایران E-mail: Hematiafif@soc.ikiu.ac.ir

2 کارشناس ارشد مدیریت ورزشی، مدیریت راهبردی در سازمان های ورزشی، موسسه آموزش عالی علامه قزوینی (غیرانتفاعی و غیردولتی)، قزوین، ایران

چکیده

هدف از این تحقیق، سنجش اثربخشی فرآیند مدیریت راهبردی و تاثیر آن بر پاسخگویی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان بود. این تحقیق جزو تحقیق‌های توصیفی– همبستگی است که به صورت میدانی انجام گرفته است. جامعه آماری این تحقیق شامل همه کارکنان وزارت ورزش و جوانان است که با توجه به استعلام از معاونت پشتیبانی و منابع انسانی تعداد کارکنان، درمجموع 800 نفر بوده است. با محاسبه حجم نمونه مورد نیاز برای تحقیق با استفاده از جدول تعیین حجم نمونه کرجسی و مورگان، 260 نفر از کارمندان به روش نمونه‌گیری تصادفی ساده انتخاب شدند و پرسشنامه بین آنها پخش گردید که در نهایت 251 پرسشنامه برگشت داده شد. ابزار تحقیق پرسشنامه، پرسشنامه «اثربخشی مدیریت راهبردی در سازمان های ورزشی» فرید فتحی (1396) و پرسشنامه «پاسخگویی سازمانی» واعظی (1390) می‌باشد. روایی محتوایی پرسشنامه ها به وسیله 10 نفراز اساتید متخصص در زمینه مدیریت ورزشی تایید گردید. پایایی آزمون از روش آلفای کرونباخ به دست آمد که برای پرسشنامه «اثربخشی مدیریت راهبردی» 82/0 و برای پرسشنامه «پاسخگویی سازمانی» 84/0 محاسبه شد. نتایج تحقیق نشان داد که اثربخشی مدیریت راهبردی در وزارت ورزش و جوانان در وضعیت نامناسبی قرار دارد. همچنین بین اثربخشی مدیریت راهبردی و پاسخگویی سازمانی ارتباط معناداری مشهود است. نتیجه آن که وزارت ورزش و جوانان نیاز به ارزیابی فرآیندهای مدیریت راهبردی و راه های اثربخش بودن راهبردهای خود دارد. همچنین، ضروری است که وزارت ورزش و جوانان سیستم پاسخگویی خود را تقویت کند و در راستای اهداف و راهبردهای خود قرار دهد.

کلیدواژه‌ها


سنجش اثربخشی فرآیند مدیریت راهبردی و تاثیر آن بر پاسخگویی سازمانی

علی همتی عفیف [1] 

معصومه کلاهی[2]

تاریخ دریافت مقاله: 15/12/1397

                                                                                 تاریخ پذیرش مقاله:4/3/1398

 

مقدمه

در دهه­های اخیر شاهد تحقیقات گسترده و بحث و گفتگوی مستمر میان اندیشمندان مدیریت دولتی درباره شیوه و راهبرد تجدید حیات و نو آفرینی فرآیندهای مدیریتی در سازمان های دولتی بوده­ایم. انتخاب چارچوب­های جدید مدیریتی به تناسب فرهنگ و قانون اساسی کشورها به‌گونه‌ای که تسهیل‌کننده سیاست‌ها و اقدامات توسعه­ای باشد، برای همه کشورها و به ویژه کشورهای درحال‌توسعه نه‌فقط یک هدف، بلکه یک ضرورت اجتناب‌ناپذیر است (نیک نژاد، 1394). از طرفی، سازمان ها به‌طور مداوم با محیطی متلاطم و ناآرام روبه‌رو هستند و تهدیدهای محیطی از هر سو حیات و بقای آن‌ها را به مخاطره می‌اندازد. از این رو، سازمان ها باید جایگاه فعلی خود را بشناسند، توانایی‌ها و ضعف‌های خود را دقیقاً تحلیل کنند و با تکیه بر توانایی‌ها از فرصت‌های محیطی استفاده نمایند و خود را برای برخورد با تهدیدها آماده کنند(فروزنده دهکردی، 1390). در واقع، هماهنگی با تغییرات و شرایط محیط یکی از مهم‌ترین عوامل برای حفظ وجودی و اثربخشی در سازمان هاست؛ بدین معنی که برون داد نظام های انسانی و سازمانی زمانی تحقق می یابد که فرآیند های کاری و رفتاری اصلاح شود و به راحتی بتوان بر فرایند ها مدیریت نمود (موغلی و پیرانی، 1393). یکی از مهم‌ترین دستاوردهای هماهنگی و آمادگی در برابر تغییرات محیطی برای سازمان ها، تعامل مستمر با محیط برای به حداقل رساندن پیچیدگی‌های ناشی از تغییر است. بنابراین، ساختار و ویژگی‌های محیطی که سازمان در آن قرار دارد، برای هر سازمانی بسیار مهم است (کربشوغلو[3]، 2017). در عرصۀ بسیار پیچیده فعالیت‌های امروز سازمان ها، تعدد عوامل تأثیرگذار، سرعت تغییر و تحولات، علاقه‌مندی سازمان ها به کسب موفقیت و بقای بلندمدت، برنامه‌ریزی راهبردی[4] و مدیریت راهبردی[5] را ضرورتی اجتناب‌ناپذیر کرده است. مدیران بدون بهره‌گیری از تفکر راهبردی و سیستمی و ترسیم دورنمای آینده سازمان خود قادر به رهبری و هدایت صحیح در این عرصۀ پیچیده نیستند. در این عصر از پیشرفت علم و فناوری، برنامه‌ریزی راهبردی، ابزاری سودمند برای مدیران و کارشناسان سازمان ها و رشته فعالیت‌های مرتبط است (حمیدی­زاده، 1388). مدیران امروزی جهت افزایش اثربخشی و غلبه بر چالش‌های محیطی که بر توانایی سازمان ها برای کسب سود و توسعه فعالیت‌ها تأثیر می‌گذارد، فرایند مدیریت راهبردی را مورد توجه قرار دا‌ده‌اند. آن‌ها بر این باورند که فرایند مذکور به بهینه سازی موفقیت سازمان در محیط رقابت کمک می‌کند و این توانایی را به آنها می‌دهد که تغییرات و دگرگونی‌ها را دقیق‌تر پیش‌بینی نمایند و آمادگی سازمان در مقابل رویدادها و رخدادهای غیرقابل‌انتظار داخلی و خارجی افزایش یابد (هیوز، 1392). سازمان های ورزشی و در راس آنها وزارت ورزش و جوانان با شناخت کامل از تجهیزات و امکانات و محدودیت های خود برای رسیدن به اهداف بزرگ (چشم انداز) در سایه منابع و وحدت رویه ها و فرآیند ها، رویکرد برنامه ریزی راهبردی را انتخاب و تدوین کرده اند. البته با این تفکر راهبردی که داشتن برنامه راهبردی و تدوین آن موجب تضمین برنامه های عملیاتی سازمان های ورزشی نمی تواند باشد تا به موفقیت مطلوب خود دست یابد. طی سالیان متمادی برنامه های راهبردی زیادی در سطح وزارت ورزش تدوین گردیده است، ولی درصد بالایی از این برنامه ها نتوانسته موانع موجود در ورزش را رفع و اهداف و رسالت های بلند مدت را تحقق بخشد (کاپلان، 1386). رهبران سازمان های ورزشی موفق با اتخاذ سبک رهبری مناسب و با اجرای دقیق فرایند های مدیریت راهبردی می توانند در جهت تحقق اهداف و تعالی سازمان ورزشی از جمله پاسخگویی سازمانی باشند. لذا برای دستیابی به چنین وضعیتی، سازمان های ورزشی نیازمند مدیرانی با تفکر راهبردی خواهند بود تا این مهارت را در سطح سازمان توسعه دهند و مزیت رقابتی برای سازمان های ورزشی خلق کنند(ژائو، 2012).

از نظر معناشناسی، واژه «راهبرد» (استراتژی) ریشۀ یونانی دارد و ابتدا به صورت (استراتگوس)[6] و به مفهوم یک نقش (یک فرمانده در نقش فرماندهی ارتش) به کار می‌رفت و پس‌ازآن به معنای (هنر یک فرمانده نظامی) تعبیر شد. راهبرد در حدود 450 سال پیش از میلاد به معنای مهارت مدیریتی(اداره، رهبری و قدرت) به کار می‌رفت. این واژه در زمان اسکندر(330 سال پیش از میلاد) به مهارت به‌کارگیری نیروها برای غلبه بر مقاومت و مخالفت و ایجاد یک نظام یکپارچه دولت جهانی اشاره داشت (آنسف[7]، 2017). مدیریت راهبردی را می‌توان «هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه­ای چندگانه که سازمان را قادر می‌سازد به هدف‌های بلندمدت خود دست یابد» تعریف کرد. فرایند مدیریت راهبردی دربرگیرنده سه مرحله اصلی است: تدوین راهبرد­ها، اجرای راهبرد­ها و ارزیابی راهبرد­ها (ابراهیمی، 1394). ماحصل اجرای راهبرد های صحیح و ارزیابی دقیق آنها در حقیقت پاسخگویی سازمانی سازمان های ورزشی در همه عرصه هاست؛ به طوری که به نقل از رفیع زاده ، رمزک در مدلی پاسخگویی را در چهار مولفه سازمانی، قانونی، حرفه ای و سیاسی پی می گیرد و بیان می دارد که پاسخگویی برای تامین سه هدف عمده یعنی به عنوان تضمین کننده منافع عمومی، ابزاری برای بهبود خدمات دولتی و کنترل دولت است. دستیابی به نظام پاسخگویی مناسب از اهداف کلی سازمان های ورزشی است. هر صاحب نظری به فراخور برداشت، تجربه و تحلیل خود، جنبه های مشخصی از آن را موردتجزیه و تحلیل قرار می دهد.

اصطلاح پاسخگویی اشاره بر مسئولیت ها، نتایج و پیامدهای خاص آن را دارد (رفیع زاده و منوریان، 1388). کات و ماری[8] (2015) پاسخگویی را اساس اندازه گیری عملکرد، ارزیابی و گزارش دهی می دانند و اعتقاد دارند که پاسخگویی باید به عنوان ملاکی جهت اندازه گیری عملکرد، گزارش دهی و ارزیابی در سازمان های دولتی و غیرانتفاعی مورد استفاده قرار گیرد. پاسخگویی در حقیقت به عنوان یکی از عوامل مردمی کردن نظام اداری است. ابزارهای مختلفی برای پاسخگو ساختن کارکنان بخش عمومی وجود دارد. به کارگیری همزمان ابزارهای مختلف ازسوی سازمان، به عنوان مفهومی چندبعدی در جهت نیل به نظام پاسخگویی مناسب، هم محتمل و هم مطلوب است (مصطفایی 1392).  پاسخگویی در اصل پاسخگو بودن افراد در قبال تصمیمات و عملکردهایشان می باشد. ،سیستم های پاسخگویی می توانند به عنوان سیستم های کنترل و شکل دهی به رفتار در جهات از قبل تعیین شده برای رسیدن به اهداف و اثربخشی سازمان تعریف شوند (هال[9] و همکاران، 2009). یک سازمان وقتی پاسخگو می باشد که تشخیص دهد قول انجام چیزی یا کاری را داده است و مسئولیتی قانونی و اخلاقی در جهت انجام آن وعده به بهترین و کامل ترین وجه ممکن را پذیرفته است (جانسن[10]، 2018). بدون پاسخگویی افراد قادر خواهند بود که هر آن چیزی را که دوست دارند، انجام دهند (هال[11] و همکارن، 2007). معصومی و همکاران (1395) در پژوهشی با عنوان «شناسایی و اولویت بندی موانع مدیریت راهبردی در وزارت ورزش و جوانان و فدراسیون های ورزشی» با استفاده از روش تصمیم گیری آنتروپی – فازی نشان دادند که عوامل مدیریتی، تخصیص منابع، نیروی انسانی، ادراکی، ارتباطی، اجرایی، راهبردی، ارزیابی و فرهنگی به ترتیب به عنوان موانع مهم و موثر در مدیریت راهبردی وزارت ورزش و جوانان و فدراسیون های ورزشی هستند. با توجه به نتایج، عوامل مدیریتی مهم‌ترین و تاثیرگذارترین مانع و عوامل فرهنگی، کم اهمیت ترین مانع محسوب می‌شوند. خلیلی شورینی و محضری (1393) نیز دریافتند که موانع بازدارندگی در اجرای راهبردها شامل موانع مدیریتی، برنامه ریزی، فردی و سازمانی و در نهایت موانع محیطی است.

معتدل و جعفری منش (1392) در تحقیقی با عنوان «سنجش اثربخشی برنامه‌ریزی راهبردی» به این نتیجه رسیدند که عدم تحقق کامل اهداف تعیین شده برای مناظر چهارگانه کارت امتیازی متوازن، به دلیل شکاف در عملکرد این مناظر بود. به منظور کاهش حداکثری شکاف موجود در مناظر، ابتدا به رتبه بندی عوامل ایجاد شکاف در هریک از مناظر پرداخته شد و سپس به کمک برنامه‌ریزی آرمانی، بهترین گزینه ها برای کاهش این شکاف های عملکردی، انتخاب و پیشنهاد گردید. در واقع، سازمان های ورزشی در راستای کسب موفقیت در میدان رقابت باید از نوعی برنامه ریزی بهره گیرند که آینده نگر و محیط گرا باشد؛ به طوری که ضمن شناسایی عوامل و تحولات محیطی، در یک افق زمانی بلندمدت، تاثیر آن‌ها بر سازمان و ورزش و نحوه تعامل سازمان با آن‌ها مشخص شود. این نوع برنامه ریزی در واقع همان بــــرنامه ریزی راهبردی است که با بررسی محیط خارجی و داخلی سازمان، فرصت ها و تهدیدهای محیطی و قوت ها و ضعف های داخلی را شناسایی می کند و با در نظر داشتن ماموریت سازمان، اهداف بلندمدت را برای سازمان تنظیم می کند و برای دستیابی به این اهداف، از بین گزینه­های راهبردی اقدام به انتخاب راهبرد هایی می کند که با تکیه بر قوت­ها و رفع ضعف­ها، از فرصت­های پیش آمده به نحو شایسته استفاده و از تهدیدها پرهیز کند تا در صورت اجرای صحیح، باعث موفقیت سازمان در میدان رقابت شود. اگر سازمان ها می خواهند همسو با تغییرات و دگرگونی های فناورانه، اجتماعی و اقتصادی در محیط داخلی و خارجی فعالیت کنند باید نگرش جامع و راهبردی داشته باشند و الزامات گوناگونی را مدنظر قرار دهند. بنابراین، بررسی سنجش اثربخشی فرآیند مدیریت راهبردی و تاثیر آن بر پاسخگویی سازمانی می­تواند کمک نماید تا مسولان وزارت ورزش و جوانان ضمن آشنایی با اهمیت پاسخگویی سازمانی، یکی از عوامل تاثیرگذار آن را بشناسند.

با اینکه تحقیقات زیادی در مورد اثربخشی مدیریت راهبردی و موانع آن انجام شده است، اما تحقیقات کمی پیرامون نتایج اثربخشی مدیریت راهبردی انجام شده است که در این پژوهش به دنبال آن هستیم. با توجه به موارد یاد شده و اهمیت پاسخگویی در سازمان، این پژوهش درصدد پاسخگویی به دو سوال زیر است:  

آیا فرآیند مدیریت راهبردی در وزارت ورزش و جوانان اثربخش بوده است؟

تاثیر آن بر پاسخگویی سازمانی چیست؟

 

شکل 1: مدل مفهومی تحقیق

روش­شناسی پژوهش

روش این تحقیق بر اساس استراتژی توصیفی - همبستگی، از حیث هدف کاربردی و از نظر اجرا پیمایشی است. جامعه آماری این تحقیق شامل همه کارکنان وزارت ورزش و جوانان است که با توجه به استعلام از معاونت پشتیبانی و منابع انسانی تعداد کارکنان، درمجموع 800 نفر بوده است.  با محاسبه حجم نمونه موردنیاز برای تحقیق با استفاده از جدول تعیین حجم نمونه کرجسی و مورگان، 260 نفر از کارمندان به روش نمونه‌گیری تصادفی ساده انتخاب شدند و پرسشنامه بین آنها پخش گردید که در نهایت 251 پرسشنامه برگشت داده شد. ابزار تحقیق، پرسشنامه «اثربخشی مدیریت راهبردی در سازمان های ورزشی» فرید فتحی (1396) و پرسشنامه «پاسخگویی سازمانی» واعظی (1390) می‌باشد. به منظور بررسی روایی، پرسشنامه های تحقیق در اختیار 10نفر از اساتید متخصص در زمینه مدیریت ورزشی قرار گرفت و با اعمال تغییرات ونظرات اساتید محترم روایی پرسشنامه ها تایید گردید. برای محاسبه ضریب پایایی آزمون از روش آلفای کرونباخ استفاده شد؛ چنان که پرسشنامه به 25 نفر از افراد جامعه آماری داده شد و ضریب آلفای کرونباخ برای پرسشنامه اثربخشی مدیریت راهبردی 82/0 و برای پرسشنامه پاسخگویی سازمانی 84/0 به دست آمد- گفتنی است که پایایی پرسشنامه های فوق در پژوهش هایی که قبلا توسط خود پژوهشگران انجام گرفته به ترتیب 88/0 و 85/0 بوده و به تایید رسیده است. در این تحقیق برای تجزیه و تحلیل داده­ها از روش­های آماری توصیفی و استنباطی استفاده گردید. برای سازمان دادن، خلاصه کردن، طبقه­بندی نمرات خام و توصیف اندازه­های نمونه از آمار توصیفی همانند تنظیم جدول توزیع فراوانی، درصدها، محاسبه شاخص­های پراکندگی نظیر میانگین، انحراف معیار و رسم نمودارها بهره گیری شد. به منظور برآورد پارامترها و پیش­بینی آن از آمار استنباطی استفاده گردید. چون هدف این تحقیق تعیین همبستگی و پیش­بینی متغیرهاست، از روش­های آماری آزمون کلموگروف اسمیرنف، تی تک نمونه، همبستگی پیرسون و رگرسیون خطی ساده دو متغیره بهره گیری شد. برای تحلیل اطلاعات و محاسبه نتایج از بسته نرم افزاریSPSS  نسخه 22 استفاده شد.

یافته­های پژوهش

با توجه به نتایج تحلیل داده ها در بخش آمار توصیفی، اطلاعات به صورت جدول و نمودار ارائه می­گردد.

جدول1: آمار توصیفی پاسخ دهندگان به پرسشنامه­ها

مولفه

جنسیت

مدرک تحصیلی

سابقه کار

متغیر

مرد

زن

کارشناسی

ارشد

دکترا

کمتر از 10 سال

بیشتر از 10 سال

تعداد

153

98

160

83

8

116

135

درصد

61

39

62

35

3

46

54

 

نتایج جدول 1 نشان داد که 39 درصد از پاسخ دهندگان زن و 61 درصد مرد بودند. همچنین، یافته های مربوط به تحصیلات نشان داد که 62 درصد مدرک کارشناسی، 33 درصد کارشناسی ارشد و 5 درصد مدرک دکترا داشتند. به علاوه، 54 درصد پاسخ دهندگان دارای سابقه کاری بالای 10 سال بودند.

 

نمودار 1: جنسیت آزمودنی های پژوهش

 

نمودار 2: مقطع تحصیلی آزمودنی های پژوهش

 

نمودار 3: سابقه کاری آزمودنی های پژوهش

از آزمون تی تک نمونه ای برای بررسی وضعیت اثربخشی مدیریت راهبردی در وزارت ورزش و جوانان استفاده شد. نتایج در جدول 2 نشان داده شده است:

جدول 2: نتایج آزمون تی تک نمونه‌ای (اثربخشی مدیریت راهبردی)

متغیر

 

 

آماره (3)

 

 

میانگین

میانگین آماری

درجه آزادی

مقدار t

سطح معناداری

واضح بودن راهبردها

873/2

3

242

052/3-

003/0

بینش در اهداف و مأموریت‌ها

794/2

3

242

702/3-

001/0

توجه به ذینفعان

855/2

3

242

832/2-

005/0

هم راستاسازی

873/2

3

242

579/2-

011/0

ارزش آفرینی برای سازمان

716/2

3

242

408/5-

001/0

تطابق با ساختار

901/2

3

242

090/2-

038/0

تخصص گرایی

876/2

3

242

436/2-

016/0

رضایت کارکنان

787/2

3

242

076/4-

001/0

ایجاد فضای نوآوری

018/3

3

242

401/0

689/0

مشارکت پذیری

787/2

3

242

719/4-

001/0

توسعه منابع انسانی دانش محور

914/2

3

242

612/1-

108/0

ایجاد تعهد

794/2

3

242

916/3-

018/0

انعطاف پذیری

865/2

3

242

3852-

001/0

اثربخشی مدیریت راهبردی

851/2

3

242

977/3-

001/0

 

با توجه به نتایج آزمون، ‏اثربخشی مدیریت راهبردی در وزارت ورزش و جوانان به طور معناداری در وضعیت نامناسب قرار دارد (001/0=Sig، 977/3-=t). همچنین مولفه‌های واضح بودن راهبردها (003/0=Sig، 052/3-=t)، بینش در اهداف و مأموریت­ها (001/0=Sig، 702/3-=t)، توجه به ذینفعان (005/0=Sig، 832/2-=t)، همراستاسازی (011/0=Sig، 579/2-=t)، ارزش آفرینی برای سازمان (001/0=Sig، 408/5-=t)، تطابق با ساختار (038/0=Sig، 090/2-=t)، تخصص گرایی (016/0=Sig، 436/2-=t)، رضایت کارکنان (001/0=Sig، 076/4-=t)، مشارکت پذیری (001/0=Sig، 719/4-=t)، ایجاد تعهد (018/0=Sig، 916/3-=t) و انعطاف پذیری (001/0=Sig، 852/3-=t) در وضعیت نامناسب قرار دارند. دیگر نتایج هم نشان می­دهد که تفاوت معناداری بین میانگین به دست آمده با میانگین آماری (میانگین بهینه) در نظر گرفته در متغیرهای ایجاد فضای نوآوری (689/0=Sig، 401/0=t) و توسعه منابع انسانی دانش محور (108/0=Sig، 612/1-=t) مشاهده نشد. بنابراین در وضعیت متوسط قرار داشتند.

برای بررسی روابط علی و معلولی بین اثربخشی مدیریت راهبردی به عنوان متغیرهای مستقل (پیش­بین) و پاسخگویی سازمانی به عنوان متغیر وابسته (ملاک) از آزمون رگرسیون ساده به روش همزمان استفاده شد.

جدول 3: خلاصه مدل رگرسیون اثربخشی مدیریت راهبردی و پاسخگویی سازمانی

مدل رگرسیون

ضریب همبستگی

ضریب تعیین

ضریب تعیین تعدیل شده

خطای استاندارد برآورد

دوربین واتسون

F

سطح معناداری

همزمان

591/0

350/0

333/0

346/0

878/1

696/20

001/0

نتایج ضریب همبستگی جدول 3 نشان می­دهد که در حالت کلی بین اثربخشی مدیریت راهبردی و پاسخگویی سازمانی ارتباط معناداری وجود دارد (001/0=Sig، 591/0=R). همچنین، ضریب تعیین (R2) که بیانگر درصد تغییرات تعیین شده از تغییرات متغیر ملاک توسط متغیر پیش­بین است، نشان می­دهد که 3/33 درصد از واریانس کل تغییرات پاسخگویی سازمانی به اثربخشی مدیریت راهبردی و 7/76 درصد به عوامل خارج از مدل مذکور مربوط می­شود. به علاوه، با توجه به معناداری مقدار F (001/0=Sig، 696/20=F) می­توان نتیجه گرفت که مدل رگرسیونی تحقیق مرکب از متغیر مستقل (اثربخشی مدیریت راهبردی) و متغیر وابسته (پاسخگویی سازمانی) مدل خوبی بوده و اثربخشی مدیریت راهبردی قادر است تا میزان تغییرات پاسخگویی سازمانی را تبیین کند.

جدول 4: نتایج تحلیل رگرسیون بین اثربخشی مدیریت راهبردی و پاسخگویی سازمانی

رگرسیون همزمان

ضرایب تأثیر استاندارد نشده

ضرایب تأثیر استاندارد شده

مقدار T

سطح معناداری

B

Std. Error

Beta

عرض از مبدأ

281/1

165/0

 

759/7

001/0

اثربخشی مدیریت راهبردی

184/0

058/0

265/0

18/3

002/0

 

با توجه به جدول 4 نتایج رگرسیون نشان می دهد که اثربخشی مدیریت راهبردی (002/0=Sig، 18/3=T) اثر مثبتی بر پاسخگویی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان دارد. ضرایب تأثیر استاندارد شده (β=Beta) کمک می کنند تا سهم نسبی متغیر مستقل یا متغیرهای مستقل (اثربخشی مدیریت راهبردی) در تبیین تغییرات متغیر وابسته (پاسخگویی سازمانی) را مشخص کرد؛ چنان که هر چه مقدار ضریب بتای یک متغیر بیشتر باشد، نقش آن در پیش بینی تغییرات متغیر وابسته بیشتر خواهد بود.

بحث و نتیجه گیری

امروزه در تمامی سازمان ها به راهبردهایی نیاز است که بتواند میزان اثربخشی را افزایش دهند و در ارتکاب رفتارهای غیرحرفه­ای، بازدارندگی ایجاد نمایند. راهبردهای کنشی و واکنشی شامل موارد متنوعی است که می‌تواند موجب استقرار سلامت اداری و پاسخگویی در سازمان های دولتی همچون سازمان های ورزشی شود. در این تحقیق به بررسی اثر بخشی فرایند مدیریت راهبردی بر پاسخگویی سازمانی پرداخته شد. برای این کار 260 نفر از کارمندان به روش نمونه‌گیری تصادفی ساده انتخاب شدند و پرسشنامه بین آنها پخش گردید که در نهایت 251 پرسشنامه برگشت داده شد.

 همانگونه که در یافته­های پژوهش ملاحظه گردید، متغیرهای پیش بین از جمله واضح بودن راهبردها، بینش در اهداف و ماموریت، توجه به ذینفعان، همراستا سازی، ارزش آفرینی برای سازمان، تطابق ساختار، تخصص گرایی، مشارکت پذیری، ایجاد تعهد، انعطاف پذیری و در نهایت خود اثربخشی مدیریت راهبردی در وزارت ورزش در وضعیت نامناسب قرار دارند و تنها توسعه منابع انسانی دانش محور و ایجاد فضای نوآوری در وضعیت متوسط بودند. آنچه موجب بقای سازمان های دارای ارتباط مستقیم با نهضت بهزیستی، تربیتی و اصلاحی از جمله وزارت ورزش و جوانان- که علاوه بر پاسخگویی به جوانان، باید به کل جامعه نیز باید پاسخگو باشند- می شود، شفاف بودن راهبردهاست. لذا راهبردهای وزارت ورزش و جوانان باید بر اساس واقعیات و داده های واقعی اتخاذ گردند و روشن نمایند که در حوزه ورزش قهرمانی و همگانی بر اساس کدام سیاستگذاری ورزشی عمل می نمایند. ازنتایج پژوهش لیندستد[12] و نارین[13] (2007) می توان دریافت که وزارت ورزش و جوانان را زمانی می توانیم شفاف بنامیم که افراد درون و بیرون آن بتوانند  به منظور شکل دادن به نظراتشان، در مورد اقدامات و فرایند های درون آن سازمان، اطلاعات مورد نیازشان را به دست آورند. همچنین آنها اعتقاد دارند که در سازمان ها به خصوص سازمان های ورزشی باید تئوری اصیل و وکیل عملیاتی شود؛ بدین معنی که شفافیت از جمله ابزارهای در دسترس اصیل برای کنترل وکیل می باشد. این ابزار به وکیل اجازه نمی دهد که خط مشی هایی که تنها در جهت منافع خود می باشد، دنبال کند. در حقیقت می­توان گفت اصل ایده استفاده از شفافیت در جهت مبارزه با فساد اداری است. سازمان شفاف، سازمانی است که ذینفعان داخلی و خارجی آن می توانند اطلاعات مورد نیاز خود را به منظور بررسی فعالیت­ها و پروسه­های درون سازمان به دست آورند (سید نقوی و همکاران، 1392). نظریه پردازان و مدیران معتقدند که تلاش سازمان برای رسیدن به اهداف، خود مستلزم شناخت کارکنان از اهداف و ماموریت های سازمان می باشد. بنابراین مشارکت منابع انسانی و نگاه تخصصی به آن مطابق با ساختار و ارزش آفرینی برای وزارت ورزش و جوانان و ایجاد رضایت کارکنان که در نهایت منجر به افزایش تعهد سازمانی منابع انسانی خواهد شد، راهبردی مطمئن در وزارت ورزش و جوانان است (همتی عفیف و همکاران، 1392) . همچنین با توجه به دیگر یافته های این پزوهش، اکثر متغیر های پیش بین که می توانند مدیریت راهبردی وزارت ورزش و جوانان را اثر بخش کنند در حد کمتر از میانگین و خیلی ضعیف قرار داشتند که با نتایج پژوهش­های حقیقی فرد و همکاران (1387)، قرونه و همکاران(1391) و شمس(1395) همسوست. شاید دلیل همسو بودن نتایج این پژوهش با نتایج پژوهش های دیگر این است که مشارکت منابع انسانی و دیگر مولفه های یاد شده در این پژوهش- اگر دارای فرایند اجرایی صحیح باشند- موجب رضایت کل منابع انسانی در سازمان می شود که خود  تعهد سازمانی را بالا می برد و بهره وری سازمانی را افزایش خواهد داد. خروجی این فرایند موجب پاسخگو بودن هر سازمانی از جمله سازمان های ورزشی خواهد بود.

توسعه منابع انسانی، یکی دیگر از مهمترین مولفه های متمایز کننده سازمان های اثر بخش و سرآمد از دیگر نهادها و موسسات اجتماعی به شمار می رود؛  به طوری که دانشمندان مدیریتی اعتقاد دارند که پایداری و ماندگاری سازمان ها در رقابت های ملی و بین المللی و پیشتازی آنها در عرصه های خدمات، اقتصاد و فناوری مرهون پرداختن به توسعه منابع انسانی دانش محور و متخصص به عنوان یکی از سیاست های راهبردی سازمان است (خلیل نژاد و همکاران،1395). نتایج این پژوهش در ابعاد و مولفه های توسعه منابع انسانی و اثر بخشی و رابطه متقابل آنها با یافته های چاترجی و همکاران(2017)، حسین پور و همکاران(1396) و کاوسی و همکاران(1389) همسو است. آنها اعتقاد دارند که سرمایه انسانی نقش مهمی در اثر بخشی عملکرد دارد. همجنین به نظر آنها توسعه منابع انسانی دانش محور فعالیتی است نظام مند که دارای هدف رشد و بالندگی است. اینکه اثربخشی مدیریت راهبردی در وزارت ورزش و جوانان در وضعیت نامناسبی قرار دارد با نتایج تحقیقات فتحی و همکاران(1396) و نیک نژاد(1395) همخوان است.

نتایج این پژوهش نشان داد که انعطاف پذیری قانون تأثیر معنی­داری بر اثربخشی مدیریت راهبردی وزارت ورزش و جوانان دارد. یکی از راه های مدیریت مشتریان و افزایش رضایت آن ها، سرمایه گذاری بر روی سرویس پاسخگویی است. خدمات پاسخگویی به سازمان ها اجازه می دهد تا تمام کانال های ارتباطی خود را به طور سازمان یافته و موثر مدیریت و بهینه سازی کنند. خدمات پاسخگویی چه در قالب خدمات اتوماتیک(سرپرست های خودکار، سیستم های پست صوتی و یا سیستم های پاسخگویی صوتی تعاملی) و چه در قالب مسئول پذیرش مجازی زنده یا خدمات پلت فرم اینترنتی (پاسخ به ایمیل خودکار، نظارت بر رسانه های اجتماعی و یا وب چت زنده) می توانند مزایای لجستیکی تاثیرگذاری را برای سازمان ها داشته باشند. پاسخگویی سازمانی زمان را برای سازمان ها به منظور پرداختن به نگرانی های دیگر آزاد می کند.

به طور کلی، فرایند بهینه مدیریت راهبردی موجب پاسخگویی سازمانی خواهد شد و اینگونه می توان اسنباط کرد که پاسخگویی سازمانی، یکی از اصلی ترین اهداف اثر بخشی مدیریت راهبردی در سازمان های ورزشی است که با نتایج تحقیقات معصومی و همکاران(1395) و جانسن(2018) همخوانی دارد. وزارت ورزش برای تحقق این انتظار باید مکانیسم­ها، شیوه­ها و ترتیباتی را اتخاذ کند که درعملیاتی کردن راهبردهای ورزشی تاثیر گذار باشند(ابراهیمیان و همکاران،1390). بدین ترتیب مشخص است که ساختار سازمان وتوانایی مدیران آن نقش مهمی را در پاسخگویی اجتماعی سازمان ایفامی کند.

امروزه، سازمان های ورزشی به واسطه افزایش رقابت جهانی و پیشرفت پیچیدگی فناوری بسیار بیش از گذشته به جلب نظر مربیان، مدیران، عرضه­کنندگان، توزیع کنندگان، مشتریان، مالکان باشگاه­ها وشرکای سرمایه گذاری وابسته اند و نیاز شدیدی به یک سیستم پاسخگو دارند. پاسخگویی در حال گذر از شکل‌های قدیمی تفویض اختیار، مسئـــولیت و حساب‌خواهی به نظام‌های مدیریت کارآمد و پاسخگوست. هدف اصلی چنین رویکردهای مدیریتی پیش از آنکه رعایت قوانین و مقررات باشد، تحقق اهداف سازمان، افزایش پاسخگویی به مخاطب و بذل توجه به هزینه‌ها و استفاده از منابع محدود به موثرترین شکل ممکن است. از این رو، پاسخگویی بخشی از رفتار سازمانی محسوب می‌شود.

 لذا توصیه می شود تعارض و دوگانگی بین احساس مسئولیت در مقابل مردم و نهادهای اجتماعی جهت تامین نیاز های مردم با الزامات بین المللی و نیروهای جهانی که افراد را وادار به اعمال روش و سیاست هایی می کند که در عمل ممکن است با خواست و انتظارات مشتریان مغایر باشد، از طریق عملیاتی کردن مولفه های به دست آمده از این پژوهش به حداقل ممکن رسانده شود.

یکی از از محدودیت های موجود در جامعه ورزشی مدرن امروزی، فقدان دانش و اطلاعات کافی در حوزه  پاسخگویی سازمانی است که پیشنهاد می گردد طرحی ملی همراه با مطالعات تطبیقی در این زمینه انجام گیرد تا نتایج آن بتواند راهگشای بسیاری از مشکلات سازمان های ورزشی باشد.

  • منابع

    • ابراهیمی، سید عباس. (1394). «درآمدی بر اینرسی سازمانی و عوامل تأثیرگذار بر آن در سازمان های بخش دولتی ایران». نشریه مدیریت سازمان های دولتی. دوره 4، شماره 1: صص 100-120.
    • ابراهیمیان جلودار، سید یاسر و ابراهیمیان جلودار، سید محمود. (1390). «چابکی سازمانی، سرعت، پاسخ گویی و انعطاف پذیری سازمانی». توسعه انسانی پلیس. دوره 8، شماره 39: صص 12 – 34.
    • پیمان فر، محمد حسن؛ الهی، علیرضا و حمیدی، مهرزاد. (1391). «موانع زیربنایی نظام ورزش کشور در اجرای برنامه‌های راهبردی». فصلنامه راهبرد اجتماعی و فرهنگی. دوره 1، شماره 3: صص 145 - 155.
    • حسین پور، داود و قربانی، عقیل. (1396). «تاثیر راهبردهای توسعه منابع انسانی بر اثرذبخشی سازمانی با نقش میانجی اعتماد متقابل و رضایت شغلی کارکنان در سازمان ورزش و جوانان استان مازندران». پژوهش­های مدیریت راهبردی. سال بیست و سوم، شماره 65.
    • حقیقی­فر، علی؛ معایر مرادی، مرتضی؛ خلیل زاده، مهدی و نوبخت، جواد. (1387). «بررسی عملکرد تیم­های کاری در سازمان و عوامل موثر برآن». دوماهنامه توسعه انسانی پلیس. سال پنجم. شماره 20.
    • حمیدی زاده، محمدرضا. (1388). برنامه‌ریزی راهبردی و بلند مدت. تهران: انتشارات سمت
    • خلیل نزتد شهرام و مهری، امیر. (1395). «نقش مدیریت دانش در توسعه منابع انسانی». فصنامه آموزش و توسعه منابع انسانی. سال سوم، شماره 9.
    • خلیلی شورینی، سهراب و محضری، مهدی. (1393). «شناخت موانع اجرای برنامه های استراتزیک و اولویت بندی آن­ها». پژوهش­های مدیریت راهبردی. دوره 20، شماره 56: صص 111 – 132.
    • رفیع زاده بقر آباد، علاء الدین و منوریان، عباس. (1388). «بررسی عوامل موثر بر پاسخگویی به ذینفعان». نشریه تدبیر. شماره210: ص 64.
    • سید نقوی، میر علی و فراهانی، فاطمه. (1392). «ایجاد استراتزی مناسب و ارتقای شفاف سازمانی از طریق رهبری نوآور». فصلنامه مطالعات مدیریت (بهبود تحول). سال بیست و سوم، شماره : صص 75 – 97.
    • شمس، عبد الحمید. (1395). «راهکارهای افزایش بهره­وری اعضای هیئت علمی». فرایند مدیریت و توسعه. دوره 29، شماره 2.
    • فروزنده دهکردی، لطف الله. (1390). «مروری بر مدل های برنامه ریزی راهبردی». فصلنامه دانش مدیریت. شماره 45: صص 97-117.
    • قرونه، داود؛ مرادی مقدم، حسین و بجانی، حسین. (1391). «بررسی نقش مولفه های کیفیت زندگی کاری در ارتقاء عملکرد کارکنان ناجا». نشریه علمی- ترویجی، سال هفتم، شماره30.
    • کاپلان، رابرت و نورتون، دیوید. (1386). سازمان استراتژی محور. پرویز بختیاری. تهران: انتشارات سازمان مدیریت صنعتی
    • کاوسی، اسماعیل و احمدی، فخرالدین. (1389). «جهانی شدن و توسعه منابع انسانی (مطالعه تطبیقی62 کشور جهان)». مطالعات راهبردی جهانی شدن. سال اول.
    • مصطفایی، مهران. (1392). «نقش نظام سیاسی در اصلاح اداری». روزنامه ایران، هفدهم فروردین ماه.
    • موغلی، علیرضا و پیرانی، محسن. (1393). «اثر بخشی مدیریت منابع انسانی در تحول سازمان». همایش ملی دستاوردهای نوین در علوم مدیریت حسابداری.
    • نیک نژاد، محمد. (1395). «تاثیر محیط قانونی و قانون خدمات کشوری بر اثربخشی مدیریت راهبردی وزارت کشور». پایان نامه دکتری، دانشگاه علامه طباطبایی.
    • همتی عفیف، علی؛ احسانی، محمد؛ کوزه چیان، هاشم و قاسمی، حمید. (1392). «طراحی مدل مهارت های ارتباطی دبیران تربیت بدنی با تاکید بر افزایش رضایت شغلی و تعهد سازمانی». رساله دکتری، مدیریت ورزشی، دانشگاه تربیت مدرس.
    • هیوز، آون. (1392). مدیریت دولتی نوین. سید مهدی الوانی، سهراب خلیلی شورینی و غلامرضا معمارزاده. تهران: نشر مروارید
      • Andersén, Jim. (2011). “Strategic resources and firm performance”. Management Decision, Vol. 49, Iss 1, pp.87 – 98.
      • Ansoff, H. Igor. (2017). Strategic Management. Mc Millan Ltd
      • Chatterji, N. & Kiran, R. (2017). “Role of human and relational capital of universities as under planning if Knowledge economy: A structural modelling perspective from north Indian universities”. International journal of Educational Development.
      • Hall AT, Bowen MG, Ferris GR, Fitzgibbons DE, Royle, M.T. (2007). “The accountability lens: a new way toview management issues”. Business Horizons, 50(5): 13-405.
      • Hall AT, Zinko R, Perryman AA, Ferris G.R. (2009). “Organizational citizenship behavior: Mediators in the relationship between accountability and jobperformance and satisfaction”. leadership Organize Study; 15(4): 381-92.
      • James Cutt And Vic Murry. (2015). “Account ability and effectiveness evaluation in non – profit organizations: Routledge is an imprint of the Taylor”. Francis group.
      • Jensen L. (2018). “Image of accountability in Danishpublic sector reform”. Available from: http://www.inpuma.net/research/papers/sydey/lott ejensen.html.
      • Kirkbesoglu, E. (2016). “Strategic Reactions of Organizations to Legal Environment: A Typology for Industries in the Process of Institutionalization”. Social and Behavioral Sciences, Volume 24, PP: 1322–1328.
      • Lindstedt, C. & Naurin, D. (2007). “Transparency Against Corruption: A Cross Country Analysis manuscript”. Goteborg University, 89, 4, 982-93.
      • Ulgen, H.and Mirze, S.K. (2004). “Strategic Management in Organizations”. Literature Pub. No: 13, 3. Baskı, Dstanbul.
      • Zhao, H., Peng, Z. & Han, y. (2012). “Defining the perceptive aspect of leader member exchange: A grounded investigation in the people republic of china”. African journal of Business Management. Vol. 16. Pp 5799-5800.