شناسایی شاخص­های برنامه کنترل راهبردی در وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران

حمیرا احمدی مجد^[1]

 ابراهیم علی­دوست قهفرخی^[2]

 امین دهقان قهفرخی^[3]

  علی اصغر دورودیان^[4]

10.22034/SSYS.2022.2131.2521

تاریخ دریافت مقاله: 15/9/1400

                                                                                 تاریخ پذیرش مقاله:23/12/1400

مقدمه

در گذشته سازمان­های ورزشی از طریق واکنش و مقابله با چالش­ها و تغییرات جدید، کسب و کار خود را حفظ می­کردند. ولی امروزه تغییرات، بسیار سریع اتفاق می­افتند و اغلب غیرقابل پیش­بینی هستند. بر این اساس، سازمان­های ورزشی برای مقابله با این تغییرات باید به فکر چاره باشند. به مدیریت پویا یا پیش­بینی رویدادهای آینده نیازمند هستند. مدیریت و برنامه­ریزی معادل راهبردی است که سازمان­های ورزشی برحسب شرایط محیط­های درونی و بیرونی خود و با استفاده از فرآیند راهبردی به میزان­های مختلف از راهبرد­های نوآورانه، توسعه­ای، اکتشافی و تقویتی با جذابیت برنامه­ها و وضعیت رقابتی برای رویارویی با این تحولات و دستیابی به اهداف خود استفاده کرده­اند (خسروی­زاده حمیدی و گودرزی، 1390). توسعه ورزش یک کمک همه­جانبه به مردم برای شروع یک ورزش، ماندن در ورزش انتخابی خود و موفقیت در آن است. سوتیریادو[5] (2013) توسعه ورزش را به عنوان یکی از فرصت‌های تأثیرگذار (مؤثر)، سیستم­­ها و ساختارها و فرآیندهایی تعریف کرده است که افراد جامعه در تمام سطوح یا گروه‌های خاص منطقه‌ای قادر می­سازد (سوتیریادو، 2013) تا در ورزش، تفریح و سرگرمی شرکت کنند و عملکردشان را در هر سطحی که مدنظر آن‌هاست، پیشرفت دهند (د شپر، سوتیریادو و هیل[6]، 2021). در اوایل هزاره سوم، یکی از دغدغه‌های بزرگ سازمان­های راهبرد محور عدم اجرای راهبردهای تدوین نشده است. علمای علم مدیریت به­ویژه مدیریت راهبردی، برنامه­ریزی راهبردی را برای برطرف کردن این دغدغه­ها به حوزه مدیریتی سازمان­ها معرفی کردند تا سازمان­ها با بهره‌گیری از آن بتوانند راهبردهای تدوین شده را از حالت ذهنی به عینی تبدیل کنند (نظری و همکاران، 1393). در این زمینه لشکربلوکی (1393) معتقد است که جاری­سازی راهبرد فرایندی بعد از برنامه­ریزی راهبردی نیست، بلکه همزمان با برنامه­ریزی و تصمیم­گیری راهبردی شروع می­شود (لشکربولکی، 1393). متخصصان علوم مدیریت جهت فائق آمدن به این چالش، مدیریت راهبردی را معرفی نمودند (فطری، نسوکه و طیب[7]، 2019). مدیریت راهبردی تنها تعریف مسائل مهم و راهبردی در سازمان نیست، بلکه کسب اطمینان از اجرای آن نیز هست. به عبارت دیگر، مدیریت راهبردی شامل بررسی محیطی (محیط داخلی و خارجی)، تدوین راهبرد، اجرای راهبردی و ارزیابی و کنترل می‎باشد. مدیریت راهبردی یکی از عوامل مهم موفقیت برای سازمان­ها محسوب می­شود. از این رو، مدیریت راهبردی به عنوان فرآیندی جامع و مفید، توجه بسیاری از مدیران سازمان­های دولتی را به خود جلب کرده است (روزنبرگ هانسن و فرلی[8]، 2016). برنامه راهبردی، فرآیند تعیین اهداف سازمان و تصمیم‌گیری درباره‌ طرح‌های جامع عملیاتی و اجرایی برای تحقق آن اهداف است. در این رابطه، ماچادو و همکاران[9] (2017) بیان کردند که برنامه­ریزی راهبردی عنصری کلیدی برای برتری سازمان است. این نوع برنامه­ریزی  اگر به درستی تدوین شود و شرایط اجرای آن نیز مهیا گردد، موجب تعالی و پیشتازی سازمان می­شود. به طور کلی برنامه‎ریزی راهبردی نقش دوگانه مرتبط ساختن سازمان و افرادش را با محیط و ایجاد وحدت در انجام فعالیت­هایش را ایفا می­کند (ماچادو و همکاران، 2017). نتایج تحقیقات حقیقی و همکاران (1388) نشان داد عملکرد سازمان­هایی که به برنامه‎ریزی راهبردی می­پردازند، بسیار بیشتر و  بالاتر از دیگر سازمان­هاست و آنچه تحول و پیشرفت را رقم می­زند، توسعه مبتنی بر راهبرد است (حقیقی و همکاران، 1388). همچنین خاشعی، اکبری و قاسمی شمس (1398) بیان کردند که شواهد حاکی از آن است که کنترل پیش‌فرض‌ها و مفروضات راهبردی می‌تواند نقش کلیدی در کنترل راهبردی ایفا کند (خاشعی و همکاران، 1398). مدیریت راهبردی، برخورد نظام یافته با یک وظیفه بزرگ و یک مسئولیت روز افزون در قلمرو مدیریت عمومی است؛ به گونه­ای که موفقیت مستدام مؤسسه را تضمین و از پیشامدهای ناگهانی پیشگیری می­کند، مؤسسه را با بستر حرکت خود (محیط) ارتباط می­دهد و آن را برای موضع­گیری آماده می­نماید. اولین قدم در جهت تدوین مدیریت راهبردی در سال­های آخر دهه 50 برداشته شد. مدیران ورزشی برای کجایی و چرایی حرکت مؤسسه خود در آینده نیاز به تصمیم­گیری داشتند و این روش را ابداع کردند. قسمت تحلیلی این روش را «طراحی راهبردی» و فرآیند طراحی گروهی آن را «برنامه­ریزی راهبردی» خواندند(حقیقی و همکاران، 1388). همه سازمان­ها ناگزیرند که عهده­دار مدیریت راهبرد یا راهبردی شوند. السن و ایدی^[10] (1982) برنامه‎ریزی راهبردی را تلاشی منظم و سازمان یافته در جهت اتخاذ تصمیم­ها و مبادرت به اقدامات بنیادی تعریف کرده­اند که به موجب آن این­که یک سازمان چیست، چه می­کند و چرا اموری را انجام می­دهد، مشخص خواهد کرد (السن و ایدی، 1982). فرای و استونر[11] (1995) برنامه­ریزی راهبردی را ابزار مدیریتی توانمندی تعریف می­کنند که برای کمک به سازمان­های کوچک طراحی می­شود تا آن­ها به صورت رقابتی خود را با تغییرات پیش­بینی شده محیط تطبیق دهند (فرای و استونر، 1995).

اگر چه از­پیش­تعیین نمودن راهبرد به عنوان یک پیش شرط برای موفقیت آن می­باشد (لی و والش[12]، 2010)، اما صاحب­نظران معتقدند که موفقیت راهبرد­ها، نیازمند توجه دقیق هم به مقوله تدوین راهبرد و هم اجرای راهبرد است (اونیل و دیویس[13]، 2011). به تعبیری دیگر، در دنیای کنونی مدیران باید با توجه به بالا بودن سرعت تحولات و رقابت در صنعت، همواره عوامل محیطی را مورد پایش قرار دهند و با تجزیه و تحلیل محیط پیرامونی، زمینه­ها و عوامل کلیدی و بحرانی موفقیت را کنترل کنند. علاوه بر این، با توجه به جدی­تر شدن بحث خصوصی­سازی و رقابت­پذیری باید به منظور کنترل و پاسخگویی به موقع به واکنش­های رقبا و تحولات محیط از سیستم­های کنترل نوین استفاده نمایند تا از این رهگذر موجبات حیات و بقای سازمان­های خود را تضمین نمایند (لیم، لائوسیریونگ تونگ و چان[14]، 2006). در حقیقت گرچه تدوین برنامه راهبردی سازمان و نیز بیانیه­های رسالت، چشم­انداز، اهداف و... یکی از مسئولیت­های مهم مدیران راهبردی سازمان­هاست، ولی برای موفقیت راهبردی آنها کافی نیست. در واقع هنگامی که سازمان­ها در راستای چشم­انداز و مأموریت خود و با عنایت به اهداف راهبردی، برنامه­های راهبردی خود را تبیین می­کنند، نیازمند روشی هستند تا میزان تحقق این اهداف و پیشرفت خود در راستای این برنامه­ها را اندازه­گیری نمایند (فرناندز و همکاران[15]، 2019). کنی[16] (2016) بیان کرد که کنترل راهبردی آخرین گام در فرآیند مدیریت راهبردی است و شامل نظارت و ارزیابی فرآیند مدیریت راهبردی به عنوان یک کل و عهده­دار نقش تضمین عملکرد مناسب این فرآیند می­باشد. بدین­سان سازمان­ها می‎توانند از طریق کنترل راهبردی به ارزیابی مراحل مختلف مدیریت راهبردی بپردازند و در صورت بروز هرگونه خللی در این فرآیند، آن حوزه‎هایی را که نیاز به توجه بیشتری دارند، پشتیبانی نمایند (کنی، 2016). خاشعی و طیبی ابوالحسنی (2019) کنترل راهبردی را ارزیابی انتقادی طرح­ها، فعالیت­ها و نتایج به منظور کسب اطلاعات لازم برای هدایت صحیح امور عملکرد آتی سازمان تعریف کردند (خاشعی و طیبی ابوالحسنی، 2019). بنابراین، کنترل راهبردی، مدیریت را قادر می­سازد تا اطمینان یابد که نتایج واقعی در راستای نتایج حاصل از انتخاب راهبردی می­باشد. کنترل راهبردی مدیریت را با اطلاعات مربوط مجهز می­کند و به چگونگی پیشرفت حوزه­های عملیاتی سازمان و نیز ایجاد شرایط لازم برای اجرای موفقیت­آمیز راهبرد مدیریت انتخاب­شده کمک می­نماید (نیکوکار و علی، دادی، 1388). از سوی دیگر، از دیدگاه هاریسون[17] (1991) کنترل راهبردی بر هماهنگی میان فرموله کردن راهبرد و اجرای آن دلالت دارد و بر اطمینان حاصل نمودن از اینکه راهبرد همزمان با جدول زمانی رو به سوی هدف می­باشد، تأکید دارد (هاریسون، 1991). از این رو، ضرورت کنترل راهبردی در طبیعت درونی مجموعه روند مدیریت راهبردی تمرکز می­یابد. کنترل راهبردی برای سنجش و ارزیابی تأثیر و کارایی راهبرد مدیریتی انتخاب شده، با تأکید ویژه بر دستیابی اهداف مدیریت در نظر گرفته شده است. مدیریت نمی­تواند یک سیستم کنترل را به عنوان یک هدف مستقل طراحی نماید. این سیستم باید بخشی از روند زنجیره­ای مدیریت راهبردی باشد و برای ارزیابی پیشرفت سازمان در جهت روشن شدن اهداف تجاری و اقتصادی آن طراحی شود (امینی، آذرشاهی و اکبری، 1398). نتایج پژوهش­های گذشته نشان داده‎اند که برنامه کنترل راهبردی از اهمیت بالای برخوردار است. نتایج مطالعات البانا[18] (2016) نشان داد که کنترل راهبردی از طریق سیاست سازمانی بر اثربخشی برنامه­ریزی راهبردی تأثیر مثبت معناداری دارد. خان و نظیر[19] (2016) نشان دادند که رابطه مثبتی میان ابعاد کنترل و عملکرد راهبردی این شرکت­ها وجود دارد. همچنین خاشعی و همکاران (1398) بیان کردند که کنترل پیش‌فرض‌ها و مفروضات راهبردی می‌تواند نقش کلیدی در کنترل راهبردی ایفا نماید.

با توجه به شواهد و مسائل فوق به نظر می­رسد سازمان­های ورزشی ایران و مهم­تر از همه، وزارت ورزش و جوانان در اجرای راهبرد­های خود برخی عوامل مهم را لحاظ ننموده و موانع زیادی نیز در این زمینه وجود دارد که در مرحله اجرا مشکلات زیادی ایجاد می­نماید. در نتیجه، این که چرا اغلب برنامه­های راهبردی در سازمان­های ورزشی ایران در اجرا ناموفق بوده است، به مهمترین مسئله در بحث مدیریت راهبردی سازمان­های ورزشی ایران تبدیل شده است و به نظر می­رسد فقدان الگوی کنترل جامع یکی از مهم­ترین دلایل اجرای ناموفق و یا اثربخش نبودن برنامه­های راهبردی در وزارت ورزش و جوانان است. از سوی دیگر، تقریباً در دوره­هایی که تغییرات کلان در «سازمان تربیت­بدنی» سابق و «وزارت ورزش و جوانان» کنونی رخ داده است، برنامه­های راهبردی جدیدی تدوین شده، اما درباره نحوه اجرای برنامه­های تدوین شده و نظارت بر اجرای آنها و میزان موفقیت این برنامه­ها در وزارت ورزش و جوانان همواره ابهام بوده است، چرا که تلاطم محیطی در سال‌های اخیر، وزارت ورزش و جوانان را مجبور به واکنش‌های متعدد و سریع کرده است. لذا برای این وزارت داشتن چشم‌اندازی روشن از عوامل خارجی تأثیرگذار و حصول پیشرفت در راه رسیدن به اهداف حائز اهمیت فراوان می­باشد و انجام صحیح این موضوع مستلزم داشتن سیستم کنترلی است. بدین ترتیب، محقق در پژوهش حاضر به دنبال پاسخ به این سوال است»

 شاخص­های برنامه کنترل راهبردی در وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران چیست؟

روش­شناسی پژوهش

این پژوهش از نظر فلسفی، تفسیری و از نظر ماهیت اکتشافی است. روش پژوهش کیفی و از رویکرد نظریه داده بنیاد شیوه گلیزری استفاده شده است. در پژوهش حاضر با توجه به هدف پژوهش، جامعه آماری 15 نفر از صاحب­نظران (اعضای هیئت علمی دانشگاه، روسای فدراسیون­های ورزشی و مدیران وزارت ورزش و جوانان) بودند. ابزار گردآوری داده­ها مصاحبه نیمه­ساختاریافته بود. مصاحبه با برخی سئوالات توصیفی همچون سن، سابقه فعالیت و همچنین شناخت دقیق از سمت یا جایگاه مصاحبه­شوندگان آغاز و در ادامه سئوالات اصلی پژوهش پرسیده می­شد و در پایان نیز با یک سئوال باز خاتمه می‌‌یافت. مدت زمان مصاحبه بین 30 الی 60 دقیقه بود. جهت ثبت اطلاعات، علاوه بر نکته‌‌برداری، از دستگاه ویژه ضبط صدا نیز استفاده گردید. تعداد 6 نفر از مصاحبه­شوندگان به شکل هدفمند و با توجه به شناخت تیم تحقیق و مطالعه و بررسی مقالات و پژوهش­های علمی شان و تعداد 9 نفر هم به شیوه گلوله برفی و با معرفی گروه اول انتخاب شدند. در جریان تحقیق سعی شد با ایجاد تنوع در نمونه­ها و دقت در روند پژوهش و انتخاب مشارکت­کنندگان روایی پژوهش از نظر «مقبولیت»، «انتقال پذیری» و «تأییدپذیری» رعایت شود. همچنین از پایایی بازآزمون استفاده شد بدین شکل که 3 مصاحبه به‌‌عنوان نمونه انتخاب و هر مصاحبه توسط یک نفر متخصص آشنا به حیطه مدیریت ورزشی کُدگذاری مجدد شدند. کدهایی که بین دو کدگذار با هم مشابه بودند به‌‌عنوان "توافق" و کدهای غیر مشابه به عنوان "عدم توافق" مشخص شدند و پایایی معادل 81 درصد گزارش گردید. تجزیه و تحلیل داده­ها هم‌‌زمان با جمع­آوری داده­ها و بلافاصله پس از هر مصاحبه و در قالب سه گام  اصلی کدگذاری 1) مرحله کدگذاری باز[20]، 2) کدگذاری انتخابی[21] (گام اول و دوم را «کدگذاری حقیقی»[22] می‎نامند) و 3) کدگذاری نظری[23] انجام شد. گفتنی است که تمامی مراحل کدگذاری با استفاده از نرم افزار مکس­کیو­دا[24] نگارش 2018 صورت پذیرفت.

یافته‌‌های پژوهش

جدول 1: نمونه‌های پژوهش

جدول 2: نمونه استخراج کد از مصاحبه در مرحله کدگذاری باز

در مجموع و پس از کدگذاری مرحله به مرحله، تعداد 84 کد اولیه غیرتکراری به­دست آمد که در قالب 23 مفهوم و 4 مقوله عوامل بازدارنده، عوامل تسهیل کننده، عوامل توسعه دهنده و پیامدها طبقه­بندی شدند.

جدول 3: مقوله­ها، مفهوم­ها، و نمونه کدهای حاصل از تحلیل داده­ها در مرحله کدگذاری انتخابی

شکل 1: الگوی حاصل از تحلیل داده­ها در مرحله کدگذاری نظری

بحث و نتیجه‌گیری

هدف از این پژوهش، شناسایی شاخص­های برنامه کنترل راهبردی در وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران بود. نتایج حاصل از کدگذاری­ها نشان داد که برنامه کنترل راهبردی در وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران بر مبنای چهار عامل قرار دارد: 1) بازدارنده، 2) تسهیل­کننده، 3) توسعه­دهنده و 4) پیامد. لذا زمانی که مکانیسم اثر این عوامل به­درستی شناسایی و تشخیص داده شود، می­توان شاهد رشد و بالندگی برنامه کنترل راهبردی در وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران بود.  

نتایج پژوهش نشان داد که عوامل بازدارنده یکی از محرک­های مهم برنامه کنترل راهبردی در وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران شامل موارد زیر می­باشد: 1) موانع سازمانی، 2) موانع سیستمی و 3) پیچیدگی محیطی. اولین مفهوم عوامل بازدارنده، موانع سازمانی بود. این عامل ترکیبی از کدهای مقاومت کارکنان، تأخیر در ارائه نتایج و استفاده از معیارهای غیرواقعی و غیرمنصفانه است. این یافته با نتیجه رضائیان (1388) همسوست  که نشان می­دهد در مسیر اجرای برنامه­های کنترل راهبردی در سازمان، مشکلات و موانعی بروز می­کنند که برخی از آن­ها عبارت­اند از: مقاومت کارکنان، تأخیر در ارائه نتایج کنترل و استفاده از معیارهای غیرواقعی و غیرمنصفانه. دومین مفهوم عوامل بازدارنده، موانع سیستمی بود. زمانی که مدیران اعتماد بیش از اندازه به سیستم­های کنترل سخت و مستبدانه نشان دهند، ممکن است مسائل و مشکلات متعددی بروز کند. یکی از این مشکلات، چالش­های سیستمی است که در قالب گزینه­های افزایش اصطکاک در میان ادارات، بازده غیرمنظم و ناکافی، افزایش هزینه­های نگهداشت و اتلاف وقت مدیران اجرایی نمود پیدا می­کند. این یافته به طور نسبی با نتایج مطالعه انصاری و همکاران (1394) همخوانی دارد. سومین مفهوم، عوامل بازدارنده پیچیدگی محیط بود. منظور از پیچیدگی محیط ناهمگونی و پویایی است که در سطح محیط رخ می­دهد و به موجب آن برای کنترل راهبردی مانع­تراشی می­شود. این یافته به طور نسبی با نتایج مطالعه دوردن[25] (2011) که به این نتیجه دست یافت یکی از موانع مهم کنترل راهبردی محدودیت­های سیستماتیک و پیچیدگی سیستم کنترل است، همخوانی دارد. پیچیدگی محیط پارامتری است که باعث می­شود هم تعریف برنامه کنترل راهبردی سخت­تر شود و هم احتمال اینکه شاخص­های عملکرد در تعارض و در تقابل با یکدیگر باشند، افزایش یابد. با این حال اگر درک درستی از فرآیندی که انواع مختلف نتایج را ایجاد می­کند، وجود داشته باشد این تعارض­ها و تقابل­ها می­تواند مدیریت شود.

دیگر نتایج بیانگر آن بود که عوامل تسهیل­کننده یکی دیگر از عواملی است که می­تواند بر برنامه کنترل راهبردی در وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران تاثیرگذار باشد. عوامل تسهیل­کننده شامل موارد زیرند: 1) ارزیابی مستمر برای اثربخشی، 2) هماهنگی راهبردی، 3) راهنمای سیستم، 4) روشن­سازی موقعیت وزارت، 5) ابزار بالقوه کنترل و 6) کنترل از طریق تعهد محوری. اولین مفهوم عوامل تسهیل­کننده ارزیابی مستمر برای اثربخشی بود. این عامل ترکیبی از شاخص­های اطمینان از صحت مأموریت، اطمینان از صحت چشم‎انداز سازمان، اطمینان از صحت ارزش­ها و اطمینان از صحت اهداف راهبردی است و منظور از آن اطمینان از صحت مأموریت، ارزش­ها، چشم­انداز سازمان و اهداف راهبردی در مرحله تدوین (اگر راهبرد­ها تدوینی باشند) و پس از آن در طول زمان است. این ارزیابی با هدف اطمینان از اثربخشی بالقوه راهبرد­های تدوین شده و حفظ اثربخشی آن در طول زمان صورت می­گیرد. از طرفی، هدف از ارزیابی میزان هماهنگی راهبردی، اطمینان از وجود یکپارچگی راهبردی و هماهنگی افقی (درونی و بیرونی) در فرآیند تدوین، اجرا و کنترل و نیز هماهنگی عمودی بین راهبرد­های سازمان مانند هماهنگی بین سطح راهبردی و عملیات است (اعرابی و چاوشی، 1388). این یافته به طور نسبی با نتایج مطالعه بناروچ[26] (2001) مبتنی بر اینکه هدف اصلی کنترل راهبردی را حفظ پویایی و بقای سازمان می­دانست و تحقق این مهم را از طریق ارزیابی مستمر برای اثربخشی و هماهنگی راهبردی قلمداد می­کردد، همسوست. دومین مفهوم عوامل تسهیل­کننده، هماهنگی راهبردی بود. زاهدی و همکاران (1390) به این نتیجه رسیدند که هماهنگی موجب هم­افزایی می­شود و یکپارچگی راهبردی برای ایجاد همسویی بین راهبردهای عملیاتی و راهبرد سازمان، ضروری است، زیرا این راهبردها مکمل یکدیگرند و هدف آن­ها ایجاد هماهنگی راهبردی و همگونی بین اهداف عملیاتی و اهداف سازمان است. به زعم مصاحبه­شوندگان اطمینان از برقراری هماهنگی پویا بین برنامه­ریزی راهبردی و اجرا و پیاده­سازی راهبردی ضروری است. همچنین اطمینان از برقراری هماهنگی پویا بین عناصر اجزای راهبردی در سطح کارکردی و عملیاتی مهم است. این یافته به طور نسبی با نتایج مطالعه جلالی و همکاران (1397) که به این نتیجه رسیدند که هماهنگی یکی از گزینه­های اثرگذار بر کنترل راهبردی است و در این زمینه باید مورد توجه قرار گیرد، همخوانی دارد. سومین مفهوم عوامل تسهیل­کننده، راهنمای سیستم بود. مورالیدهاران[27] معتقد است سیستم­های کنترل راهبردی از جمله ابزارهای اساسی مدیریت هستند، زیرا قابلیت آن­ها برای اجازه دادن به مدیران به منظور نظارت بر عملکرد و راهنمای دوباره اقدامات سازمانی به­خصوص در مواقع ضروری می­باشد (مورالیدهاران، 2004). بر مبنای تحلیل مصاحبه­ها راهنمای سیستم از طریق ارزیابی حیاتی فعالیت­ها که به وسیله آن اطلاعاتی برای تصمیم­های آینده به دست می­آید، اطمینان از درستی فعالیت­ها و ارزیابی حیاتی نقشه‎ها که به وسیله آن اطلاعاتی برای تصمیم­های آینده به دست می­آید، شکل می­گیرد و تحقق پیدا می­کند. چهارمین مفهوم عوامل تسهیل­کننده، روشن­سازی موقعیت وزارت بود. الوانی و سیدنقوی (1382) معقدند در سازمان­ها به طور خاص سازمان­های غیرانتفاعی پاسخگویی در برابر نتایج باید به طور روشن مشخص شده و به همه عوامل تولید و ارائه­دهنده خدمت خوب تفهیم شده باشد. به همین دلیل سازمان­های موفق به طور واضح به تبیین عواملی که موجب موفقیت سازمان می­شوند، می­پردازند و از درک آن توسط مدیران و کارکنان اطمینان حاصل می­کنند. پنجمین مفهوم عوامل تسهیل­کننده، ابزار بالقوه کنترل بود. منظور از ابزار بالقوه ابزارهایی است که برای اطمینان از اجرای راهبرد مفید هستند. مرور ادبیات پژوهش نشان می­دهد پیش­تر در زمینه معرفی مکانیزم­های کنترل راهبردی اقداماتی انجام گرفته است، اما در زمینه چگونگی انتخاب مکانیزم­های کنترل راهبردی تحت ویژگی­های محیطی مانند پویایی، پیچیدگی و سطح منابع در دسترس، شواهد چندانی مشاهده نمی­شود. طبیبی و دادفر (1391) ابزار بالقوه کنترل راهبردی که ممکن است در محیط کنترل سازمان نقش ایفا کند شامل ابزار ساختاری (حسابرسی داخلی، واحدهای اجرایی منابع و کمیته­ حسابرسی هیئت مدیره)، سیستم­های اطلاعات مدیریت (گزارش­های مالی مهم و ابزار پشتیبانی تصمیم­گیری شامل مدیریت پروژه)، فرآیند برنامه­ریزی سود و بودجه، سیستم­های مدیریت منابع انسانی (مانند استخدام، ایجاد مهارت، مدیریت عملکرد و استفاده از مشوق­ها)، برنامه­های تحقیق و توسعه، اقدامات و هنجارهای کاری و ارزشیابی دوره­ای با کمک مشاوران و ارزیابی با ارباب رجوع و سایر افراد می­دانند. گفتنی است کنترل راهبردی دارای فنون و ابزارهای مختلفی است که نظریه­پردازن به آن­ها اشاره کرده و متذکر شده­اند که هر یک از آن­ها در شرایط خاصی مناسب­اند. ششمین مفهوم عوامل تسهیل‎کننده کنترل از طریق تعهد محوری بود. رضائیان (1388) به این نتیجه رسید که سازمان­ها با استفاده از سیستم کنترل ارزشی درصدد هستند تا با تبیین دقیق ارزش­ها و رهنمودهای مدیران عالی، زمینه پذیرش مشتاقانه کارکنان را فرآهم آورند. سیستم ارزش­ها معمولاً مختصر، اولویت­بندی شده و الهام بخش است و توجه کارکنان را به اصول اساسی سازمان جلب می­کند. سیستم کنترل ارزشی ممکن است سیستم کنترل تشخیصی را نیز تقویت کند و با ایجاد تعهد در کارکنان، امکان کنترل مؤثرتر سیستم را فراهم آورد.

دیگر نتایج بیانگر آن بود که عوامل توسعه­دهنده یکی از مهم­ترین عواملی است که می­تواند برنامه کنترل راهبردی در وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران را محقق سازد. عوامل توسعه­دهنده عبارت­اند از: 1) اثربخشی راهبردی، 2) نظام اطلاعاتی فعال، 3) کنترل راهبردی فرایندی، 4) کنترل از طریق مشارکت محوری، 5) تبیین اهداف راهبردی، 6) کنترل راهبردی بنیادی، 7) کنترل راهبردی تدریجی، 8) کنترل راهبردی محتوایی، 9) طراحی سیستم کنترل و 10) ممیزی راهبردی. اثربخشی راهبردی از مهم‎ترین مفهوم­های عوامل توسعه­دهنده بود. این یافته با یافته­های پژوهش البانا (2016) همخوان است، زیرا این پژوهشگر معتقد است مقوله سطح کنترل راهبردی بر فرآیندهای راهبردی نظارت می­کند. همچنین کنترل راهبردی زمینه­ای را برای تصمیم­گیری صحیح در مورد موضوعات راهبردی فراهم می­آورد که می­تواند از سؤ استفاده مدیران از قدرت و فرصت طلبی آن­ها جهت بروز رفتارهای سیاسی در سازمان جلوگیری کند. علاوه بر این، کنترل راهبردی یکی از اجزای کلیدی الگوی جامع مدیریت به­شمار می­آید. در این الگو تدوین، اجرا و کنترل راهبرد سه بخش به هم وابسته­اند و عملکرد هر یک از آن­ها تحت تأثیر یکدیگر قرار می­گیرد. بنابراین تا زمانی که هر سه بخش موفق عمل نکنند، نمی­توان اثربخشی برنامه­های راهبردی را تضمین کرد. نظام اطلاعاتی فعال نیز جزو مهم­ترین مفهوم­های عوامل توسعه­دهنده بود. یکی از ابزارهای اصلی تضمین پویایی و انعطاف­پذیری در فرآیند مدیریت راهبردی، نظام اطلاعاتی فعال می­باشد. این نظام با ارزیابی نتایج اجرای راهبردها، کنترل تغییرات محیطی و درون سازمانی و بررسی مفروضات پایه­ای برنامه­ریزی، بازخورد مناسب را سریعاً به مدیران عالی ارائه می­نماید (بری[28]، 2019). می‎توان گفت که تبیین اهداف راهبردی جزو مفهوم­های تاثیرگذار عوامل توسعه­دهنده بود.. این یافته به طور نسبی با نتایج مطالعه اعرابی و چاوشی (1388) همسوست، به دلیل اینکه آن­ها معتقد هستند واژه کنترل نشات گرفته از  سازه نگرش فرآیندی به مدیریت و واژه راهبردی ناظر بر نگرش راهبردی است. بنابراین کنترل راهبردی تنها مربوط به کنترل راهبرد و برنامه راهبردی نمی­باشد، بلکه شامل کنترل تمامی عناصر سازمان در سطح ذهنی و مفهومی نیز می­گردد. عناصر سازمان شامل اهداف و راهبرد، فناوری، ساختار، نیروی انسانی، محیط، فرهنگ، محصولات و سایر عناصر است. پس می­توان کنترل راهبردی را در تمامی این عناصر ساری و جاری دانست. شاید به این علت است که اندرسن و لاوریه[29] (2014) کنترل راهبردی را به مثابه توافق بر سر توضیح واضح از یک مجموعه از اهداف راهبردی و دستیابی به آنچه که شبیه به دستیابی به دید بلند­مدت سازمان است، تعریف کرده­اند. همچنین این یافته با نتایج مطالعه جلالی و همکاران (1397) که دریافتند در تبیین کنترل راهبردی بانکداری ایران تدوین اهداف راهبردی لازم است، همخوانی دارد. کنترل از طریق مشارکت محوری جزو مفهوم­های مهم عوامل توسعه­دهنده بود. این عوامل از ترکیب شاخص­های مشارکت­پذیری، علاقه­محوری و شجاعت و ریسک­پذیری ایجاد شده است. در واقع شاخص­های فوق منجر به تحقق کنترل از طریق مشارکت محوری می­شود. علت اینکه چنین راهبردی طرح­ریزی شده این است که کنترل زیاد باعث از بین رفتن انگیزه، نوآوری، کاهش عملکرد و اتلاف منابع می­گردد. کنترل از طریق مشارکت محوری ضمن مرتفع ساختن این چالش­ها و مشکلات از ایجاد تنش در سازمان به دلیل ناهمخوانی با توجهات فعلی سازمان­های غیرسلسله مراتبی جلوگیری به­عمل می­آورد. ممیزی راهبردی هم جزو مفهوم­های مهم عوامل توسعه­دهنده بود. ولین و همکاران[30] (2010) معتقدند ممیزی راهبردی چک‌لیستی از سؤالات برحسب حوزه یا مبحث ارائه می‌کند تا تجزیه‌وتحلیل نظام­مندی از فعالیت‌ها و کارکردهای مختلف سازمان را مقدور سازد. این ممیزی نوعی از ممیزی مدیریت است که به‌عنوان ابزار شناختی برای تعیین مشکلات کل وزارت و روشن کردن نقاط ضعف و قوت سازمانی بسیار مفید است. ممیزی می‌تواند به پیدا کردن دلیل ایجاد مشکل توسط حوزه خاص برای وزارت و یافتن راه‌حل آن کمک کند. طراحی سیستم کنترل جزو مفهوم­های مهم عوامل توسعه­دهنده بود. هربرت[31] (1995) طی مطالعه­ای به این نتیجه رسید که سیستم­های کنترل باید با توجه به واقعیت­های اجتماعی،سیاسی، حقوقی، اقتصادی، فرهنگی و فناوری سازمان طراحی شوند، چرا که سیستم­های با این ویژگی سازمان را قادر می‎سازد تا توانایی تشخیص به موقع مشکل و ارائه واکنش سریع برای رفع آن را داشته باشند. در همین راستا سیدجوادین و جلیلیان (1392) این نکته را مطرح کردند که هنگام طراحی سیستم­های کنترل، توجه به عواملی از جمله شتاب تغییرات محیطی، میزان پیچیدگی، قابلیت سیستم کنترل در آگاه ساختن مدیران از اشتباه و ضرورت تفویض اختیار در زمینه کنترل ضرورت دارد. به زعم الوانی (1385) تعیین نتایج مورد انتظار (بایدها) در کنترل، تعیین شاخص برای سنجش نتایج مورد انتظار، تعیین استاندارد یا الگوی مطلوب، تعیین نحوه و روش جمع­­آوری اطلاعات یا طراحی شبکه اطلاعاتی در کنترل، ارزیابی اطلاعات و نتیجه‎گیری مراحلی است که در طراحی سیستم کنترل باید لحاظ گردد.

در نهایت پیامد­ها می­توانند برنامه کنترل راهبردی در وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران را مورد ارزیابی قرار دهند. پیامدها عبارت­اند از: 1) بهبود عملکرد داخلی، 2) انعطاف­پذیری راهبردی، 3) سیستم کنترل مؤثر و 4) ایجاد ارزش افزوده در وزارت. سیستم کنترل مؤثر جزو مهم­ترین مفهوم­های پیامدهای برنامه کنترل راهبردی در وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران بود. اعرابی و چاوشی (1388) بیان کردند معمولاً ناتوانی در اجرای راهبرد­ها از ناتوانی سیستم­های کنترلی نشات می­گیرد. کنترل مهم‎ترین وسیله­ای است که مدیریت می‎تواند با آن از روند اجرای عملیات و دستیابی به هدف­ها اطمینان حاصل کند. به عبارت دیگر، هدف سیستم کنترل مدیریت آماده کردن اطلاعات مفید در کنترل، تصمیم­سازی و ارزیابی است (کرویس و همکاران[32]، 2016). هر فعالیت سازمانی به نحوی نیاز به کنترل دارد و تا زمانی که سازمان به حرکت و تلاش خود در راه رسیدن به اهدافش ادامه می­دهد، برای اطمینان از نحوه فعالیت­ها ناگریز از انجام این وظیفه است. بنابراین، به دلیل اینکه سیستم­های کنترل مدیریت، شکل راه و رسم حمایتی گرفته­اند و راهبرد را پشتیبانی می­کند (کوبر و پاول[33]، 2007) اگر به صورت مناسب استفاده شوند، آن­ها می­توانند سازمان­ها را در مسیر قابلیت بقا به حرکت درآورند (گوند و همکاران[34]، 2012). از دیگر پیامدهای مهم برنامه کنترل راهبردی در وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران مفهوم بهبود عملکرد داخلی بود. این یافته به طور نسبی با نتایج مطالعه البانا (2016) همخوان بود. البانا به این نتیجه دست یافت که کنترل راهبردی تأثیر مثبتی بر اثربخشی برنامه­ریزی راهبردی دارد و این مهم سبب بهبود عملکرد سازمان می­شود. بر این اساس می­توان گفت که انعطاف­پذیری و پویایی در فرآیند مدیریت راهبردی امری حیاتی و ضروری است، زیرا اگر این پویایی و انعطاف­پذیری وجود نداشته باشد، به دلیل تغییر سریع شرایط، تصمیم­های حاصل از این فرآیند به سرعت اعتبار خود را از دست می­دهد و در صورت عدم تصحیح، موجبات گمراهی مدیران را فراهم می­آورد. انعطاف­پذیری راهبردی نیز جزو پیامدهای مهم برنامه کنترل راهبردی در وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران بود. بازبینی و مطالعه ادبیات کنترل در حوزه مدیریت نشان می­دهد که هنوز الگوها و شاخص­های استاندارد و تعریف شده­ای برای کنترل که مورد قبول اکثریت محققان باشد، وجود ندارد و پژوهشگران هرکدام بر مبنای معیارهای خاص خود به طراحی و توسعه الگوهای کنترل یا تقسیم­بندی تکنیک­های مرتبط با آن پرداخته­­اند. یکی از این معیارها این است که سیستم کنترل، انعطاف­پذیر باشد (الوانی، 1385). آخرین پیامد برنامه کنترل راهبردی در وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران مفهوم ایجاد ارزش افزوده برای وزارت بود. تحلیل مصاحبه­ها پیرامون به­کارگیری راهبردهای کنترل راهبردی نشان داد که یکی از دستاوردهای کنترل راهبردی در سطح وزارت ورزش و جوانان این است که ارزش افزوده برای این وزارت ایجاد می­شود. برمبنای کدبندهای انجام گرفته، این مهم از طریق اجتناب از کنترل مالی پنهان، وضوح بیشتر مسئولیت­ها، استمرار استانداردهای عملکرد، مداخله به موقع و وضوح واقعیت­گرایی در برنامه­ریزی تحقق پیدا می­کند. نواک و رینر[35] (2015) معتقد هستند هدف از زنجیره ارزش افزوده این است که برحسب گام­های وظیفه­ای مختلف که به دنبال مهیا کردن برون­داد یک کسب و کار خاص می­باشد، صورت گیرد.

می­توان گفت مدل به دست آمده در پژوهش حاضر یک مدل جامع و غنی از برنامه کنترل راهبردی در وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران است که تاکنون در تحقیقات گذشته (چه در خارج از کشور و چه داخل کشور) به این صورت جامع و یکپارچه کمتر اشاره شده است. حرکت در جهت بررسی قابلیت­های مدل برنامه کنترل راهبردی در وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران مستلزم درک یک مدل مفهومی از کلیه عوامل مؤثر و مطرح در مسئله برنامه کنترل راهبردی در حوزه مورد نظر است. بنابراین نتایج این پژوهش می­تواند آگاهی محققان را در سطوح کلان، میانی و خرد پیرامون برنامه کنترل راهبردی افزایش دهد. ماهیت خاص روش­شناسی پژوهش و بهره­مندی از راهبرد داده بنیاد باعث شده است تا رویکرد پژوهشگر در قبال پدیده برنامه کنترل راهبردی در وزارت ورزش و جوانان از ماهیتی فرایندی برخوردار باشد؛ امری که تاکنون در تحقیقات گذشته پیرامون موضوع تحقیق کمتر مورد توجه قرار گرفته است. همچنین در نهایت می­توان اشاره کرد که برنامه کنترل راهبردی با تعیین سمت و سوی راهبرد‎های وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران، در توفیق یا شکست آنها نقش عمده­ای دارد. انتخاب و اجرای راهبرد مناسب موجب کسب جایگاه رقابتی بهتر برای وزارت ورزش و جوانان می­شود. برعکس انتخاب و اجرای راهبرد نامناسب می­تواند موجب شکست و تنزل جایگاه رقابتی گردد. مدیران وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران برای توفیق در چنین شرایطی باید به پویایی و انعطاف‎پذیری در انتخاب و اجرای راهبردهای خود توجه کافی داشته باشد. باید اذعان کرد که یکی از ابزارهای اصلی تضمین این پویایی و انعطاف­پذیری وجود برنامه کنترل راهبردی است و مدل به­دست آمده قابلیت و توانایی بالایی در ایجاد انعطاف­پذیری و پویایی در تصمیم­های راهبردی سازمان­های ورزشی مثل وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران دارد.

این پژوهش محدودیت­هایی هم داشت. با توجه به اینکه وزارت ورزش و جوانان در این پژوهش محوریت دارد، نمی­توان مدل تدوین شده را به سایر سازمان­های ورزشی تعمیم داد. همچنین بر مبنای ادبیات پژوهش این احتمال وجود دارد که برخی متغیرها مانند اثرات انحصاری بودن خدمات، اندازه وزارت ورزش و جوانان، حمایت­های دولت، تغییر دولت و تغییرات مدیران و غیره ... بر سطح متغیر کنترل راهبردی نقش داشته باشند که در این پژوهش به آن­ها پرداخته نشده است.

با توجه به نتایج و محدودیت­های پژوهش پیشنهاد می­شود که همواره به کنترل راهبردی در کلیه سطوح توجه شود. یکی از مهم­ترین راهکارهای پیاده­سازی موفقیت­آمیز کنترل راهبردی جامع و پویا در سازمان، درونی کردن کنترل و یا به تعبیری ترویج فرهنگ خودکنترلی میان کلیه اعضای وزارت­خانه است. همچنین با توجه به سنخیت کنترل در سطح تصمیم­گیری­های راهبردی، پیشنهاد می­گردد از نتایج و محتوای سیستم کنترل راهبردی در برگزاری همایش­های ورزشی (چه در داخل وزارت و چه در خارج از آن) استفاده شود و دستاوردهای آن و یا حتی موانع اجرای موفق آن مطرح گردد. در نهایت بر اساس مدل برخاسته از پژوهش پیشنهاد می­شود که قابلیت­های مدل برنامه کنترل راهبردی در وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران و کارکردهای آنها به صورت توأمان و همزمان مدنظر قرار گیرد که این امر متضمن ادغام آزادی انتخاب با ماهیت خود کارکردها از طریق تعریف دقیق آنهاست.