Document Type : Original Article
Authors
1 Ph.D. Student in Sport Management,Sport ManagementDepartment,Faculty ofManagement and Accounting,Qazvin Islamic Azad University, Qazvin, Iran
2 Ph.D.,Full Professor, Sport ManagementDepartment, Faculty of Physical Education and Sport Sciences, University of Guilan, Rasht, Iran
3 Ph.D.,Assistant Professor, Sport ManagementDepartment,Faculty of Management and Accounting, Qazvin Islamic Azad University, Qazvin, Iran
Abstract
The study is to design the maturity model for managing business processes in sporting manufacturing companies. The research is practical and descriptive correlational one. The statistical population consisted of all directors and experts of sports production companies and university professors with specialization in sport business management in which statistical samples were selected purposeful and available. For gathering data, a research-made questionnaire was used which the content validity was confirmed by 13 experts. Also, its reliability was calculated by Cronbach’ s alpha (0/964) and composite reliability. To analyze the data and investigating model fitting, structural equation modeling and PLS and SPSS24 software were used.
The results showed that the market ecosystem was of a direct, positive and significant effect on the system of the company (0/783), process chain (0/333) and process performance (0/123). The operating system of the company also had a direct, positive and significant effect on the process chain (0/481) and process management (0/129) but had no significant effect on the performance of the processes (0/082). Also, the process chain factor had a direct, positive and significant effect on process performance (0/709), process management (0/508), and maturity of process management (0/393). The effect of variable of process performance on process management (0/199) and maturity of process management (0/671) were direct, positive and significant. Finally, the effect of variable process management on process management maturity (0/070) was not meaningful.
It seems that sports production companies should recognize their position on the market on the basis of determining their maturity status and precisely identify obstacles and development strategies in order to implement the necessary changes and adjustments, and the resources needed to reach the next stages to provide.
Keywords
طراحی مدل بلوغ مدیریت فرایندهای کسب و کار در شرکتهای تولیدی ورزشی
موسی جلیلی[1]
مهرعلی همتی نژاد طولی[2]
مهدی نادری نسب[3]
تاریخ دریافت مقاله: 5/8/1397
تاریخ پذیرش مقاله:27/11/1397
مقدمه
امروزه رقابت در بسیاری از صنایع به‌طور عمده بر اساس داراییهای راهبردی و توانایی در شیوه استقرار این داراییها شکل میگیرد. در اقتصاد جهانی نیز رقابت بر مبنای قابلیتها یا مجموعه مختلفی از مهارتها و دانش انباشته از طریق فرایندهای سازمانی قرار دارد. با توجه به این رویکرد جدید در کسب و کار، فرایندها برای سازمان به‌عنوان دارایی تلقی میشود (رنجبر فرد و جنگجو، 1396). در این دیدگاه، سازمانها به‌صورت ترکیبی از فرایندهای یکپارچه تصور میشوند و ساختار سنتی حوزههای وظیفهای از بین میرود (رنجبر فرد و جنگجو، 1396). علاوه بر این، احتساب فرایندها به‌عنوان دارایی در سازمانها موجب میشود که نیاز به سرمایهگذاری و توسعه فرایند برای دستیابی به بلوغ فرایندی به وجود آید. بنابراین مفهوم بلوغ فرایندی برای سازمانهای که دیدگاه فرایندی را اتخاذ کردهاند به‌طور فزایندهای حائز اهمیت است (مک کرومیک و همکاران[4]، 2009). مدلهای بلوغ معمولاً شامل دنبالهای از سطوح است که یک مسیر منطقی، مشخص و پیشبینی شده از حالت اولیه تا بلوغ را دنبال میکنند. علاوه بر مدلهای بلوغ فرایندی، مدل بلوغ مدیریت فرایند کسب و کار نیز وجود دارند. مدیریت فرایند کسب و کار (BPM[5]) یک رویکرد جامع برای مدیریت سازمان و شرکتها است که در آن عواملی چون فهم و درگیری مدیران ارشد سازمان، شفافسازی نقشهای تعریف شده است، تکنیکهای متناوب سازی، پرسنل آموزش دیده و یک فرهنگ پذیری تغییر فرایندها پایه و اساس دستیابی به نتیجه مطلوب است (ماکدو دی ماریوس و همکاران[6] ، 2014). از اینرو رویکرد مدیریتی BPM بر بهبود مداوم و نهایت رشد و توسعه اشاره دارد. مدل بلوغ مدیریت فرایند کسب و کار ([7]BPMMM) برای ارزیابی قابلیتهای BPM است (دی بویرن و روسمن[8]، 2005).
با توجه اینکه پیشرفتگی یا بلوغ کسب و کار[9] منجر به افزایش کارایی در تولید کالاها و خدمات میشود، این شاخص شامل دو عنصر است که با یکدیگر در ارتباط هستند. این دو عنصر عبارت‌اند از: کیفیت شبکههای کلی کسب و کار و کیفیت عملیات و راهبردهای بنگاهها (کالینوسکی[10]، 2016). این عوامل به‌ویژه در سطوح بالای توسعه برای کشورهایی که بازدهی نسبت به مقیاس را طی کردهاند، حائز اهمیت است (کالینوسکی، 2016). کیفیت شبکههای کسب و کار یک کشور و صنایع پشتیبان-که مبنای محاسبه آنها کمیت و کیفیت عرضهکنندگان داخلی و حجم تعاملات آنهاست- به دلایل مختلفی اهمیت دارد. هنگامی که شرکتها و عرضهکنندگان از یک بخش خاص در گروه‌های جغرافیایی نزدیک (موسوم به خوشه[11]) با یکدیگر در ارتباط باشند، کارایی افزایش مییابد، فرصتهای بیشتری برای نوآوری در فرایندها و محصولات ایجاد میشود و موانع ورود بنگاه‌های جدید به بازار کاهش پیدا می کند. عملیات پیشرفته بنگاهها و راهبرد‌هایی از قبیل نام تجاری، بازاریابی، توزیع، فرایندهای پیشرفته تولید و تولید محصولات با فناوری بالا و منحصر به فرد، به اقتصاد سرایت میکند و منجر به ایجاد فرایندهای پیشرفته و مدرن در بخش‌های مختلف کسب و کار خواهد شد (الوانی و میرشفیعی، 1381). شاخص بلوغ یا پیشرفتگی کسب و کار شامل سه زیر شاخص کارکنان دانش‌بنیان[12]، پیوندهای نوآوری[13]و جذب دانش[14]است که هر کدام از این سه زیر شاخص از چند معیار تشکیل شدهاند (تقوی و حسنی، 1395). در واقع، درک این مسئله که امروزه سیستم‌های مختلفی، عامل اصلی تمایز میان رقبا در محیط‌های کسب و کار شرکتهای ورزشی است، سازمانها را به سمتی سوق داده که در مقابل شکست‌های سیستمی از خودشان محافظت کنند. هرچند، حفاظت در برابر چنین شکست‌های سیستمی، کافی نیست، اما سازمانها و شرکتهای ورزشی نگرانی زیادی نسبت به ریسک‌هایی دارند که تداوم عملیات کسب و کار آنها را تهدید میکند (کلاشی، 1393). در مدیریت مستمر کسب و کار، مدلهای بلوغ میتواند به‌عنوان ساختاری از سطوح بلوغ تعریف شود که وسعت تعریف، مدیریت، کنترل یا اثرگذاری فرایندهای خاص را شرح میدهد ضمن اینکه فرض میشود سازمانها، فرایندها و اقدامات جدید را توسعه می دهند و اقدام به یادگیری، بهبود و حرکت به سمت سطوح آتی میکنند تا زمانی که سطح مطلوب حاصل گردد. توسعه مدل بلوغ مدیریت فرایند کسب و کار عبارت از سه مدل اند: مدلهای بلوغ فرایند برای بهبود فرایندهای نرمافزاری، مدل بلوغ مبتنی بر فرایند کسب و کار (بیل و همکاران[15]، 2002)، مدل بلوغ برای پیادهسازی بهبود فرایند نرم‌افزار (نیازی و همکاران، 2005).
از جمله محققانی که در ادبیات تحقیق ایجاد SMEs گریزی از بردن نام وی نیست، گارتنر[16] (1985) است. وی در توصیف مدل مفهومی خود در زمینه پدیده ایجاد کسب و کارهای مخاطرهای جدید، عوامل زیر را بر شمرده است:
افراد: نفرات درگیر در شروع یک کسب و کار جدید؛
سازمان: نوع شرکتی که ایجاد میشود؛
محیط: وضعیت اطراف سازمان جدید که بر آن تأثیر میگذارد؛
فرایند: فعالیت‌هایی که توسط افراد برای ایجاد کسب و کار انجام میشود.
گرینبرگر و سکستون[17](1998) تصمیم به ایجاد کسب و کار را برآمده از تعامل چند عامل می‌دانند که عبارت‌اند از: شخصیت، متغیرهای وضعیتی و درک از خود و حمایت اجتماعی. از تحقیقات دیگری که به‌گونه‌ای مفصل به بررسی ایجاد SMEs پرداخته است، مطالعات مازارول و همکاران[18] (1999) است. آنها در تحقیقشان پیرامون عوامل تأثیرگذار بر ایجاد کسب و کارهای کوچک، به این نتیجه رسیدند که عوامل فردی و عوامل محیطی از جمله عوامل اصلی به شمار می‌روند. مکفی[19] (2000) نیز از جمله محققانی است که به نوعی به هر دو عامل (فرد و محیط) اشاره کرده است. وی در مدل خود عوامل زیر را در رفتار کارآفرینانه دخیل دانسته است: عوامل زمینهای اقتصادی اجتماعی، عوامل وضعیتی، عوامل فردی و عوامل کلان. محققان دیگری چون پارکر و بلگیتر[20](2006) ابراز داشتند که ویژگیهای فردی و اقتصادی با توفیق در ایجاد کسب و کار مخاطرهای همراه هستند. برخی نیز به عاملهای دیگری برای موفقیت اشاره کرده اند. به عنوان مثال، رینولدز[21](2007) عوامل اولیه‌ای را برای توفیق در ایجاد کسب و کار مطرح نموده است مانند تجربه کسب و کار به‌ویژه در همان صنعت، فعالیت‌هایی برای ایجاد ساختار مالی و سازمانی، ایجاد تیم‌های تعهد مالی و تجمیع منابع و اجرای سریع فعالیتهای ایجاد. در زمینه عوامل درگیر بر ایجاد SMEs باید به تحقیق ون وورن و گرون والد[22] (2007) نیز اشاره داشت. آنها عوامل مؤثر بر ایجاد کسب و کار را این‌گونه مطرح کردند: مدیریت فردی و درگیری در کار، مدلهای نقش، مدیریت زمان مؤثر و حمایت والدین و مشاوران. اما از جمله تحقیقات قابل توجه در این زمینه، تحقیق اسمیت[23] (2009) است. وی پس از یک مطالعه مروری بر ادبیات تحقیق ایجاد کسب و کار، این عوامل را مؤثر دانست: عوامل مالی، عوامل فردی، عوامل اقتصادی و عوامل دولتی. فینی و همکاران[24](2009) نیز در بررسی عوامل مؤثر در ایجاد کسب و کار در دانشگاه‌ها به سه عامل تعیین کننده اشاره کردند: تعیین‌کننده‌های سطح کلان (تأثیرات محیطی)، ساز و کارهای حمایتی سطح دانشگاهی و عوامل سطح خرد (عوامل فردی). با توجه به عوامل دخیل در این مدل میتوان دریافت که بار دیگر محققان، اهمیت عوامل محیطی و فردی را در ایجاد کسب و کار خاطرنشان کردند. از جمله محققانی که از رویکرد تلفیقی برای توضیح عوامل درگیر در ایجاد SMEs بهره برده‌اند، شوارز و همکاران[25] (2009) بودند. آنها در مدل خود نشان دادند که قصد کارآفرینانه، تلفیقی از عوامل مرتبط با محیط و فرد است. مدل پیشنهادی این محققان، بر سه سازه تأکید داشت: نگرش‌های عمومی؛ نگرش‌های کارآفرینانه و درک از شرایط محیطی (مسعود نیا، 1386). هال و دیوانی[26] (2009) نیز در تحقیق خود با عنوان «عوامل مؤثر بر ایجاد کسب و کارهای کوچک» به این نتیجه رسیدند که عواملی چون: نگرش، هنجار ذهنی (جنس، نژاد و والدین) و کنترل رفتار درک شده (آموزش، تمرین و تجربه) بر قصد رفتار ایجاد کسب و کار تأثیر دارند. کوزهچیان و همکاران (1393) در بررسی مدلی برای راه‌اندازی کسب و کارهای کوچک و متوسط ورزشی نشان دادند که هر سه عامل فردی، محیطی و سرمایه‌ای با ایجاد کسب و کار رابطۀ مثبت و معنیداری دارند. عظیم زاده و همکاران (1393) در مطالعهای با هدف تبیین مدلی مفهومی برای ایجاد کسب و کارهای کوچک و متوسط ورزشی نشان دادند که این مدل می تواند به‌گونه‌ای جامع‌تر عوامل مهم در ایجاد کسب و کارهای کوچک و متوسط ورزشی را تبیین کند. طوطی فر طهران پور و ضیاء (1393) در مطالعهای به بررسی تأثیر سرمایه فکری بر نوآوری کسب و کارهای کوچک ورزشی استان تهران پرداختند. نتایج نشان داد که بیشترین تأثیر را ابعاد سرمایه انسانی و سرمایه رابطهای (مشتری) بر نوآوری کسب و کارهای کوچک ورزشی داشتهاند و متغیر سرمایه ساختاری پیشبینی کننده معنیداری برای نوآوری کسب و کارهای کوچک ورزشی نیستند. نوبخت و همکاران (1394) به بررسی عوامل زمینه ای مؤثر بر موفقیت کسب و کارهای متوسط و کوچک ورزش کشور پرداختند. نتایج نشان داد که عوامل بازاریابی، طرح کسب و کار، حمایت دولت، شبکه‌سازی، آمادگی کارآفرینی، فناوری، دسترسی به اطلاعات، دسترسی به سرمایه و قانونمندی از عوامل زمینهای موفقیت کسب و کار ورزشی در ایران میباشد. باقری و اصغری (1392) به بررسی هماهنگی میان راهبردهای سطح کسب و کار و بازار گرایی در چارچوب مراحل چرخه عمر سازمان پرداختند. نتایج نشان داد که میان راهبردهای رقابتی سطح کسب و کار و بازارگرایی با مراحل چرخه حیات سازمان در شرکتهای مورد مطالعه هماهنگی وجود دارد. ستمبرگ و همکاران[27] (2007) مطالعهای با هدف بررسی یک روش برای افزایش بلوغ فرآیند کسب و کار در بخش دولتی انجام دادند. نتایج نشان داد که قبل از این پروژه، وزارتخانه به روشنی در سطح اول مدل بلوغ فرآیند کسب و کار بود، فرآیندها مستند و تعریف نشده بودند و مشاغل به شدت بر اساس توابع سنتی سازمان‌دهی شدهاند. مک کورماک و همکاران[28] (2008) به بررسی مدل بلوغ زنجیره تأمین و تأثیر آن بر عملکرد پرداختند. نتایج گواه آن بود که رابطه ای قوی بین بلوغ زنجیره تأمین و عملکرد سازمانی وجود دارد. رانگیلر[29]و همکاران (2012) در مطالعهای به بررسی مدلهای بلوغ در مدیریت فرآیند کسب و کار پرداختند. نتایج نشان داد که مدل بلوغ BPM راهنمایی مطلوبی برای تشخیص سطوح بلوغ است و برای اجرای اقدامات بهبود کاربرد دارد. راندریی و همکاران[30](2012) مطالعهای با عنوان «یک مدل بلوغ مدیریت مستمر کسب و کار برای بخش بانکی امارات متحده عربی» انجام دادند. نتایج نشان داد که با توسعه مدل بلوغ میتوان به‌عنوان یک ابزار تجزیه و تحلیل خودارزیابی مدیریت پیوسته کسب و کار در اختیار داشت و مقدار قابل‌توجهی برای پایگاه دانش مدیریت پیوسته کسب و کار به دست آورد. خان چو[31](2017) در مطالعهای به ارزیابی بلوغ فرآیند کسب و کار در شرکتهای ویتنام پرداخت. نتایج نشان داد که بیشتر آنها بین حالت تکامل یافته و فرآیند عبور از بلوغ هستند و فناوری ضعیف‌ترین جنبه در این شرکت‌هاست. کالینووسکی[32] (2016) در مطالعهای به تجزیه و تحلیل بلوغ فرآیند کسب و کار و روابط عملکرد سازمانی پرداخت. این مطالعه نشان داد که رابطه معنیداری مثبت بین مناطق BPM و عملکرد سازمانی وجود دارد. بنابراین میتوان نتیجه گرفت که سازمان‌هایی که شواهد محرمانه برای وجود روش‌های بلوغ فرایندی به‌ویژه در همه مناطق سازمان (که نشان‌دهنده بلوغ فرآیندی) وجود دارد، انتظار میرود که بهتر عمل کنند. وکسیک و همکاران[33] (2017) مطالعهای با هدف درک بلوغ مدیریت فرایند کسب و کار در شرکتهای کرواتی و اسلوونی انجام دادند. نتایج نشان داد برخی از شرکتها دارای سطح بالاتری از بلوغ مدیریت فرایند کسب و کار می باشند و استفاده از بلوغ مدیریت فرایند کسب و کار اجتماعی در شرکتهای اسلوونی بیشتر از کرواسی است و برخی از تفاوت‌های دیگر در مورد فرهنگ‌های سازمانی غالب میباشد. احمد زکی و همکاران[34](2016) در مطالعه مدل بلوغ به‌عنوان یک روش بهبود کسب و کار برای تولیدکنندگان قطعات خودرو نشان دادند که بر اثر مدل بلوغ کسب و کار که در شرکت مهندسی ABC اجرا شده است، سیستم تا 80 درصد کیفیت محصول را رعایت کرده و به اهداف تقاضا و عرضه به‌طور مؤثر دست یافته است. سوکرات و پاپاسراتون[35] (2018) در مطالعه مدل بلوغ کسب و کار اجتماعی- تجاری نشان دادند که مدل بلوغ کسب و کار به فروشندگان کمک میکند تا فعالیتهای تجاری خود را با کاهش خطرات تجاری و همچنین حمایت از مصرف کنندگان با به حداقل رساندن خطرات خریداری کنند.
بررسی نشان داد که تدوین مدل بلوغ فرایند مدیریت کسب و کار در این حوزه مبتنی بر وظایف است، ولی میتوان مطالعاتی را بر مبنای ابزارهای مدیریتی و تأثیر آن در بلوغ لحاظ نمود (محال و ناروانی[36]، 2012)، همچنین رانگیلر و همکاران[37] (2012) نشان داد که مدل بلوغ BPM راهنمایی مطلوبی برای تشخیص سطوح بلوغ است و برای اجرای اقدامات بهبود کاربرد دارد. راندریی و همکاران[38] (2012) نیز نشان دادند که با توسعه مدل بلوغ میتوان یک ابزار تجزیه و تحلیل خودارزیابی مدیریت پیوسته کسب و کار در اختیار داشت.
با توجه به مرور ادبیات تحقیق، در این مطالعه تلاش شد ویژگیهای کلی مدلهای بلوغ بیان و چندین مدل بلوغ معروف معرفی شوند و سپس مقایسه‌ای تطبیقی میان آنها صورت پذیرد. پس از این مقایسه و انتخاب مدل بهینه جهت سنجش مدل بلوغ کسب و کار، به‌کارگیری این مدل و همچنین نقاط قوت و فرصتهای بهبود مدل بلوغ کسب و کار در شرکتهای ورزشی مشخص گردد.؛ بنابراین مطالعات فوق نشان میدهد که الگوهای بلوغ و مدلهای توسعه بلوغ در سازمانهای مختلف ارائه شده است. همچنین ارتباط عوامل مختلف اجتماعی، اقتصادی، جمعیت شناختی، رفتاری و ... در ابعاد گوناگونی بررسی شده است (رنجبر فرد و جنگجو، 1396). بر اساس مبانی نظری و بررسی و جمعبندی این مطالعات می توان دریافت ادغام عوامل مختلف بررسی شده در یک الگو کلان اما کاربردی با وجود اهمیت بالا، اما تاکنون در کشور صورت نگرفته است. از اینرو در این مطالعه سعی شده است مدل اکتشافی و بومی جهت بلوغ مدیریت فرایندهای کسب و کار شرکتهای ورزشی در کشور ارائه شود. شناسایی مجموعه عوامل تأثیرگذار بر بلوغ سازمان در حوزه کسب و کار و دستهبندی آنها امری مشکل است و در هر دسته از سازمانها به مقتضای فعالیتشان باید عوامل تأثیرگذار خاصی را شناسایی نمود. از سوی دیگر، میزان تأثیر عوامل نیز به‌صورت معمول در قالبی نادقیق و کیفی بیان می‌گردد و تبدیل مقادیر کیفی به مقادیر کمی فعالیتی پیچیده است (فینی و همکاران[39]، 2009).
بی تردید، کسب و کارهای نوین، منابع جدید ثروت را تولید میکنند و به فرصتهای جدید کسب و کاری منجر میشوند. همچنین، بالا بردن مشارکت در ایجاد کسب و کارها، تعداد افرادی که به‌طور مستقیم در کارآفرینی درگیرند، افزایش و تلاشهای کارآفرینانه را نیز ارتقا میدهد. از اینرو، مشخص کردن عوامل مهم ایجاد کسب و کارها مثل تجربه قبلی صاحبان کسب و کارهایی که در زمینه ورزش کار کردهاندمی‌تواند قبل از ایجاد آنها، به شروع‌کنندگان شناخت خوبی ارائه دهد و آنها را در جهت موفقیت و حمایت در ایجاد یاری رساند. لذا، میتوان اذعان کرد که اقدام این تحقیق جهت طراحی مدل بلوغ فرایندهای مدیریت کسب و کارهای شرکتهای ورزشی خواهد توانست گام مهمی در جهت ایجاد آگاهی‌های لازم برای کارآفرینان ورزشی بردارد.
تحقیق حاضر در صدد پاسخگویی به این سوال است:
مدل بلوغ مدیریت فرایندهای کسب و کار در شرکتهای تولیدی ورزشی ایران چگونه است؟
شکل 1: مدل مفهومی پژوهش
روش‌شناسی پژوهش
پژوهش حاضر از نظر نوع، توصیفی- همبستگی و از نظر هدف، کاربردی میباشد که به شکل پیمایشی انجام گرفته است. جامعه آماری (محدود و نامشخص) این تحقیق شامل مدیران و کارشناسان شرکتهای تولیدی ورزشی و اساتید دانشگاه با تخصص مدیریت کسب و کار در ورزش بود. نمونه آماری پژوهش براساس تعداد قابل کفایت جهت مدلسازی در نرم افزار pls به میزان 10 تا 20 برابر ابعاد ترسیم شده در مدل مفهومی برآورد شد (340 نفر). حداقل حجم نمونه آماری به تعداد قابل کفایت بر اساس تعداد 34 متغیر پنهان 340 نفر تعیین شده است. به عبارتی، بابت هر متغیر پنهان 10 نفر به عنوان نمونه آماری مشخص شده است (داوری و رضازاده، 1396). در نهایت از طریق نمونه‌گیری تصادفی در دسترس و هدفمند، 340 نفر به‌عنوان نمونه پژوهش انتخاب شدند. جهت دریافت پاسخهای بیشتر، پرسشنامهها بین 380 نفر توزیع گردید و در نهایت 377 پرسشنامه جمع‌آوری شد که از این تعداد 363 پرسشنامه به طور کامل تکمیل شده بود و مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند. پرسشنامه پژوهش شامل 7 بخش میباشد که در بخش اول ویژگیهای جمعیتشناختی آزمودنیها مورد سنجش قرار گرفته است. بخش دوم پرسشنامه شامل متغیر اکوسیستم بازار، سیستم شرکت، عملکرد فرایند، زنجیره فرایند، مدیریت فرایند و بلوغ مدیریت فرایند میباشد (جدول 2). در این پژوهش روایی محتوایی و صوری پرسشنامه توسط صاحبنظران (14 نفر) تایید شد. همچنین پایایی آن با استفاده از آزمون آلفای کرونباخ (964/0) محاسبه گردید.
یافتههای پژوهش
یافتههای پژوهش در دو بخش توصیفی و استنباطی مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار گرفت. در بخش توصیفی، برخی از ویژگیهای جمعیت شناختی (جنسیت، میزان تحصیلات و شغل یا تخصص در حوزه تولیدات ورزشی) نمونه آماری تحقیق گزارش شده است (جدول 1).
جدول 1: توصیفآمارینمونه
|
درصد فراوانی |
فراوانی N |
|
متغیر |
|
7/66% |
242 |
مرد |
جنسیت |
|
3/33% |
121 |
زن |
|
|
7/12% |
46 |
کاردانی |
میزان تحصیلات |
|
3/38% |
139 |
کارشناسی |
|
|
2/34% |
124 |
کارشناسی ارشد |
|
|
9/14% |
54 |
دکتری |
|
|
4/69 |
252 |
مدیران و کارشناسان شرکتهای تولیدی |
شغل |
|
6/30 |
111 |
استاد و محقق |
با توجه به جدول 1، ملاحظه میشود که 7/66 درصد آزمودنیها تحقیق حاضر را مردان و 3/33 درصد آنان را زنان تشکیل دادهاند که در این میان 7/12 درصد در مقطع کاردانی، 3/38 درصد در مقطع کارشناسی، 2/34 درصد در مقطع کارشناسی ارشد و 9/14 درصد در مقطع دکتری مشغول به تحصیل بودند. در بخش دیگر یافتههای توصیفی پژوهش، تمرکز میانگین و همچنین انحراف معیار برای متغیرهای پرسشنامههای پژوهش مورد بررسی آورده شده است (جدول 2).
جدول 2: میانگین و انحراف معیار بین متغیرهای پژوهش
|
منظر |
ابعاد |
سوالات |
میانگین |
انحراف معیار |
|
اکوسیستم بازار |
ساختار بازار |
1 تا 3 |
88/3 |
94/0 |
|
رفتار رقبا |
4 تا 6 |
86/3 |
90/0 |
|
|
رقابت بازار |
7 تا 9 |
70/3 |
98/0 |
|
|
تقاضای بازار |
10 تا 12 |
73/3 |
05/1 |
|
|
واردات خارجی بازار |
13 تا 15 |
27/4 |
31/1 |
|
|
سیستم شرکت |
ساختار سازمانی |
16 تا 18 |
26/4 |
77/0 |
|
فرهنگ سازمانی |
19 تا 21 |
15/4 |
79/0 |
|
|
منابع سازمانی |
22 تا 24 |
79/3 |
00/1 |
|
|
برند سازمانی |
25 تا 27 |
92/3 |
91/0 |
|
|
راهبرد سازمانی |
28 تا 30 |
07/4 |
91/0 |
|
|
فناوری سازمانی |
31 تا 33 |
21/4 |
01/1 |
|
|
عملکرد فرآیند |
مدیریت کیفیت فرایند |
34 تا 36 |
37/4 |
02/1 |
|
مدیریت زمان فرایند |
37 تا 39 |
87/3 |
23/1 |
|
|
مدیریت تدارکات فرایند |
40 تا 42 |
27/4 |
28/1 |
|
|
مدیریت ارتباطات فرایند |
43 تا 45 |
10/4 |
88/1 |
|
|
مدیریت ریسک فرایند |
46 تا 48 |
29/4 |
29/1 |
|
|
مدیریت مالی فرایند |
49 تا 51 |
89/3 |
60/1 |
|
|
مدیریت دانش فرایند |
52 تا 54 |
98/3 |
58/1 |
|
|
زنجیره فرآیند |
مدیریت فرایند طراحی |
55 تا 57 |
13/4 |
36/1 |
|
مدیریت فرایند تأمین |
58 تا 60 |
76/4 |
19/1 |
|
|
مدیریت فرایند تولید |
61 تا 63 |
61/4 |
16/1 |
|
|
مدیریت فرایند بستهبندی |
64 تا 66 |
59/4 |
16/1 |
|
|
مدیریت فرایند بازاریابی |
67 تا 69 |
61/4 |
12/1 |
|
|
مدیریت فرایند توزیع |
70 تا 72 |
28/4 |
35/1 |
|
|
مدیریت فرایند فروش |
73 تا 75 |
06/4 |
51/1 |
|
|
مدیریت فرآیند |
طراحی فرایند |
76 تا 78 |
35/4 |
35/1 |
|
پیاده سازی فرایند |
79 تا 81 |
37/4 |
29/1 |
|
|
پایش و کنترل فرایند |
82 تا 84 |
16/4 |
92/1 |
|
|
باز مهندسی فرایند |
85 تا 87 |
81/4 |
19/1 |
|
|
بلوغ فرآیند کسب و کار |
بلوغ عملکردی |
88 تا 90 |
46/4 |
95/0 |
|
بلوغ ارتباطی |
91 تا 93 |
33/4 |
24/1 |
|
|
بلوغ فنی |
94 تا 96 |
20/4 |
22/1 |
|
|
بلوغ نظارتی |
97 تا 99 |
51/4 |
11/1 |
|
|
بلوغ رهبری |
100 تا 102 |
17/4 |
17/1 |
با توجه به جدول 2، در بعد اکوسیستم بازار، متغیر واردات خارجی بازار دارای بیشترین میانگین (27/4) و متغیر رقابت بازار دارای کمترین میانگین (70/3) و در بعد سیستم شرکت، متغیر ساختار سازمانی دارای بشترین میانگین (26/4) و متغیر منابع سازمانی دارای کمترین میانگین (79/3) میباشد. در بعد عملکرد فرآیند، متغیر مدیریت کیفیت فرایند دارای بشترین میانگین (37/4) و متغیر مدیریت زمان فرایند دارای کمترین میانگین (87/3) میباشد. در بعد زنجیره فرآیند، متغیر مدیریت فرایند تامین دارای بشترین میانگین (76/4) و متغیر مدیریت فرایند فروش دارای کمترین میانگین (06/4) میباشد. در بعد مدیریت فرآیند، متغیر بازمهندسی فرایند دارای بیشترین میانگین (81/4) و متغیر پایش و کنترل فرایند دارای کمترین میانگین (16/4) میباشد. در بعد بلوغ فرآیند کسب و کار، متغیر بلوغ نظارتی دارای بیشترین میانگین (51/4) و متغیر بلوغ رهبری دارای کمترین میانگین (17/4) میباشد. در بخش دیگری از ضریب شاخص R2 و فرمول GOF جهت مناسب بودن برازش مدل ساختاری استفاده شد است (جدول 3 و فرمول 1).
جدول 3: ضرایب شاخص R Squareمتغیرهای درون‌زای مدل
|
مقدار اشتراکی |
R |
متغیرهای درونزا |
مقدار اشتراکی |
R |
متغیرهای درونزا |
|
661/0 |
712/0 |
فناوری سازمانی |
660/0 |
724/0 |
راهبرد سازمانی |
|
647/0 |
716/0 |
مدیریت ارتباطات فرآیند |
501/0 |
برونزا |
اکوسیستم بازار |
|
732/0 |
727/0 |
مدیریت تدارکات فرآیند |
561/0 |
694/0 |
بازمهندسی فرآیند |
|
751/0 |
810/0 |
مدیریت دانش فرآیند |
613/0 |
569/0 |
برند سازمانی |
|
690/0 |
725/0 |
مدیریت ریسک فرآیند |
308/0 |
671/0 |
بلوغ مدیریت فرآیند |
|
730/0 |
642/0 |
مدیریت زمان فرآیند |
634/0 |
747/0 |
تقاضای بازار |
|
566/0 |
622/0 |
مدیریت فرآیند |
545/0 |
576/0 |
رفتار رقبا |
|
582/0 |
555/0 |
مدیریت فرآیند بازاریابی |
553/0 |
616/0 |
رقابت بازار |
|
532/0 |
514/0 |
مدیریت فرآیند بستهبندی |
573/0 |
593/0 |
زنجیره فرآیند |
|
685/0 |
518/0 |
مدیریت فرآیند تامین |
582/0 |
368/0 |
ساختار بازار |
|
710/0 |
615/0 |
مدیریت فرآیند توزیع |
561/0 |
479/0 |
ساختار سازمانی |
|
660/0 |
525/0 |
مدیریت فرآیند تولید |
518/0 |
285/0 |
بلوغ عملکردی |
|
671/0 |
739/0 |
مدیریت فرآیند طراحی |
534/0 |
633/0 |
بلوغ ارتباطی |
|
695/0 |
575/0 |
مدیریت فرآیند فروش |
634/0 |
740/0 |
بلوغ فنی |
|
775/0 |
759/0 |
مدیریت مالی فرآیند |
569/0 |
503/0 |
بلوغ رهبری |
|
664/0 |
287/0 |
مدیریت کیفیت فرآیند |
506/0 |
665/0 |
بلوغ نظارتی |
|
624/0 |
646/0 |
منابع سازمانی |
387/0 |
612/0 |
سیستم شرکت |
|
518/0 |
543/0 |
واردات خارجی بازار |
639/0 |
744/0 |
طراحی فرآیند |
|
666/0 |
670/0 |
پایش و کنترل فرآیند |
509/0 |
750/0 |
عملکرد فرآیند |
|
709/0 |
834/0 |
پیاده سازی فرآیند |
576/0 |
642/0 |
فرهنگ سازمانی |
R2 معیاری است که نشان از تأثیر یک متغیر برونزا بر یک متغیر درونزا دارد و سه مقدار 19/0، 33/0، 67/0 به‌عنوان مقدار ملاک برای مقادیر ضعیف، متوسط و قوی R2 در نظر گرفته میشود (داوری و رضازاده، 1393). با توجه به نتایج جدول 3، مقدار R2 متغیرهای پژوهش با توجه به سه مقدار ملاک، مناسب بودن برازش مدل ساختاری را تایید میکند. در PLS، به منظور برازش مدل کلی (هر دو بخش مدل اندازه‌گیری و ساختاری) معیاری کلی با عنوان برازش کلی مدل (GOF) به عنوان شاخصی مطمئن برای برازش کل مدل محسوب شود. با توجه به بررسی‌های آنها، GOF از طریق معادله زیر قابل محاسبه میباشد. مقادیر به دست آمده توسط این فرمول با توجه به مطالعات وتزلس[40]و همکاران (2009) میتواند با سه مقدار 1، 25/0 و 36/0 در سه سطح ضعیف، متوسط و قوی تقسیم‌بندی شوند. با توجه به آن‌که معیار نامبرده برابر 720/0 میباشد، بنابر پژوهشهای وتزلز و همکاران (2009) برازش کلی مدل در حد «بسیار قوی» مورد تأیید قرار میگیرد.
720/0
در بخش آمار استنباطی برای بررسی مجدد ارتباط میان مؤلفه‌ها با متغیرهای مربوط از تحلیل عاملی تأییدی برای کلیۀ متغیرها استفاده شد. شکل (2)، نتایج بارهای عاملی گویههای مربوط به هر متغیر را نشان میدهد.
شکل 2: میزان ضریب اثر و آماره معناداری T value مدل پژوهش
همان‌طور که نتایج شکل 2 نشان میدهد بار عاملی بیشتر گویههای پرسشنامه از 4/0 بیشتر بود. پس از انجام تحلیل عاملی تأییدی برای یافتن پاسخ فرضیات پژوهش، تجزیه و تحلیل مدلسازی معادله ساختاری انجام گرفت. فرضیات پژوهش در قالب مدل معادلات ساختاری،مورد بررسی قرار گرفتند و مسیر مدل ساختاری ارزیابی شد. هر مسیر متناظر با یکی از فرضیات مدل است. آزمون هر فرضیه از طریق بررسی علامت، اندازه و معناداری آماری ضریب مسیر (بتا) بین هر متغیر مکنون با متغیر وابسته است. شکل 2 و جدول 4، نتایج مربوط به مدلسازی معادله ساختاری را نشان میدهند.
جدول 4: مقادیر ضریب مسیر مستقیم و آماره t مرتبط با متغیرهای پژوهش (آزمون فرضیه‌های پژوهش)
|
فرضیه |
آماره T |
ضریب |
سطح معنیداری |
نتیجه فرضیه |
|
اکوسیستم بازار -> تقاضای بازار |
240/60 |
864/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
اکوسیستم بازار -> رفتار رقبا |
354/28 |
759/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
اکوسیستم بازار -> رقابت بازار |
431/32 |
785/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
اکوسیستم بازار -> زنجیره فرآیند |
730/5 |
333/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
اکوسیستم بازار -> ساختار بازار |
635/13 |
606/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
اکوسیستم بازار -> سیستم شرکت |
238/35 |
783/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
اکوسیستم بازار -> عملکرد فرآیند |
046/2 |
123/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
اکوسیستم بازار -> واردات خارجی بازار |
190/21 |
737/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
بلوغ مدیریت فرآیند -> بلوغ عملکردی |
224/11 |
534/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
بلوغ مدیریت فرآیند -> بلوغ ارتباطی |
046/37 |
796/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
بلوغ مدیریت فرآیند -> بلوغ فنی |
812/53 |
860/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
بلوغ مدیریت فرآیند -> بلوغ رهبری |
635/20 |
709/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
بلوغ مدیریت فرآیند -> بلوغ نظارتی |
298/41 |
816/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
زنجیره فرآیند -> بلوغ مدیریت فرآیند |
765/5 |
393/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
زنجیره فرآیند -> عملکرد فرآیند |
945/14 |
709/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
زنجیره فرآیند -> مدیریت فرآیند |
366/5 |
508/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
زنجیره فرآیند -> مدیریت فرآیند بازاریابی |
497/26 |
745/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
زنجیره فرآیند -> مدیریت فرآیند بستهبندی |
091/20 |
717/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
زنجیره فرآیند -> مدیریت فرآیند تامین |
516/20 |
719/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
زنجیره فرآیند -> مدیریت فرآیند توزیع |
178/41 |
784/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
زنجیره فرآیند -> مدیریت فرآیند تولید |
575/19 |
725/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
زنجیره فرآیند -> مدیریت فرآیند طراحی |
986/56 |
860/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
زنجیره فرآیند -> مدیریت فرآیند فروش |
770/31 |
758/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
سیستم شرکت -> راهبرد سازمانی |
431/43 |
851/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
سیستم شرکت -> برند سازمانی |
777/23 |
754/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
سیستم شرکت -> زنجیره فرآیند |
140/8 |
481/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
سیستم شرکت -> ساختار سازمانی |
424/17 |
692/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
سیستم شرکت -> عملکرد فرآیند |
868/1 |
082/0 |
001/0 |
رد |
|
سیستم شرکت -> فرهنگ سازمانی |
662/32 |
801/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
سیستم شرکت -> فناوری سازمانی |
803/51 |
844/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
سیستم شرکت -> مدیریت فرآیند |
201/2 |
129/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
سیستم شرکت -> منابع سازمانی |
574/40 |
804/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
عملکرد فرآیند -> بلوغ مدیریت فرآیند |
460/6 |
399/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
عملکرد فرآیند -> مدیریت ارتباطات فرآیند |
286/36 |
846/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
عملکرد فرآیند -> مدیریت تدارکات فرآیند |
595/54 |
853/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
عملکرد فرآیند -> مدیریت دانش فرآیند |
458/80 |
900/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
عملکرد فرآیند -> مدیریت ریسک فرآیند |
730/40 |
852/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
عملکرد فرآیند -> مدیریت زمان فرآیند |
503/36 |
801/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
عملکرد فرآیند -> مدیریت فرآیند |
208/2 |
199/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
عملکرد فرآیند -> مدیریت مالی فرآیند |
552/70 |
871/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
عملکرد فرآیند -> مدیریت کیفیت فرآیند |
631/14 |
536/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
مدیریت فرآیند -> بازمهندسی فرآیند |
268/44 |
806/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
مدیریت فرآیند -> بلوغ مدیریت فرآیند |
445/1 |
070/0 |
001/0 |
رد |
|
مدیریت فرآیند -> طراحی فرآیند |
021/56 |
862/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
مدیریت فرآیند -> پایش و کنترل فرآیند |
655/29 |
819/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
|
مدیریت فرآیند -> پیاده سازی فرآیند |
887/93 |
913/0 |
001/0 |
تایید فرضیه |
با توجه به نتایج جدول 4 به جز دو اثر سیستم شرکت بر عملکرد فرآیند و مدیریت فرآیند بر بلوغ مدیریت فرآیند که مورد تایید قرار نگرفت (05/0P>) تمامی ضرایب معنیداری t از 96/1 بزرگ‌تر هستند که این امر معنیدار بودن تمامی سؤالات و روابط میان متغیرها را در سطح اطمینان 95درصد تایید می‌نماید. بنابراین سایر فرضیات پژوهش مورد قبول واقع گردید. همچنین نتایج تحلیل عاملی نشان داد که ابعاد تقاضای بازار (864/0)، رقابت بازار (785/0)، رفتار رقبا (759/0)، واردات خارجی بازار (737/0) و ساختار بازار (606/0) به ترتیب میزان اثر به‌طور معنیداری تبیین کننده سازه اکوسیستم بازار بودند. همچنین ابعاد راهبرد سازمانی (851/0)، فناوری سازمانی (844/0)، منابع سازمانی (804/0)، فرهنگ‌سازمانی (801)، برند سازمانی (754/0) و ساختار سازمانی (692/0) به ترتیب میزان اثر به‌طور معنیداری تبیین کننده سازه سیستم شرکت بودند. ابعاد مدیریت فرایند طراحی (860/0)، مدیریت فرایند توزیع (784/0)، مدیریت فرایند فروش (758/0)، مدیریت فرایند بازاریابی (745/0)، مدیریت فرایند تولید (725/0)، مدیریت فرایند تأمین (719/0) و مدیریت فرایند بستهبندی (717/0) به ترتیب میزان اثر به‌طور معنیداری تبیین کننده زنجیره فرایندها بازار بودند. ابعاد مدیریت دانش فرایند (900/0)، مدیریت مالی فرایند (871/0)، مدیریت تدارکات فرایند (853/0)، مدیریت ریسک فرایند (852/0)، مدیریت ارتباطات فرایند (846/0)، مدیریت زمان فرایند (801/0) و مدیریت کیفیت فرایند (536/0) به ترتیب میزان اثر به‌طور معنیداری تبیین کننده سازه عملکرد فرایندها بودند. ابعاد پیادهسازی فرایند (913/0)، طراحی فرایند (862/0)، پایش و کنترل فرایند (819/0) و بازمهندسی فرایند (806/0) به ترتیب میزان اثر به‌طور معنیداری تبیین کننده سازه مدیریت فرایند بودند. همچنین ابعاد بلوغ فنی (860/0)، بلوغ نظارتی (816/0)، بلوغ ارتباطی (796/0)، بلوغ رهبری (709/0) و بلوغ عملکردی (534/0) به ترتیب میزان اثر به‌طور معنیداری تبیین کننده سازه بلوغ مدیریت فرایندها بودند.
نتایج تحلیل مسیر نشان داد که عامل اکوسیستم بازار دارای اثر مستقیم، مثبت و معنیداری بر سیستم شرکت، زنجیره فرآیندها و عملکرد فرایندها میباشد. عامل سیستم شرکت نیز اثر مستقیم، مثبت و معنیداری بر زنجیره فرآیندها، مدیریت فرایند داشت، اما بر عملکرد فرایندها اثر مستقیم معنیداری نداشت- بلکه اثر غیرمستقیم آن معنیدار بود. علاوه بر این در تحلیل مسیر مشخص شد که عامل زنجیره فرآیند اثر مستقیم، مثبت و معنیداری بر عملکرد فرآیندها، مدیریت فرایند و بلوغ مدیریت فرایندها دارد. اثر متغیر عملکرد فرآیند نیز بر مدیریت فرآیندها و بلوغ مدیریت فرایند مستقیم، مثبت و معنیدار بود، اما اثر متغیر مدیریت فرآیندها بر بلوغ مدیریت فرایند معنیدار نبود.
بحث و نتیجهگیری
مدلهای بلوغ، یک نقشه راه برای ارزیابی بلوغ فرآیند کسب و کار و هدایت بهبود فرآیند ارائه میدهند. از اینرو، شرکتهای تولیدی نیازمند روشهایی برای ارزیابی بلوغ فرآیندها، مدیریت و بهبود عملکرد آنها هستند و مدلهای بلوغ این امکان را فراهم میکنند. سؤال اصلی پژوهش حاضر این بود که در شرکتهای تولیدی ورزشی به عنوان بازیگران اصلی صنعت ورزش کشور، چه عواملی تعیین کننده بلوغ مدیریت فرایندهای کسب و کار هستند و روابط بین آنها چگونه است؟
عوامل اصلی در قالب 6 عامل اصلی، 34 بُعد و 102 گویه شناسایی و دستهبندی شدند. براساس مدل مفهومی، دو رویکرد برای تحلیل روابط بین متغیرها وجود دارد: الف) تحلیل عاملی هر یک از عاملهای اصلی به همراه ابعاد و گویههای زیر مجموعه آن به عنوان یک سازه واحد؛ ب) تحلیل مسیر روابط بین سازهها (عاملهای اصلی) به صورت متغیرهای مستقل، میانجی و وابسته.
عوامل شناسایی شده شامل اکوسیستم بازار، سیستم شرکت، زنجیره فرایند، عملکرد فرایند، مدیریت فرایند و بلوغ فرایندها چارچوببندی شدند. در تحقیقات قبلی همچون مطالعات اراسلی و همکاران (2003) و رانگیلر و همکاران (2012) نیز عوامل تعیین کننده در بلوغ کسب کار مشابه با این پژوهش به صورت سه عامل و در قالب هزینه‌ها، راهبرد و فرآیندها دستهبندی شده بودند. از طرفی دیگر، محال و ناروانی (2012) و رانگیلر و همکاران (2012) در دستهبندی متفاوتی عوامل بلوغ کسب و کار را مبتنی بر وظایف و ابزارهای مدیریتی گزارش کردند. تطبیق چارچوببندی این پژوهش با تحقیقات قبلی نشان میدهد که مدل مفهومی ارائه شده در این پژوهش از جامعیت و نوآوری قابل توجهی برخوردار میباشد.
نتایج تحلیل عاملی نشان داد که ابعاد تقاضای بازار، رقابت بازار، رفتار رقبا، واردات خارجی بازار و ساختار بازار به ترتیب میزان اثر به طور معنیداری تبیین کننده سازه اکوسیستم بازار بودند. ضرایب نشان میدهد که این ابعاد همگی از درجه اهمیت و اثرگذاری بالایی برخوردارند که این خود نشان از قابلیت بالای پیش بینی اکوسیستم بازار توسط این عوامل را دارد. بازار تولیدات ورزشی کشور به دلیل چالشهای فراوان برای تولیدکنندگان داخلی و حضور برندهای خارجی- به عنوان رقبای برندهای داخلی- با نوسانات بسیاری همراه است. از طرف دیگر، نقش محوری در تنظیم زمینه بازار ورزش را نسبت عرضه و تقاضا تعیین میکند (کلاشی، 1394). براین اساس، تقاضای بازار میتواند سایر عوامل را تحت الشعاع خود قرار دهد. ریحانی (1394) در تحقیقی نشان داد که دست یابی به مزیتهای رقابتی به طور قابل توجهی به قابلیت هوشمندی رقابتی در تغییرات عرضه و تقاضا دارد.
راهبرد سازمانی، فناوری سازمانی، منابع سازمانی، فرهنگ سازمانی، برند سازمانی و ساختار سازمانی به ترتیب میزان اثر به طور معنیداری تبیین کننده سازه سیستم شرکت بودند. تعیین میزان بلوغ کسب وکار در واقع همان عارضهیابی سیستم شرکت محسوب میشود. هر یک از اجزای سیستم شرکت نقش مختص به خود در عملکرد شرکت دارند. مقوله بلوغ و تعالی یک فرایند بلند مدت است و در بین اجزای اصلی سازمان، عنصر راهبرد در دراز مدت اثرات پایدارتر و فزایندهتری دارد. باقری و اصغری (1392) در تحقیق خود نشان دادند میان راهبردهای رقابتی سطح کسب و کار و بازار گرایی با مراحل چرخه حیات سازمان در شرکتهای مورد مطالعه هماهنگی معنی داری وجود دارد. طوطیفر طهران پور و ضیاء (1393) در پژوهشی نشان دریافتند که متغیر سرمایه ساختاری، پیشبینی کننده معنیداری برای نوآوری کسب و کارهای کوچک ورزشی هستند. خان چو (2017) نشان داد که بیشتر شرکت ها بین حالت تکامل یافته و فرآیند عبور از بلوغ هستند و برند، قویترین و فناوری، ضعیف‌ترین جنبه در این شرکت‌هاست که با نتایج این پژوهش همخوان نیست. این ناهمخوانی احتمالا به دلیل تفاوت بین نوع کسب وکار و محیط بازار در دو پژوهش میباشد.
مدیریت فرایند طراحی، مدیریت فرایند توزیع، مدیریت فرایند فروش، مدیریت فرایند بازاریابی، مدیریت فرایند تولید، مدیریت فرایند تامین و مدیریت فرایند بستهبندی به ترتیب میزان اثر به طور معنیداری تبیین کننده زنجیره فرایندهای بازار بودند. فرایندهای تامین محصولات و خدمات از مراحلی مانند این موارد تشکیل میشود که هر یک از این مراحل را میتوان هم به صورت یک زیر فرایند به صورت مستقل تحلیل کرد و هم به صورت زنجیره تأمین. بلوغ کلی و عملکرد مجموع این فرایندها وابسته به میزان بلوغ هر یک آنهاست، اما میزان اهمیت و اثرگذاری آنها با هم برابر و همزمان نیست. مککورماک و همکاران (2008) نشان دادند که رابطه قوی بین بلوغ هر یک از حلقههای زنجیره تأمین و عملکرد سازمانی وجود دارد و مدیریت بازاریابی، مهم‌ترین فاکتور در زنجیره تأمین است. در این تحقیق زیرفرایند طراحی در اولویت قرار گرفت که احتمالا به دلیل تفاوت کیفیت محصولات داخلی و خارجی میباشد. نوبخت و همکاران (1394) در بررسی عوامل مؤثر بر موفقیت کسب و کارهای ورزشی نشان دادند که عوامل بازاریابی، طرح کسب و کار، حمایت دولت، شبکه‌سازی، آمادگی کارآفرینی، فناوری، دسترسی به اطلاعات، دسترسی به سرمایه و قانونمندی دارای اولویت میباشند که همسو با یافتههای این پژوهش است.
مدیریت دانش فرایند، مدیریت مالی فرایند، مدیریت تدارکات فرایند، مدیریت ریسک فرایند، مدیریت ارتباطات فرایند، مدیریت زمان فرایند و مدیریت کیفیت فرایند به ترتیب میزان اثر به طور معنیداری تبیین کننده سازه عملکرد فرایندها بودند. عمده جنبههای بلوغ در ابعاد و فرایندهای هر سیستم یا خرده سیستمی براساس عملکرد و پیامد آن تعیین و قضاوت میشود. به دلیل جنبههای فنی بالا در مدیریت فرایندهای کسب وکارهای تولیدی نقش دانش و فناوری بسیار حیاتی است. از این رو، احتمالا از اولویت بالاتری نسبت به بقیه برخوردار است. اراسلی و همکاران (2003) مدیریت هزینه و مدیریت فناوری را در اولویت ابعاد بلوغ کسب وکار گزارش کرد که مشابه با اولویت اول و دوم مدیریت دانش و مدیریت مالی در این پژوهش است. بروکز و همکاران (2015) در بررسی بلوغ عملکرد مدیریت پروژه نشان دادند که در سطوح بالای بلوغ، نتایج عملکرد تا حد زیادی به مدل بلوغ مدیریت پروژه بستگی دارد. ون وورن و گرون والد (2007) دریافتند که عوامل مؤثر بر موفقیت کسب و کار، مدیریت زمان و دریافت مشاوره در اولویت قرار داد که در این پژوهش از اولویت پایین تری قرار گرفتند. راندریی و همکاران (2012) نشان دادند که با توسعه مدل بلوغ میتوان از آن به‌عنوان ابزار تجزیه و تحلیل خودارزیابی مدیریت پیوسته کسب و کار استفاده کرد و مقدار قابل‌توجهی برای پایگاه دانش مدیریت پیوسته کسب و کار است.
پیادهسازی فرایند، طراحی فرایند، پایش و کنترل فرایند و بازمهندسی فرایند به ترتیب میزان اثر به طور معنیداری تبیین کننده سازه مدیریت فرایند بودند. براساس شواهد یکی از عمده ضعفهای اصلی در مدیریت کسب وکارهای تولیدی داخل کشور توان مدیریت فرایندها از طراحی تا مهندسی مجدد است. مک کورماک و همکاران (2008) گزارش کردند که رابطه ای قوی بین قابلیت بازطراحی فرایندها و عملکرد سازمانی وجود دارد. کالینووسکی (2016) نشان داد که بلوغ فرآیند کسب و کار به قابلیت روزآمدی فرایند بستگی دارد. براساس اولویت این ابعاد میتوان نتیجه گرفت کسب و کارهایی که شواهدی برای قابلیت بهبود مستمر فرایندها دارند، انتظار میرود که منعطفتر عمل کنند.
بلوغ فنی، بلوغ نظارتی، بلوغ ارتباطی، بلوغ رهبری، و بلوغ عملکردی به ترتیب میزان اثر به طور معنیداری تبیین کننده سازه بلوغ مدیریت فرایندها بودند. رانگیلر و همکاران (2012) نشان دادند که بلوغ عمدتا جنبه عملکردی دارد که با اولویت گزارش شده در این پژوهش تفاوت دارد. راندریی و همکاران (2012) نشان دادند که ارزیابی پیوسته تعیین کننده پیشرفت سطح عملکرد کسب و کار است. کوهن و همکاران (2014) در ارزیابی بلوغ بازاریابی در شرکتهای نرمافزاری دریافتند بلوغ در این شرکتهای بیشتر تحت تاثیر ابعاد نوآوری قرار دارد. وکسیک و همکاران (2017) در مطالعهای نشان دادند که شرکتهایی که سطح بالاتری از بلوغ اجتماعی دارند، در مدیریت فرایند کسب و کار موفق ترند.
تحلیل مسیر نشان داد که عامل اکوسیستم بازار دارای اثر مستقیم، مثبت و معنیداری بر سیستم شرکت، زنجیره فرآیندها و عملکرد فرایندها میباشد. اکوسیستم‌ها از تعامل‌های بین ذینفعان به وجود می‌آیند و هر تعاملی میتواند آثار متعدد و گوناگونی داشته باشد که بر روی تمام اجزاء سیستم تأثیرگذار خواهد بود. به این ترتیب هر تعاملی میتواند پیامدهایی غیرقابل پیشبینی داشته باشد و این همان خصوصیتی است که می‌بایست در بین تمامی بخش‌ها باید وجود داشته باشد (فرهمندمهر، 1396). برای حرکت صحیح و تخصیص منابع در جای صحیح، اکوسیستم نیازمند رهبرانی هست که آگاه به ظرفیت‌ها و بازار و مشروعیت اجتماعی داشته باشند. عملکرد مناسب یک اکوسیستم وابسته به آن است که بتواند فضایی را فراهم سازد تا تمامی اعضای آن مجموعه در راستای هدف مشترک به بازدهی هدفگذاری شده برای خود نایل شوند و در این راستا از همکاری سایر اعضا بهرهمند گردند (به نقل از فرهمندمهر، 1396). از اینرو میتوان گفت احتمالا اکوسیستم بازار به عنوان یک محیط پویا برای سیستم شرکت و زنجیره فرآیندهای آن تاثیر میگذارد و بنابراین عملکرد شرکت را دگرگون و دچار تغییر میکنند. بنابراین باید به اثر اکوسیستم بازار به عنوان یک متغیر اثر گذار توجه نمود. فرهمندمهر (1396) گزارش کرد که کسب و کارهای ورزشی کشور در بستر یک اکوسیستم قوی نیستند و تاثیرات نوسانی بازار برآنها به شدت اثرگذار خواهد بود.
عامل سیستم شرکت نیز اثر مستقیم، مثبت و معنیداری بر زنجیره فرآیندها، مدیریت فرایند داشت اما بر عملکرد فرایندها اثر مستقیم معنیداری نداشت بلکه اثرغیر مستقیم آن معنی دار بود. براساس مدل پژوهش فرایندها را از سه منظر زنجیره آنها، مدیریت آنها و عملکرد آنها میتوان مورد بررسی قرار داد. براساس رویکرد تحلیل سیستمی (پیشایند>فرایند>پیامد) دو رویکرد اول یک رویکرد فرایندی و رویکرد عملکرد یک رویکرد پیامدی است. سیستم شرکت یک عامل پیشایندی است و و نسبت به عوامل فرایندی، ورودی محسوب میشود. احتمالا به دلیل پیچیدگی سازوکارهای عملکرد شرکتهای تولیدی ورزشی، به طور مستقمیم بر عملکرد معنیدار نیست و به صورت غیر مستقمیم از مسیر دو متغیر زنجیره فرایندها و مدیریت فرایندها اثرگذار خواهد. طوطی فر و ضیاء (1393) در مطالعهای نشان داد که متغیر سرمایه ساختاری پیشبینی کننده معنیداری برای نوآوری کسب و کارهای کوچک ورزشی نیستند که با یافته این بخش از پژوهش همخوان است.
علاوه براین در تحلیل مسیر مشخص شد که عامل زنجیره فرآیند اثر مستقیم، مثبت و معنیداری بر عملکرد فرآیندها، مدیریت فرایند و بلوغ مدیریت فرایندها دارد. مک کورماک و همکاران (2008) در بررسی مدل بلوغ زنجیره تأمین نشان داد که رابطه ای قوی بین سطح بلوغ و میزان عملکرد وجود دارد. کالینووسکی (2016) در مطالعهای دریافت که رابطه معنیداری مثبت بین مناطق BPM و عملکرد سازمانی وجود دارد. بنابراین میتوان نتیجه گرفت که سازمان‌هایی که شواهد محرمانه برای وجود روش‌های بلوغ فرایندی به‌ویژه در همه مناطق سازمان- که نشان‌دهنده بلوغ فرآیندی- است، انتظار میرود که بهتر عمل کنند. شواهد موجود از کسب وکار در بازار ورزش نشان میدهد فعالیت هایی نظیر فرایند طراحی، فرایند تامین، فرایند تولید، فرایند بستهبندی، فرایند بازاریابی، فرایند توزیع و فرایند فروش کالا و خدمت به مشتری که قبلا همگی در سطح شرکت انجام میشده ،اما اینک به یک پدیده فرایندی و زنجیرهوار تبدیل شده است، زنجیره فرایند پدیده ای است که این کار را به طریقی انجام میدهد که مشتریان به توانند خدمت قابل اطمینان و سریع را با محصولات با کیفیت در حداقل هزینه و زمان دریافت کنند. همچنین بر اساس نگرش زنجیره ارزش پورتر (2004) زنجیره تامین شامل تمام فعالیتهای مورد نیاز برای ارائه یک محصول یا خدمت به مشتری نهایی است، زنجیره تامین به عنوان بخشی از جریان کالا و خدمات در زنجیره فرایند در نظر گرفته شده است و یک زنجیره فرایند به تشریح تمام فعالیتهای مرتبط در تحویل کالاها و خدمات به مشتریان میپردازد.
اثر متغیر عملکرد فرآیند نیز بر مدیریت فرآیندها و بلوغ مدیریت فرایند مستقیم، مثبت و معنیدار بود، اما اثر متغیر مدیریت فرآیندها بر بلوغ مدیریت فرایند معنیدار نبود. این یافتهها را میتوان در چند رویکرد مورد تحلیل قرار داد:
نخست اینکه آیا تغییر در فرایندها و مهندسی مجدد آنها (متغیر مدیریت فرایند) تا چه اندازه منجر به عملکرد بهتر و سطح بلوغ بیشتر میشود.
دوم اینکه مولفههای عملکردی تا چه اندازه میتوانند نشان دهنده بلوغ باشند. حلقه مشترک در این میان، اصل بهبود مستمر است و بهبود مستمر نیازمند سیستم کارآمد مدیریت عملکرد میباشد. از سویی دیگر، مدیریت فرآیند رویکردی سیستماتیک برای مدیریت و کنترل فرآیندهای یک سازمان، با تمرکز بر برآورده ساختن نیازهای مشتریان و افزایش کارایی فعالیت‌ها میباشد. بروکز و همکاران (2014) در مطالعهای با استفاده از «مدل بلوغ در بهبود عملکرد مدیریت پروژه» نشان دادند که در سطوح بالای بلوغ، نتایج عملکرد تا حد زیادی به مدل بلوغ مدیریت پروژه بستگی دارد. رانگیلر و همکاران (2012) دریافتند که کارآیی مدیریت فرایند راهنمایی مطلوبی برای تشخیص سطوح بلوغ است و برای اجرای اقدامات بهبود کاربرد دارد. وجیک و همکاران (2017) نشان دادند که استفاده از مدیریت فرایند کسب و کار اجتماعی در شرکتهای که در سطح بالاتری از بلوغ مدیریت فرآیندهای کسب و کار هستند بالاتر است. از این رو، در جهت بهبود عملکرد شرکتهای تولیدات ورزشی باید دیدگاهی فرایند محور داشت و به صورت فرایندی عملکرد شرکت را بهبود بخشید؛ به صورتی که باعث بهبود در مدیریت کیفیت، مدیریت زمان، مدیریت تدارکات، مدیریت ارتباطات، مدیریت ریسک، مدیریت مالی و مدیریت دانش فرایند گردد.
به صورت کلی میتوان این مدل را مجموعه‌ای از عناصر ساختارمند توصیف کرد که بلوغ کسب وکار را تشریح میکنند. پس مدل ارائه شده در این پژوهش، شناختی از سطوح بلوغ مدیریت کسب وکار را براساس ارتباط آن با مجموعه‌ای از فعالیتهای شرکت ایجاد میکند. برپایه این مدل، میتوان به ارزیابی عینی از سطح فعالیتهای مدیریت کسب وکار در هر شرکت ورزشی پرداخت و اطلاعات علمی در زمینه اقدامات مناسبی را که باید سازمان برای رسیدن به سطح بعدی بلوغ از نظر توسعه مدیریتی انجام دهد، فراهم ساخت.
پیشنهادها
براساس یافتههای پژوهش پیشنهادهای زیر جهت ارتقای بلوغ کسب وکار در شرکتهای تولیدی ورزشی پیشنهاد میشود:
- شرکتهای تولیدی ورزشی باید وضعیت بلوغ کسب وکار خود را ارزیابیکنند و با سایر شرکتها مقایسه نمایند. براساس تعیین وضعیت بلوغ جایگاه و موقعیت خویش را در بازار تشخیص دهند و دقیقا موانع و راهکارهای پیشرفت را شناسایی کنند تا در راستای آن تغییرات و تنظیمات لازم را اجرا و منابع مورد نیاز برای رسیدن به مراحل بعدی را تأمین کنند.
- هر چند در پژوهش حاضر، عوامل بلوغ مدیریت فرایندی تولیدات ورزشی کشور شناسایی و مدل آن طراحی شد، اما باید گفت با توجه به مدل نهایی پژوهش نقش منابع در بلوغ کسب و کار پیچیده بوده و تابعی از چگونگی بکارگیری کارا و اثربخش آنها در قالب اکوسیستم بازار و سهم شرکت است. از اینرو، توجه به این متغیر و فراهم کردن شرایط تامین آن در قالب فعالیتهای، دولتی، صنفی، علمی و صنعتی میتواند در ایجاد بلوغ مدیریت فرایند صنعت تولیدات شرکتهای ورزشی کشور نقش مهمی داشته باشد. برای رسیدن به یک وضعیت با دوام در بلوغ مدیریت فرایند کسب و کار باید دولت و مدیریت بخش خصوصی شرکتهای ورزشی کشور تغییرات و اصلاحات کاملی را در زیرساخت‌های صنعتی، مالیاتهای وضع شده بر تولید (قوانین مالیاتی)، صنایع مرتبط تامین کننده و پشتیبانی کننده، محیط صنعت تولیدات ورزشی، منابع و زیرساخت‌های خود صورت دهند تا بتوانند به بلوغ لازم در زمینه صنعت تولیدات ورزشی دست یابند.
- با توجه به تاثیر مثبت و معنیدار اکوسیستم بازار بر سیستم شرکت، زنجیره فرآیند و عملکرد فرآیندها، میتوان به تولیدکنندگان ورزشی پیشنهاد کرد که با ایجاد واحدهای ویژه در جهت بهبود عملکرد شرکتها، محصولات با کیفیتی با توجه به اکوسیستم بازار و سیستم شرکت ارائه کنند. ضمن اینکه مدیران شرکتها میتوانند علاوه بر تجزیه و تحلیل اطلاعات کلیدی و بهینه‌سازی تصمیمات راهبردی، از زنجیره فرآیند و عملکرد فرآیند به عنوان ابزاری برای عملکرد بهتر در جهت کسب سهم بیشتری از بازارها و مشتریان جدید استفاده نمایند. بدین منظور راه های زیر ارائه میشود:
پیگیری تحقیق و توسعه در حوزههای مطالعاتی ویژه جهت رشد و بلوغ مدیریت فرایندهای کسب و کار ورزشی؛
انجام تحقیقات و شناسایی الگوهای فن‌آورانه جهت زنجیره تامین محصولات و یا فرایند تولید محصولات.
- با توجه به اینکه عامل سیستم شرکت نیز اثر مستقیم، مثبت و معنیداری بر زنجیره فرآیندها، مدیریت فرایند داشت اما بر عملکرد فرایندها اثر مستقیم معنیداری نداشت- دارای اثر غیرمستقیم معنیدار- میتوان به شرکتهای تولیدکننده ورزشی پیشنهاد کرد تا مجموعه‌ای از اقدامات سازمانی را با قابلیتهای قوی و مثبت به کار گیرند و برای داشتن عملکردی بالاتر از رقبا تلاش کنند تا دیرتر به مرحله افول برسند و میزان بیشتری در محله بلوغ بمانند و در نتیجه سهم بیشتری از بازار را به دست بیاورند. همچنین، تولیدکنندگان ورزشی باید زنجیرههای فرایند و مدیریت فرآیند را به صورت خلاقانه‌ای برای شناسایی فرصت‌ها به کار بگیرند و منابع را به صورت راهبردی مدیریت کنند.
- برای گسترش سهم شرکت در عرصه تولیدات ورزشی کشور لازم است اهتمام خاصی به اصلاحات اساسی در این صنعت و به تبع آن تقویت مدیریت آن صورت گیرد. در واقع هسته اصلی در انجام اصلاحات باید افزایش رقابت ملی باشد. در این راستا به کارگیری و اجرای مدیریت فرایند در کنار کسب سهم شرکت و بازار نیاز است.
- با توجه به مدل نهایی پژوهش جهت بلوغ مدیریت فرایندهای کسب و کار شرکتها ورزشی باید شناخت سهم شرکت از بازار و توانمندی‌های این شرکتها و حفظ و تقویت آنها را مورد توجه قرار گیرد. همچنین به صورت مداوم منافع بلوغ مدیریت فرآیندهای کسب و کار در شرکتهای ورزشی و عوامل موثر بر آن را مورد مطالعه و توجه باشد.
- با توجه به اینکه در پژوهش حاضر منابع اصلی بلوغ مدیریت فرآیند کسب و کار شرکتهای تولیدات ورزشی شناسایی شد، برای پژوهشهای آتی پیشنهاد میشود روش‌های تامین و نگهداری هر یک از این منابع بررسی شود. همچنین تاثیر صنایع حمایتی (تامینی و توزیعی) در زمینه ایجاد و پایداری بلوغ مدیریت فرایندهای کسب و کار تولیدات ورزشی بررسی شود.
- چون در پژوهش حاضر وضع مطلوب و موجود بلوغ کسب و کار ورزشی بررسی نشد، پیشنهاد می گردد در پژوهشی هر دو وضع موجود و مطلوب بلوغ کسب و کار ورزشی شناسایی شود و شکاف بین آنها مورد تحلیل قرار گیرد.
احتمالاً مدل ارائه شده دارای ضعف‌ها و کاستی‌هایی است. از اینرو تحقیقات بیشتر برای تکامل مدل تحقیق و رفع ضعفهای احتمالی آن ضروری به نظر می‌رسد. در این تحقیق، مشخص شد که انجام مصاحبه‌های حضوری با مدیران و صاحبان صنایع تولیدی، اطلاعات بسیار مفیدی را به محقق میدهد. لذا برای تعمق بیشتر در مدل بلوغ مدیریت فرایندهای کسب و کار شرکتهای تولیدی، انجام همین تحقیق با رویکرد کیفی پیشنهاد می‌گردد.
در تحقیق حاضر محدودیتهایی نیز وجود داشت؛ شامل محدودیت اجرایی (عدم همکاری برخی مراکز در زمینه پاسخگویی و ارائه اطلاعات)؛ محدودیت ابزاری (نظرات و دیدگاههای سلیقهای نسبت به بازاریابی و کسب و کار ورزشی) و محدودیت فرهنگی (میزان شفافیت و صداقت در پاسخگویی جامعه آماری انسانی و اطلاعاتی).
منابع
- الوانی، سید مهدی؛ شاهقلیان، کیوان و میرشفیعی، نصرالله. (1389). مدیریت تولید. مشهد: انتشارات آستان قدس رضوی
- باقری، سیدمحمد و اصغری، فرشته. (1392). «بررسی هماهنگی میان استراتژی های سطح کسب و کار و بازارگرایی در چارچوب مراحل چرخه عمر سازمان». مدیریت بازاریابی. 8(19)، 125-109.
- تقوی، مهدی و حسنی، محمد .(1395). «بررسیوضعیتایراندرزیرشاخصهایبلوغکسبوکاروبلوغبازارشاخصنوآوریجهانی». دفتر پایش و بهبود محیط کسب وکار و دبیرخانه شورای عالی اجرای سیاست های کلی اصل 44 قانون اساسی. وزارت امور اقتصادی و دارایی – معاونت امور اقتصادی. 1-13.
- رنجبر فرد، مینا و جنگجو، زهرا. (1396). «مروری بر مدلهای بلوغ در حوزه مدیریت فرآیند کسب و کار». فصلنامه مدیریت استاندارد و کیفیت. 7(پیاپی 24)، 46-32.
- ریحانی، محمد. (1394). «طراحی مدل مزیت رقابتی صنایع تولیدی ورزشی». رساله دکتری، دانشگاه گیلان.
- طوطی فر طهران پور، محمد مهدی و ضیاء، بابک. (1393). «تأثیر سرمایه فکری بر نوآوری کسب و کارهای کوچک ورزشی استان تهران». فصلنامه توسعه کارآفرینی. 7(2)2، 245-231.
- عظیم زاده، سید مرتضی؛ احسانی، محمد؛ کردنائیج، اسدا... و کوزه چیان، هاشم. (1393). «تبیین مدلیمفهومیبرایایجاد کسبوکارهایکوچکومتوسطورزشی». مطالعات مدیریت ورزشی. 6(22)، 189-208.
- فرهمندمهر، عباس. (1396). «طراحی مدل اکوسیستم کارآفرینی ورزشی». رساله دکتری، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد تهران مرکز.
- کلاشی، مازیار. (1393). «اثر ورزش بر رشد اقتصادی». پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه شهید بهشتی.
- کوزهچیان، هاشم؛ احسانی، محمد؛ عظیم‌زاده، سید مرتضی؛ کردنائیج، اسدا... و پیتز، برندا. (1393). «مدلی برای راه‌اندازی کسب و کارهای کوچک و متوسط ورزشی». مدیریت و توسعه ورزش. 3(1)، 51-68.
- مسعودنیا، ابراهیم. (1386). «بررسی اعتبار پارادایم های شخصیتی در مطالعه و پیش بینی کارآفرینی». دانشور رفتار. 14(23)، 64-53.
- نوبخت، فرزاد؛ احسانی، محمد؛ کوزه چیان، هاشم و امیری، مجتبی. (1394). «عوامل موثر بر موفقیت کسب و کارهای متوسط و کوچک ورزش در ایران». کنفرانس ملی رویکردهای نوین در مدیریت کسب و کار، تبریز، دانشگاه تبریز و سازمان مدیریت صنعتی.
- Ahmed Zaki, K., Saleem, M., Abbas, N., Hussain, T., & Saeed, B. (2016). “MATURITY MODEL AS A BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT METHODOLOGY FOR AUTOMOBILE PARTS MANUFACTURERS: A CASE STUDY”. Sci. Int. (Lahore), 28(5), 4767-4776.
- Bill, C., William, E., & Hefley, Q., Sally A. (2002). People Capability Maturity Model (PCMM). Background,Concepts, Structure, and Usage.
- Brooks, P., El-Gayar, O., & Sarnikar, S. (2015). “A framework for developing a domain specific business intelligence maturity model: Application to healthcare”. International Journal of Information Management, 35(3), 337–345.
- De Bruin, T., & M. Rosemann. (2005). Towards a business process management maturity model.
- Fini, R., Grimaldi, R., & Sobrero, M. (2009). “Factors fostering academics to start up new ventures: an assessment of Italian founders’ incentives”. J Technol Transf, 34, 380–402.
- Gartner, W. (1985). “Conceptual framework for describing the phenomenal of new venture creation”. Academy of Management Review, 10(4), 696-706.
- Greenberger, B. D., & Sexton, D. L. (1988). “An Interactive Model of New Venture Initiation”. Journal of Small Business Management, 26, 3, 1.
- Hall, A., & DeVaney, S.A. (2009). “Factors that Influence Small Business Start-up, 2009”. The 55th Annual Conference of the American Council on Consumer Interests, July 26-28, in Milwaukee, Wisconsin.
- Kalinowski, T. B. (2016). “Analysis of business process maturity and organisational performance relations”. Management, 20(2). https://doi.org/10.1515/manment-2015-0052
- Khanh Chu, Ngoc. (2017). “Evaluating business process maturity in Vietnamese human resource firms”. Thesis presented in fulfillment of the requirements for the degree of Master of Management, specialization Business Process Management.
- Kwon O., Lee N., & Shin B. (2014). “Data quality management and data usage experience and acquisition intention of big data analytics”. International journal of information management, 34(3), 387-396.
- Macedo de Morais, R., Kazan, S., Inês Dallavalle de Pádua, S., & Lucirton Costa, A. (2014). “An analysis of BPM lifecycles: from a literature review to a framework proposal”. Business Process Management Journal, 20(3), 412–432.
- Mazzarol, T., Volery, T., Doss, N., & Thein, V. (1999). “Factors influencing small business start-ups: A comparison with previous research”. International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research, 5(2), 48-63.
- McCormack, K. J. Willems, J. Van den Bergh, D. Deschoolmeester, P. Willaert, M. Indihar Štemberger, R. Škrinjar, P. Trkman, M. Bronzo Ladeira and M. Paulo Valadares de Oliveira. (2009). “A global investigation of key turning points in business process maturity”. Business Process Management Journal, 15(5), 792-815.
- McPhee, I. (2000). “Towards an understanding of business start-ups through diagnostic finger printing”. University of Wolverhampton, UK, Management Research Centre, 1-13.
- Parker, S. C. and Belghitar, Y. (2006). “What Happens to Nascent Entrepreneurs? An Econometric Analysis of the PSED”. Small Business Economics, 27(1), 81–101.
- Randeree, K. Mahal, A. & Narwani, A (2012). “A business continuity management maturity model for the UAE banking sector”. Business Process Management Journal, 18(3), 472-492.
- Reynolds, P. D. (2007). “New Firm Creation in the United States: A PSED I Overview”. Foundations and Trends in Entrepreneurship, 3(1).
- Röglinger, M. Pöppelbuß, J. & Becker, J. (2012). “Maturity models in business process management”. Business Process Management Journal, 18(2), 328-346.
- Smith, P. A. (2009). Statistical analysis of the impact of the enterprise act 2002 on business start-ups in England and Wales. 1-44.
- Stemberger, M. I., Kovacic, A., & Jaklic, J. (2007). “A methodology for increasing business process maturity in public sector”. Interdisciplinary Journal of Information, Knowledge, and Management, 2, 119–133.
- Supattana, Sukrat., & Borworn, Papasratorn. (2018). “A Maturity Model for C2C Social Commerce Business Model”. International Journal of Electronic Commerce Studies, 9(1), 27-54.
- Van Vuuren, JJ., & Groenewald, D. A. (2007). “Critical Analysis of the Influence of Start-Up Factors in Small Businesses and Entrepreneurial Ventures in South Africa”. Acta Commercii, 269-80.
- Vukšić V. B. M., Štemberger I., & Vugec D. S. (2017). “Insights into BPM maturity in Croatian and Slovenian companies”. MIPRO, 1623-1628.
)