طراحی مدل مدیریت جانشین ­پروری در وزارت ورزش و جوانان : نظریه داده­ بنیاد

مریم کریمی^[1]

صدیقه حیدری­نژاد^[2]

یدالله مهرعلی­زاده^[3]

تاریخ دریافت مقاله: 8/10/1397

                                                                                 تاریخ پذیرش مقاله:31/1/1398

مقدمه

نیروی با کیفیت و با مهارت بالا تنها چیزی است که کپی­برداری و تکرار آن در سازمان­ها تقریباً غیر­ممکن است. بنابراین سازمان­ها با تمرکز بر خزانه استعدادهایشان می­توانند منبع مزیت رقابتی نسبت به سایر رقبا را دارا گردند. در واقع توانایی جذب و استخدام، نگهداشت، آموزش و توسعه مناسب و به کارگیری توانمندی­های افراد در تمام سطوح سازمان را می­توان یکی از مزیت‌های رقابتی پایدار یک سازمان به حساب آورد و از آنجا که تقاضا برای نیروی شایسته بیشتر از عرضه آن می­باشد، سازمان­ها با از دست دادن افراد با تجربه و ماهر خود به دلایل گوناگون، متحمل خسارت می­گردند(مآگر^[4]، 2017: 173). از طرف دیگر، جدا­شدن نیروهای انسانی از سطوح گوناگون سازمانی به دلایل مختلفی مانند استعفا، بازنشستگی، ارتقای شغلی، بیماری یا حتی فوت، اجتناب­ناپذیر است. بی تردید، این ترک خدمت نیروها در مشاغل سازمانی به ویژه در مناصب کلیدی حساس در صورت نداشتن جانشینی هم سطح مهارت و دانش او می تواند بر عملکرد سازمان تأثیری منفی برجای بگذارد (کولینز و همکاران، 2015: 11). همچنین باید در نظر داشت که در اختیار داشتن منابع انسانی ماهر و شایسته را تنها با استخدام نمی­توان حل کرد و سازمان­ها برای حل این بحران با جانشین­پروری می­توانند نگاه خود را به درون سازمان معطوف داشته باشند تا بتوانند بر توسعه و توانمندسازی و پرورش استعدادهای موجودشان تمرکز کنند (کریمی،1397: 105).

راث ول^[5] (2010) یکی از این ابزارهای تأمین نیروهای زبده برای مشاغل مهم سازمانی را ایجاد برنامه­ای به نام «مدیریت­ جانشین­پروری»^[6] معرفی می­کند. از دیدگاه او مدیریت­ جانشین­پروری، فرایندی است که طی آن افراد مناسب برای تصدی سمت­های سازمانی از میان افراد واجد شرایط و با­استعداد برگزیده می­شوند و از طریق برنامه­های متنوع آموزشی برای تصدی مشاغل و مناصب اصلی در سال­های آینده آماده می­گردند. د­ر­واقع، برنامه­ جانشین­پروری شبیه مسابقه دو امدادی است که مدیر در مسیر و حرکت، مسئولیت را به دیگری واگذار می کند-در این مسابقه تیم کسی که چوبش به زمین می­افتد، مسابقه را می­بازد. در طی سال­های اخیر هم، با تغییر دیدگاه­ها نسبت به راهبرد­های توسعه مدیریت منابع­انسانی، توسعه منابع فکری و انسانی به عنوان راز بقا و ماندگاری سازمان ها و جوامع تلقی می شود و مهم­ترین چالش در عرصه کسب و کار، بهره­مندی از منابع ­انسانی هوشمند، مستعد، توانمند و شایسته می­باشد (مک دام^[7]، 2012: 140). بنابراین سازمان­های دولتی و غیر­دولتی امروزی نیازمند مدیرانی هستند که بتوانند با تدوین برنامه­های مشخصی چون مدیریت جانشین­پروری و شناسایی و تربیت نیرو­های مستعد، هنگام مواجهه با تأثیرات نیرومند محیطی حاصل از خروج نیروهای انسانی با ایفای واکنش مناسب و به موقع زمینه­ موفقیت و بهره­وری سازمان را فراهم آورند.

بررسی پژوهش­ها نشان می­دهد که  درصد از متخصصان منابع انسانی، فعالیت­های جانشین­پروری و استعدادیابی را به خوبی نمی­شناسند و فقط21 درصد از آنها این برنامه را به طور رسمی اجرا می­کنند (رابلز^[8]،2012: 458). قابل توجه آن که بیشتر این تحقیقات در حوزه جانشین­پروری، فضای کسب­و­کارها را مشابه در نظر می­گیرند و این حقیقت را که آنها با شکلی متفاوت اداره می­شوند و ساختار کارکنان و مدیریت آنها متفاوت است، نادیده می­گیرند (سابن^[9]،2015: 227). در حالی که به دلیل وجود تفاوت­هایی در نوع فعالیت سازمان، اندازه، عمر سازمان، ارز­ش­های مدیریتی مختلف و همچنین میزان زمان، منابع و تخصص در اختیار سازمان، طراحی برنامه­های جانشین­پروری به اشکال متنوعی امکان پذیر خواهد بود (راثول، 2010: 13). با وجود مدل­ها و رویکردهای زیاد در حیطه جانشین­پروری هنوز مدل یا رویکرد واحدی برای همه سازمان­ها و موقعیت­ها وجود ندارد و  تأکید صاحب­نظران بر باز طراحی کردن مدل بر اساس شرایط خاص هر سازمان می­باشد (ریچاردسون^[10]، 2014).

 در حال حاضر یکی از چالش­های اساسی بخش دولتی ایران، نداشتن مدل کارآمد و بومی جانشین­پروری خاص هر سازمان است. به اعتقاد میرمحمدی و حسن­پور (1390) در نظام اداری ایران، موضوع راهبردی جانشین­پروری به بوته فراموشی سپرده شده و برای پرکرن خلأ نیروهای خارج شده از نظام اداری، برنامه­ریزی اساسی و پیش­بینی کارشناسی صورت نمی­پذیرد. همچنین باید گفت که ادبیات موضوع پیرامون مفهوم جانشین­پروری در کشور ما بسیارمحدود است؛ به طوری که پژوهش­های انجام شده در زمینه­ استعدادیابی و برنامه جانشین­پروری در سازمان­های دولتی اثرگذار- در حالی­که بخش دولتی کشور نیاز مبرم و اساسی­تری به برنامه­ جانشین­پروری دارد (مثل وزارتخانه­ها، معاونت­های ریاست جمهوری و...)- انگشت شماراست.  به عنوان مثال، نیلپور و همکاران^[11] (2014) به مطالعه چالش­های جانشین­پروری در سازمان­های دولتی ایران، لطیفی و همکاران (1395) به بررسی الگوی جانشین پروری در سازمان­های دولتی از طریق کاربست مدل­سازی ساختاری– تفسیری؛ قاسمی و همکاران (1392) به بررسی دشواری­ها و موانع استقرار برنامه جانشین­پروری در نظام اداری ایران، خوارزمی و همکاران (1395) بررسی تحلیلی شکاف بین وضع موجود و وضع مطلوب پیاده­سازی نظام جانشین­پروری کارکنان دانشگاهی، دونر و همکاران^[12] (2017) در پژوهشی با عنوان «برنامه ریزی جانشین پروری و مدیریت» به بررسی برنامه­های جامع جانشین پروری و توسعه رهبری برای موفقیت در ارتباطات تجاری و منافع مالی شرکت ها در آینده  و سنیوولیبا^[13] (2015) به بررسی برنامه ریزی جانشینی جهت آماده سازی نسل بعدی نیروی کار دانشگاه پرداختند. نادریان‌(1396) در پژوهش خود به بررسی عوامل تسهیل­کننده و بازدارنده در اجرای برنامه جانشین پروری بازیکنان در تیم­های فوتبال پرداخت. عاشوری و همکاران (1394) به شناسایی عوامل اثرگذار بر جانشین­پروری در چهار فدراسیون­ منتخب ورزشی همت گماردند. همچنین قلی­پور و همکاران (1389) مرشدیت (رابطه استاد- ­شاگردی) را به عنوان یک مکانیزم برای جانشینی پیشکسوتان و مدال­آوران شهر تهران و سابینگ و واشنگتن (2011) تعیین جانشین رهبری تیم را عامل مثبت بر روی عملکرد تیم ورزشی بیان کردند.

اجرای موضوع جانشین­پروری در وزارت ورزش­ و جوانان، به عنوان عالی­ترین مرجع رسیدگی به مسائل ورزشی کشور که بیشتر خدمات­محورند و نقش انسان به عنوان مهم­­ترین سرمایه سازمان در آن، از سایر منابع پررنگ­تر است، اهمیت بیشتری دارد. بدون شک ایجاد وقفه در مدیریت ­صحیح نیروی انسانی به خصوص در بحث جانشین­پروری صدمات جبران­ناپذیری را به آن وارد می­کند، چون نیاز به افراد توانمند یک موضوع مقطعی نیست، بلکه در همه دوره­های زمانی باید در سازمان وجود داشته باشد. از دیگر عللی که وزرات ­ورزش­و­جوانان را به سمت توجه هر چه سریع­تر به جانشین­پروری سوق می­دهد، آمار ارائه شده از سوی واحد منابع­انسانی حاکی از قریب­الوقوع بودن بازنشستگی حدود50 درصد از مدیران وکارکنان فعلی طی پنج سال آینده و نبود برنامه­ کاملاَ مشخص و مدونی با عنوان «جانشین­پروری در سازمان» است که خود منجر به استمرار خدمت بسیاری از نیروهای بازنشسته خواهد  شد (­برگرفته از صحبت­های کارمندان ارشد واحد منابع انسانی وزات ورزش و جوانان.  همچنین ابلاغ اخیر سازمان بازرسی و سازمان اداری و استخدامی کشور به همه وزارتخانه­ها و دستگاه­های اجرایی از جمله وزارت­ورزش­و­جوانان مبنی بر قانون ممنوعیت به کارگیری بازنشستگان، اجرای این کار را در وزارت تشدید می­کند و از آنجایی که محیط­های ورزشی، محیط­هایی پویا و فعالی هستند که در آنها انسان­ها نقش بسیار مهمی دارند، پس طراحی مدل مشخصی جهت ایجاد خزانه­ای از نیروهای انسانی که بتوان در مواقع ضروری به آن دست یافت بدون شک به بهبود شاخص­های عملکردی وزرات ورزش­و­جوانان در سطوح ملی و بین­المللی منجرخواهد شد.

بررسی مستندات و پیشینه ها نشان می­دهد که مبحث جانشین­پروری در زمینه ورزش تاکنون به طور منسجم مطالعه نشده و به راهبردها، پیامدها و فرایندهای حاکم بر مدیریت جانشین­پروری در وزارت­ورزش­و­جوانان توجه دافی مبذول نگردیده است. در واقع، وجه تفاوت این پژوهش با پژوهش­های قبلی در این است که اولاَ، سعی شده است یک سازمان دولتی که مستقیماَ زیر نظر دولت است، بررسی شود؛ ثانیاَ، با انجام کار میدانی دقیق و مصاحبه­گرفتن از مدیران­ ارشد،­ میانی و کارشناسان زبده این سازمان و خبرگان­دانشگاهی، مدل فرآیندی مدیریت جانشین­پروری در بخش دولتی به روش و قالب علمی مناسب تفهیم و تبیین شود. ازاین رو انجام این تحقیق می­تواند براساس شناخت از وضعیت موجود، مدلی برای توسعة جانشین­پروری در وزارت ورزش­و­جوانان ارائه دهد. این مدل می­تواند نقش مهمی برای مدیران دولتی به ویژه مدیران ورزشی کشور در جهت برنامه­ریزی راهبردی حوزه منابع انسانی ایفا کند و به عنوان مبنایی مناسب برای تحقیقات آتی کشور در این حوزه باشد.

روش شناسی پژوهش

روش پژوهش داده- بنیاد، یک روش استقرایی و اکتشافی است که به پژوهشگران در حوزه­های موضوعی گوناگون امکان می­دهد تا به جای اتکا به نظریه­های موجود، خود به تدوین نظریه اقدام کنند. این نظریه بر اساس داده­های واقعی تدوین می­شود و در مواردی که دانش موجود در زمینه­های محدود است، کاربرد دارد (مهرعلی­زاده و همکاران، 1392: 258). در این پژوهش با توجه به هدف اولیه که طراحی مدل بومی در زمینه مدیریت جانشین­پروری در وزرات ورزش­و جوانان می­باشد- و تا کنون در این حیطه نظریه­ای بیان نشده- به منظور ارائه مدلی نظام­مند و شماتیک، از راهبرد نظریه­داده­- بنیاد مبتنی بر روش مصاحبه­های عمیق و با تأکید بر رویکرد اکتشافی استفاده شد. مصاحبه ها در سال 1397، به مدت زمان 50 تا 120 دقیقه و در دفتر کار مشارکت­کننندگان انجام شد و در نهایت بعد از رسیدن به اشباع و کفایت نظری با افرادی که معرفی شده بودند، به اتمام رسید. در مواقع یادداشت برداری یا تعارض بین کدها یا ابهام در مفاهیم، ارتباط کوتاه تلفنی یا مجازی با مصاحبه شونده مجدد صورت می­گرفت تا اطلاعات بهتر و غنی­تری در دسترس قرار گیرد.

در این تحقیق سعی شد که از رویکرد کلاسیک (طرح خودجوش) که در سال 1992 از جانب گلیزر^[14] در نظریه داده- بنیاد مطرح شد، استفاده شود. گلیزر (1992) معتقد است که نظریه باید از دل داده­ها بجوشد و ظهور یابد، نه اینکه محقق از قبل رابطه بین مقوله­ها را در قالب کدگذاری محوری در نظر گرفته باشد و بعد از‌ آن به دنبال مقوله­هایی باشد که با الگو سازگار باشند. در این پژوهش چون از روش کلاسیک استفاده می­گردد،  مراحل تجزیه و تحلیل داده­های کیفی در قالب دو مرحله: 1-  کد­گذاری واقعی^[15] که خود شامل دو مرحله کدگذاری باز و انتخابی (محوری) می­باشد و2- کد گذاری نظری^[16] انجام شد. در مرحله کدگذاری باز ، مطالب خط­به­خط خوانده و به هر قسمت از داده­ها (که ممکن است یک کلمه، خط یا پاراگراف باشند) یک برچسب اختصاص داده شد. این تکه از داده­ها را می­توان یک واقعه درنظر گرفت و چندین واقعه، یک مفهوم را شکل می­دهند. در اصل هر نکتة کلیدی، یک واقعه محسوب می شود. سپس واقعه­ها به یک سطح بالاتر یعنی مفهوم انتقال یافتند.  بعضی از مفاهیم، از ترکیب چند واقعه به­دست می­آیند و بعضی، تنها از یک واقعه یا نکته کلیدی حاصل می­شوند. در مرحله­ کدگذاری انتخابی، از طریق مقایسه مستمر کدها و مفاهیم تولید شده در مرحله­ قبلی، مقوله­های فرعی و مقوله محوری یا اصلی شکل می­گیرد. کدگذاری انتخابی تا زمانی ادامه پیدا می­کند که مقوله اصلی و مقوله­های مرتبط اشباع شوند. در این مرحله از تحلیل مصاحبه­ها، 145 مفهوم به دست آمد که از تلفیق آن ها با یکدیگر  24 مقوله فرعی در 7 مقوله اصلی دسته­بندی شدند و امکان فهم عمیق تر، چرایی و چگونگی مدیریت جانشنی­پروری فراهم شد. در مرحله­ کدگذاری نظری، چگونگی ارتباط مقوله­ها با یکدیگر را مفهوم­سازی می­کنند. کدگذاری نظری معمولاَ در زمان مرتب­سازی و یکپارچه­کردن یادداشت­ها اتفاق می­افتد.  کدگذاری باز و انتخابی، به دسته­بندی، طبقه­بندی و در واقع تکه­­تکه کردن داده­ها می­پردازد، اما در این مرحله و از طریق کدهای نظری، مفاهیم را به یکدیگر ارتباط می­دهیم. در واقع این کدها چگونگی ارتباط مقوله­ها را با یکدیگر مفهوم­سازی می نماید( گلیزر، 1978).

باید خاطرنشان ساخت که به علت ماهیت روش مورد استفاد، تعیین دقیق جامعه و نمونه آماری،  مانند روش­های تحقیق کمی، در ابتدای کار مشخص نیست و دلیل این امر آن است که محقق مطمئن نیست که فرایند تحقیق او را به کجا می­کشاند. در عوض محقق آنقدر به جمع­آوری داده­ها ادامه می­دهد که به نقطه اشباع برسد؛ یعنی جایی که دیگر هیچ اطلاعات جدیدی فراهم نشود. از این رو، نظریه داده- بنیاد انعطاف­پذیر است و محقق را قادر می­سازد به مسائل جدیدی بپردازد که پیش­تر در مورد آنها فکر نکرده­ است (استراس و کوربین، 1390: 178). در این پژوهش انتخاب نمونه برمبنای نمونه­گیری هدفمند یا تکنیک گلوله­برفی انجام گردید. برای این کار،  ابتدا از میان جامعه آماری پژوهش که شامل کلیه خبرگان دانشگاهی (عضو هیئت علمی دانشگاه­ها) و افراد دارای تجربیات مدیریتی در وزارت ورزش و جوانان بودند، فهرستی تهیه و سپس با آنها مصاحبه عمیق برگزار شد. پس از اتمام هر مصاحبه، از هر یک از افراد مورد مصاحبه خواسته شد سایر خبرگان را به محقق معرفی کنند. این کار تا زمانی ادامه یافت که پژوهشگر به نقطه اشباع^[17] رسید؛ جایی که داده­های جدید جمع­آوری شده با داده­هایی که قبلاً جمع­آوری شده تفاوتی نداشت و شبیه هم بودند. در نهایت پژوهشگر با تعداد 19 مصاحبه، به اشباع نظری رسید. بنا بر نظر کوال (1996)،  با توجه به زمان و منابع قابل دسترس، تعداد (10±15) نمونه برای انجام مصاحبه کافی خواهد بود. پس از مطالعه و بررسی مبانی نظری، داده­های خام به صورت استقرایی از مصاحبه­های انجام شده بر اساس نظریه داده- بنیاد با رویکرد کلاسیک تجزیه­و­تحلیل شدند. در جدول 1، نمونه ای از کدگذاری باز و انتخابی از چند مصاحبه نشان داده شده است:

جدول 1: نمونه­ای از کدگذاری باز و واقعی

برای تعیین موثق بودن داده­ها- که در تحقیقات کیفی معادل پایایی و روایی در تحقیقات کمی است- از دو روش بازکدگذاری(پایایی باز­آزمون) توسط یک پژوهشگر دیگر و روش بازبینی اعضا استفاده شد (امیری و نوروزی، 1394، 135). در روش بازکدگذاری، 3 مصاحبه در اختیار پژوهشگر دیگری قرار گرفت. ضریب پایایی بازآزمون 85 درصد بود که نشان­دهنده­ میزان توافق کدگذاری در دو محقق، ثبات و درجه توافق مطلوب در کدگذاری است. با توجه به اینکه این میزان پایایی بیشتر از 60 درصد است (کوال، 1996)، قابلیت اعتماد کد­گذاری مطلوب و مورد تأیید است. همچنین برای تعیین تأیید­پذیری از روش بازبینی اعضا استفاده شد (آندرو، 2011). کدگذاری ها و مدل نهایی در اختیار سه نفر از مصاحبه شوندگان قرار گرفت و آنها نظرهای خود را اعمال و در نهایت مدل کلی تحقیق را تأیید کردند.

یافته­های پژوهش

از آنجا که فرایند تحقیق کیفی ماهیتی غیرخطی دارد، فرایند کدگذاری ها بارها و بارها تکرار شد و براساس رویه­های مطرح شده در قسمت روش­شناسی، کلیه مفاهیم، مقوله­های فرعی و اصلی به طور منظم- مانند آنچه که در جدول 2 برای کدگذاری سه مقوله فرعی (حمایت و تعهد مدیران ارشد، لزوم و جود شفافیت در مدیریت منابع انسانی و الزامات قانونی) از الزامات و بسترها نوشته شده است- تنظیم شدند.

جدول 2:  کدگذاری مفاهیم، مقوله فرعی و اصلی مرنبط با سه مقوله از الزامات و بسترهای اولیه

در نهایت، با طبقه­بندی 145 مفهوم به دست آمده، 24 مقوله فرعی شکل گرفت که در مرحله کدگذاری نظری حول 7 مقوله اصلی طبقه­بندی گردید. در اینجا فقط مقوله­های فرعی و اصلی مدل بر اساس آنچه در بالا و روش تحقیق بیان شد، در قالب جدول زیر آمده است:

جدول 3:  مقوله ­های فرعی و اصلی

بر مبنای یافته­های حاصل از مصاحبه ها، اولین مقوله اصلی الزامات و بستر­سازی اولیه است که خود شامل مقوله­های فرعی زیر می باشد: حمایت و تعهد مدیران ارشد، لزوم وجود شفافیت در مدیریت منابع­انسانی، الزامات قانونی، الزامات اجتماعی، تسهیلات و پشتیبانی­های اقتصادی، استقرار نظام شایسته­سالاری و ایجاد فرهنگ جانشین­پروری. در ادامة تحلیل داده­ها و کدگذاری­ها، اقدامات اجرایی جانشین­پروری در 6 مقوله اصلی دسته­بندی شدند: اولین مقوله اصلی از این اقدامات، شناسایی عوامل مؤثری همچون: آینده نگری، کارتیمی، انعطاف­سازمانی، وجود کار­راهه ­شغلی، کسب مزیت رقابتی، نظام پاداش و جبران خدمات، ثبات ­مدیریتی در پیشبرد جانشین­پروری بود. دومین مقولة اصلی، تعیین کمیته جانشین­پروری شامل دو مقوله فرعی ایجاد دبیرخانه مشخص و مشخص بودن وظایف بود. سومین مقوله، شناسایی پست­های کلیدی شامل دو مقوله فرعی پرسش از مدیران و متخصصان امر و توجه به نمودار سازمانی به عنوان روش­های شناسایی این پست­ها بود. چهارمین مقوله اصلی، تعیین شاخص­های ورود افراد به طرح جانشینی بود که تحلیل نتایج مصاحبه ها، دو شاخص فردی و رفتاری را به عنوان شاخص­های مؤثر تعیین نمود. پنجمین مقوله اصلی، نحوه ارزیابی و انتخاب کاندیداها با مقوله­های فرعی ارزیابی به صورت شهودی و مشاوره­ای بود. آخرین مرحله از این اقدامات، توانمندسازی کاندیدااها با دو روش آموزش داخلی و خارجی نامگذاری شد. در نهایت پس از تحلیل­های مکرر مفاهیم و مقوله­های فرعی و اصلی، مدل نهایی زیر تبیین گشت:

شکل 1: مدل نهایی مدیریت جانشین­پروری در وزارت ورزش و جوانان

شکل بالا الگوی جانشین­پروری برخاسته از نظریه داده- بنیاد،  بر اساس دیدگاه و نقطه نظرات متخصصان و مطلعان کلیدی حوزه وزارت ورزش و دانشگا­ه­ها را نشان می­دهد و بیانگر این است که نظام­جانشینی در وزارت­ورزش­و­جوانان به دلیل ساختار سنتی از پیچیدگی­های زیادی برخوردار است. از این رو، در ابتدا باید برای تسهیل قابلیت اجرایی این مدل به بسترسازی مناسب و قرارگیری الزامات پرداخت تا بتوان در ادامه آن اقدمات اجرایی لازم شامل شش مرحله  را پیاده ساخت.

بحث و نتیجه­گیری

به نظر مصاحبه­شوندگان اولین مرحله برای طراحی مدل جانشین­پروری، ایجاد مجموعه ای  از الزامات جهت بستر­سازی اولیه می­باشد تا موضوع قابلیت اجرایی پیدا کند. این الزامات شامل فرهنگ­سازی، حمایت و تعهد مدیران ارشد، شفاف­سازی در امور مدیریت منایع انسانی، الزامات قانونی، تسهیلات و پشتیبانی­های اقتصادی و استقرار نظام شایسته­سالاری می­باشد. در ادامه، این الزامات به طور مختصر مورد بررسی قرار خواهند گرفت.

از مصاحبه­ها چنین به دست آمد که ابتدا باید به برآورد شرایط اولیه که همان بسترسازی فرهنگی است، مبادرت ورزید؛ چراکه اهمیت فرهنگ­سازی بر کسی پوشیده نیست و به نوعی در استقرار هر نظامی در سازمان­ها نقش اساسی ایفا می­کند و شکل­دهنده رفتار و نگرش کارکنان در بسترسازی برای اجرا و نیل به اهداف از پیش تعیین­شده است. لذا توجه به بسترسازی فرهنگی برای ایجاد یک تصویر و دیدگاه مثبت لازم است که خود سبب ازبین­رفتن ترس کارمندانی می ­شود که جانشین­پروری را خطری برای موقعیت خود در سازمان می­دانند. مصاحبه­شوندگان معتقد بودند تحکیم و تقویت فرهنگ جانشین­پروری از طریق تشکیل هم­اندیشی و مشارکت، براى جلوگیرى از انتصاب به صورت تجربى و نیروی بیرونی در مناصب کلیدى احساس می­شود. سینولیبا (2015) نیز به نقش فرهنگ در استقرار و بهره­برداری از نظام مدیریت جانشین­پروری اشاره کرده­است که خود تأکیدی بر لزوم توجه به این موضوع در اجرای اولیه جانشین­پرروی می­باشد.

 از دید مصاحبه­شوندگان پس از فرهنگ­سازی، حمایت و تعهد مدیران ارشد در زمینه فراهم سازی مقدمات اجرای این برنامه و پذیرش آن از سوی دیگران الزامی ­می­باشد. البته این تعهد و التزام نباید فقط به حمایت لفظی و کلامی محدود باشد، بلکه بهتر است بالاترین سطوح سازمانی شامل معاونان و تیم مدیران ارشد وزارت، نقش یک قهرمان مشتاق را در این برنامه­ها به عهده بگیرند. نتایج تحقیقات واشینگتون ‌(2016)، کیم (2006)، طیفی و همکاران (1395) و ابوالعلایی (1393) ضرورت این مقوله را تأیید می­کنند. نتایج راثول (2010) نشان می­دهد برنامه­ریزی جانشین­پروری در واقع یک نظام تصمیم­سازی است و فقدان باورمندی و حمایت مدیران عالی که استفاده­کنندگان اصلی آن هستند، این برنامه را ناکارآمد خواهد ساخت. الزام بعدی در مورد وجود وضوح و شفافیت در کلیه­ امور مرتبط با مدیریت منابع­انسانی در وزارت ورزش­و­جوانان می­باشد؛ به طوری که نظام جانشین­پروری باید بتواند زمینه­ مناسب را برای رشد و ارتقای کارکنان مستعد فراهم نماید و فرصت­های یکسان را برای آنان به گونه­ای ایجاد نماید که آنها بدانند برای رسیدن به مرحله خاصی در نردبان ترقی چه کارهایی باید انجام دهند و تلاش خود را در چه راستایی معطوف نمایند. از نظر کیم (2006)، شفاف و مشخص­بودن اهداف و فرایند جانشین پروری برای کلیه کارکنان سازمان جزو عوامل فرایندی جانشن­پروری می­باشد که منجر به تسهیل اجرای این برنامه در سازمان می­شود. راثول (2010) یکی از معایب برنامه جانشین­پروری غیرعلنی، را احتمال ترک سازمان فعلی توسط کارکنان با استعداد و برجسته و نیز محدودیت در کمک به توسعه این افراد به دلیل آگاه نبودن از موقعیت آنها در سازمان می داند.

 تدوین دستورالعمل­ها و شیوه­نامه­های مکتوب به همراه ضمانت­ اجرا، الزامی دیگر برای اجرای این موضوع می­باشد. تمامی مصاحبه­شوندگان هم­نظر بودند که وجود دستورالعمل­هایی برای این موضوع- اگر از طرف مقامات بالا تنظیم، مهر و امضا شده باشد- زمینه برای اجرای این کار را در این وزارتخانه تسهیل می­کند و از جهت­گیری نا­مناسب فعالیت­های مرتبط و نیز نابسامانی رویکردها و رویه­های اجرایی جلوگیری خواهد نمود. نتایج پژوهش نیلی­پور و همکاران (2014) و  کیم (2006) مبنی بر وجود ساختار سازمانی مکتوب و شفاف به همراه ضمانت اجرای برنامه جانشین­پروری در تمام بخش­ها و سطوح مدیریتی جهت اجرای راهبرد جانشین­پروری در سازمان، مؤید این موضوع است.

به علاوه، مصاحبه ها نشان داد که نظام اخلاقی- اجتماعی حاکم بر نظام های ارزشی ما، مرد سالارانه است که این که  خود جانشین­پروری بانوان را محدود می­کند. از آنجا که روح کلی حاکم بر ورزش بر مبنای رعایت اصول اخلاقی و تربیتی است، رعایت این اصول اخلاقی و جوانمردانه در وزارتخانه­ای که تمام هم ­و غم آن بر توسعه­ ورزش است، یکی از الزامات توسعه جانشین­پروری در وزارتخانه است. در اصل وجود فرصت­های قانونی برابر و داشتن آزادی­هایی در انتخاب زنان به عنوان جانشینان مدیر در آینده، از دیگر الزامات اساسی برای بهبود و توسعه­ جاننشین­پروری در وزارتخانه است. این الزام مطابق با نظر نیکلسون و هوی (2008) است که بیان می­کند اگر سیستم­های اداره­کنند­ ورزش نتوانند فرصت مشارکت فعال تمامی اقشار و توده­ها را در ورزش فراهم کنند، نمی­توان انتظار داشت که سرمایه­های انسانی و قابلیت­های انسانی در ورزش رشد و توسعه­ یابد و به توسعه­ پایدار در ورزش رسید.

اجرای این کار مانند هر کار دیگری نیازمند صرف هزینه برای گماشتن منابع انسانی جهت اجرا و آماده کردن استعداد­های مورد نیاز برای آینده­ سازمان می­باشد. برخی از مصاحبه شوندگان با توجه به اوضاع اقتصادی کشور و فشار تحریم­ها، وابسته بودن درآمد کشور به نفت و نگاه وزارتخانه­ها از جمله وزارت ورزش و جوانان به صندوق دولت را امری نگران­کننده و بیمناک دانستند، ولی با این حال معتقد بودند سازمان­ها همگی متأثر از محیط بیرونی و عوامل اثرگذار بر آن هستند. پس وقتی متأثر از محیط هستیم، نمی­توانیم چشم مان را بر روی مسائل و مشکلات اقتصادی ببندیم. بنابراین اجرای برنامه جانشین­پروری در وزارت ورزش و جوانان- هر چند کم- نیازمند­ مجموعه ای از تسهیلات و پشتیبانی­های اقتصادی است. در این راستا کیم (2006) نیز معتقد است که اجرا و پیاد­ه­سازی برنامه جانشین­­پروری نیازمند تخصیص بودجه کافی می­باشد که خود تأیید­کننده این الزام در اجرای جانشین­پروری می­باشد. یکی از کاستی­های موجود در مسیر اجرایی جانشین­پروری که حتماَ باید از قبل در وزارت­ورزش­و­جوانان گسترش داده شود، انتصاب مدیران و کارکنان لایق و توانمند است. چنانچه از آغاز انتصابات براساس شرایط احراز شغلی و نه برمبنای روابط در سازمان صورت پذیرد، اجرای جانشین­پروری آسان­تر خواهد بود. بی شک، بحث جانشین­پروری با شایسته­سالاری مطابقت دارد، چون منجر به روی کارآمدن افراد شایسته، ایجاد انگیزه و ماندگاری نیروهای توانمند در وزارتخانه خواهد شد.

در مرحلة بعدی یک سری اقدامات به عنوان چارچوب ­های لازم برای اجرای جانشین­پروری در  شش گام نظر گرفته شد: 1- شناسایی پیش­برنده­ها (مشوق ها)؛ 2- تعیین کمیته­ جانشین­پروری؛ 3- شناسایی پست­های کلیدی؛ 4- تعیین شاخص­های ورود افراد به طرح جانشینی؛ 5- ارزیابی و انتخاب کاندیداها؛ 6- توانمند­سازی کاندیداها دسته­بندی گردید.

از دید مصاحبه­شوندگان اولین مرحله، شناسایی عوامل مؤثر در پیشروی و اجرای این کار به عنوان مشوق­ها می­باشد. وجود این عوامل باعث تسریع در روند پیشرفت اجرای این موضوع می­گردد. اولین عامل پیش­برنده، آینده­نگری و تفکر در مورد آینده­ سازمان می­باشد. عامل دوم، وجود انعطاف ­سازمانی در ساختار سازمانی می­باشد؛ به گونه­ای که ساختار­سازمان قابلیت انطباق با محیط متغیر امروزی را داشته باشد. مصاحبه­شوندگان معتقد بودند تخصص­گرایی در ورزش، نفوذ ورزش و سازمان­های ورزشی در لایه­های مختلف زندگی جوامع بشری، انطباق­پذیری با شرایط مختلف و متغیر فعلی را تبدیل به امری اجتناب­ناپذیر کرده است. از نظر هوگز و ویسبرود[1](2016)، محیط بازار کار و افزایش رقابت سازمان­ها را در تنگنا قرار می­دهد تا نسبت به تغییرات محیطی که به سرعت انجام می­پذیرد، از انعطاف­پذیری بیشتری برخوردار باشند.

عامل سوم، وجود کا­رراهه ­شغلی می­باشد. معلوم­بودن فرآیند پیشرفت افراد در وزارتخانه سبب می­گردد تا فرد مطمئن شود که پیشرفت­ها و انتصابات به رده­های بالاتر بر اساس یک چارچوب معین و به صورت سلسله مراتبی می­باشد. در واقع، مشخص­بودن مسیر شغلی فرد باعث می­شود که سازمان به راهبرد جانشین­پروری جامه­ عمل بپوشاند. پس وزارتخانه باید دارای نظام ارتقای منطقی و کارآمد باشد تا از طریق آن هر یک کارکنان بر اساس شایستگی و عملکرد خود بتوانند نردبان ترقی شغلی را طی کند. نظر کیم (2006) مبنی بر مؤثر بودن و وجود برنامه مسیر پیشرفت شغلی کارکنان سازمان در انتصابات هنگام اجرای برنامه جانشین­پروری مؤید این عامل در پیشبرد جانشین­پروری است.

از نظر مصاحبه شوندگان، در وزارت ورزش و جوانان نظام پاداش مشوق خوبی برای اجرای جانشین­پروری خواهد بود. اعطای پاداش به کارکنان در قبال اشتراک دانش، تجربه و آماده کردن فردی به عنوان جانشین، بدون شک انگیزه­ بیشتری القا می کند و اجرای جانشین­پروری را تسهیل خواهد نمود. از نظر کیم (2006) یکی از عوامل سازمانی مؤثر در اجرای جانشین­پروری، ایجاد انگیزه در استعدادهای داخلی سازمان از طریق نظام جبران خدمات و پاداش می­باشد. عامل بعدی گرایش به کارتیمی می­باشد. مصاحبه­شوندگان معتقد بودند که چون در کارهای تیمی به دلیل مشارکت مؤثر افراد با هم، پیش­بینی عملکرد بهتری انتظار می­رود، بنابراین اگر مدیران وزارتخانه، زیردستان زبده، صاحب فکر و اندیشه خود را در تصمیم­گیری­ها، جلسات و همایش­های مهم شرکت دهند یا به آنان مسئولیت توام با اختیار بدهند، خود­به­خود جانشینی بهتری صورت می­گیرد و هنگام بازنشستگی­ نیروها، با خلاء منابع انسانی در پست­های کلیدی وزارت رو به رو نمی­شویم. از دیدگاه کانگر وفالمر(2009) یکی از عوامل مؤثر بر حفظ و پرورش نیروی کار به خصوص نیروی کار مستعد، تمایل و اشتیاق مدیر به کار تیمی است. از نظر تعدادی از مصاحبه­شوندگان یکی از نکات مهم دیگری که در نظام مدیریتی وزارت­ ورزش و جوانان و حتی کلیه سازمان­های دولتی ایران رعایت نمی­شود، عدم ثبات مدیریتی است. در واقع، دوره­ ­زمانی مدیریت مدیر مشخص نیست. به همین دلیل مدیر هم هیچ تمایلی به تعیین جانشین ندارد. پس وجود ثبات در مدیریت، مشوق خوبی خواهد بود. طبق گفته­ موهاهو (2014)، ثبات تیم مدیریتی جهت اجرای مداوم و مستمر برنامه جانشین­پروری جزو عوامل فرایندی می­باشد و اگر ثبات در سازمان انجام نشود، افراد فاقد مهارت در نقش­های حیاتی ظاهر خواهند شد. مشوق آخر، تلاش برای به دست آوردن مزیت رقابتی در دنیای امروزی است که عامل خوبی برای پیش­روی در فرآیند جانشین­پرروی به شمار می آید. میستر و ویلرد (2010) معتقدند امروزه سازمان­ها در شرایط پررقابت، با کمبود قابل توجهی از استعداد مواجه خواهند شد که رقابتی جدی در جذب، استخدام و حفظ این استعدادها به دنبال خواهد داشت. پاسخ­دهندگان گام دوم را تعیین کمیته­ای برای اجرای جانشین­پروری اعلام کردند. همان طور که برای تمامی امور در وزارتخانه یک بخش خاصی موظف به اجرا می­باشد، در این زمینه هم باید از همان اول کار یک واحد خاصی یا کمیته­ای جهت پیگیری و اجرای امور تشکیل گردد و وظایفشان کاملاً مشخص و ثبت شده باشد. این کمیته مسئولیت رسمی تدوین دستورالعمل­های اجرایی مدیریت جانشین­پروری و همچنین نظارت بر حسن اجرای فعالیت­های حوزه­های مختلف آن، رفع موانع و مشکلات احتمالی و تهیه و تنظیم گزارش­های تحلیلی از روند پیشرفت جانشین­پروری براساس رویه­های مصوب مدیریت جانشینی را بر عهده دارد. نیافتن مطلبی در تأیید این عامل خود دلیلی بر جدید بودن آن در مدل جانشین­پروری می­باشد. در مرحله­ سوم باید پست­های کلیدی در وزارتخانه شناسایی شوند، چون نظام­ جانشینی بر سمت­های محوری و مشاغلی که برای فعالیت دراز مدت سازمان ضروری است - پست­هایی که در صورت خالی ماندن و نبود جانشین برایشان فعالیت محوری آن بخش متوقف می شود و در عملکرد جاری وزارت­خانه اختلال به وجود می­آید- تمرکز دارد. میزان تأثیرگذاری این سمت­ها در کل سازمانی که فرد در قبالش مسئول است، تعیین کننده جایگاه مهم سمت­های کلیدی است. طبق گفته­ مصاحبه­شوندگان دو روش برای شناسایی پست­های کلیدی در وزارتخانه وجود دارد: یکی روش نمودار (ساختار) سازمانی است که از طریق بررسی جایگاه افراد در ساختار وزارتخانه، مشخص کردن نوع وظیفه و نقش آن پست در اثربخشی مسائل سازمانی و کلیدی بودن آن پست محرز می­گردد؛ روش دوم، پرسش از مدیران و متخصصان امر می­باشد. در واقع از طریق سؤال از مسئولان با تجربه هر بخش که سال­ها در سطوح و مشاغل مختلف، خدمات گوناگونی را ارائه داده اند و اطلاع کافی از نوع مشاغل کلیدی و تأثیر­گذار دارند، کلیدی بودن پست مشخص می­گردد. راثول (2010) معتقد است که یک برنامه مدیریت جانشین­پرورى، فقط به مشاغل مدیریتى محدود نمی­شود و می­تواند همه مشاغل کلیدى در رده­هاى مختلف را در بر بگیرد. همچنین کانن ومک­جی (2011) تأکید می­کنند که امروزه بیش از پیش بر مشاغل کلیدی در کلیه سطوح سازمانی توجه می­شود. با توجه به اینکه در گام پیشین شناسایی پست­های کلیدی مورد توجه قرار گرفت، مصاحبه­شوندگان معتقد بودند که جهت تسهیل فرایند پیدا کردن نیرو برای این پست­ها، باید یک شرایط حداقلی (شاخص­ها و معیار­ها) برای ورود افراد به طرح جانشینی و معرفی­شان وجود داشته باشد. در واقع، تهیه فهرستی از معیارها و ملاک ها  به گونه­ای که جنبه سفارشی نداشته باشد، راه خوبی برای ورود افراد به خزانه جانشینی است. شاخص­ها و معیارهای مناسب از دیدگاه مصاحبه­شوندگان، به دو دسته شاخص­های فردی و مهارتی تقسیم شدند. مهارت و توانمندی­های فردی، دانش و تحصیلات، مطالعات فردی، ویژگی­های شخصیتی (انگیزه و انرژی بالا، اعتماد به نفس، علاقه­مندی و طرز تفکر)، برخورداری از مقبولیت عمومی و الگو بودن، تجربیات و سابقه، استعداد و هوش هیجانی فرد در دسته­ شاخص­های فردی  قرار گرفت. از طرفی چون از نظر استورات و لیندسی(1997) شایستگی ­های رفتاری بر اساس اصطلاحات رفتاری معرفی می شود و عمدتاَ به معرفی نوعی از رفتارها می پردازد که با عملکرد عالی ارتباط دارد، در این پژوهش داشتن مهارت­های ارتباطی وتعاملات، قدرت قضاوت و تصمیم­گیری، قابلیت یادگیری فرد، مهارت کسب اطلاعات، قدرت فهم و تحلیل، خلاق و نوآور بودن، روابط­عمومی بالا، آستانه تحمل فردی بالا و مشارکت گروهی در گروه شاخص­های رفتاری قرار گرفت. بی تردید، احصا و تدوین این شاخص­ها باعث می­شود که افراد در وزارت بدانند در صورت داشتن یا مجهز شدن به این شاخص­ها می توانند وارد این خزانه بشوند و راه برای پارتی بازی بسته خواهد شد. بعد از اینکه بر اساس شاخص­های ورودی افرادی به عنوان کاندیداهای احتمالی انتخاب شدند، نوبت به ارزیابی و انتخاب نهایی آن افراد به عنوان جانشینان احتمالی آینده می­رسد. ارزیابی و انتخاب آنان می­تواند به صورت شهودی (مستقیم) از طریق مشاهده کردن رفتار فرد به طور عینی یا کنترل نامحسوس در محیط کار، از طریق آزمون­های عملی- تئوری و تست­های روانشناسی و یا به روش مشاوره­ای به نحوی که مستقیماَ با فرد مورد نظر در ارتباط نباشیم، انجام گردد. این روش شامل مشورت کردن با متخصصان، کمک گرفتن از مشاوران و روانشناسان شغلی، توصیه و معرفی مدیران و افراد مورد اعتماد و  مراکز ارزیابی بیرونی بخش خصوصی می­باشد. البته تأکید بیشتر بر استفاده از مشاوران و مراکز ارزیابی بیرونی بود، چون استفاده از نظرات مدیران ممکن است منجر به ناراحتی و دلخوری کارکنان گردد.  این روش با نتایج سنیوولیبا (2015) مبنی بر اینکه شناسایی نامزد تنها یک موضوع برای جایگزینی و تطبیق با چارت سازمانی نیست و  نیازمند به جلسات و بحث با رهبران و در صورت امکان یک نماینده از هر گروه، بخش و واحد است، مطابقت دارد. سریواستاوا و همکاران^[18] (2016) روش­های سنتی جذب مانند آگهی و فراخوان در مورد استعدادها و نیروهای برتر را چندان مؤثر نمی­دانستند و  راهبرد استفاده از سایت­ها، شبکه­های فعال در این حوزه و معرفی همکاران را پیشنهاد کردند. داده­های به دست آمده از انتخاب و ارزیابی در عین اینکه به شناسایی مؤثر افراد کمک می­کند، اطلاعات لازم در مورد نیازهای آموزشی این کاندیداها را نیز فراهم می­کند. در واقع، آموزش و توسعه از جنبه­های مهم مدیریت منابع انسانی هستند (استوارت و بیور، 2004). از نتایج مصاحبه ها چنین حاصل شد که گام آخر در اقدامات مؤثر برای اجرای­جانشین­پروری، توانمندسازی و رشد کاندیداهای مورد نظر برای جانشینی می­باشد. مبحث توانمندسازی، رشد و توسعه­ کاندیداها تقریباَ توسط تمامی مصاحبه­شوندگان بیان شد. همگی معتقد بودند بعد از انتخاب کاندیداها نباید آنان را به حال خود رها کرد، بلکه باید با تحلیل موشکافانه و تعیین نیازهای آموزشی، مهارت­ها و توانایی­های لازم برای آینده شغلی جدیدشان به منظور نیل به مزیت رقابتی و پیشرفت مستمر، آموزش و توسعه آنها مد نظر قرار گیرد. از دید مصاحبه­شوندگان برنامه­های توانمندسازی باید در جهت آگاهی و آماده­سازی کاندیداهای جانشینی طراحی گردند. این برنامه­ها با توجه به نحوه ارائه­شان به دو دسته آموزش­ داخلی و خارجی تقسیم می شوند. آموزش داخلی شامل مواردی چون: برگزاری دوره­های آموزشی تخصصی و عمومی در خود وزارتخانه، کارگاه­های آموزشی توانمندسازی در حیطه­های مورد نیاز، دوره­ کارورزی، حضور کاندیداها در جلسات مهم مرتبط به حوزه کاری آینده شان در وزارت، همراهی کاندیداها درکنار افراد باتجربه قدیمی(استاد-شاگردی)، ایفای نقش، غنی­سازی و گردش­شغلی کاندیداها و آموزش­های خارجی شامل الزام افراد به شرکت در دوره­ها و کارگاه­های آموزشی بیرون از وزارتخانه چه داخل کشور چه خارج، حضور در کنفرانس­ها، همایش­های علمی و شرکت در دوره­های فراگیری زبان های­ زنده دنیا می­باشد. گروز (2007)، قلی­پور و همکاران (1389) و راثول (2005) در تحقیقات خود به روش­های آموزشی یادگیری عملی در کنار یک مدیر، مربیگری، چرخش شغلی و سپردن وظایف با محدودیت و فشار زمانی و کیم (2006) به برگزاری کلاس­های آموزشی به منظور ارتقای توانایی­های کارکنان اشاره کرده اند. همچنین فالمر و کانگر (2009)، در پژوهش خود بیان کردند که نظام­هاى برتر مدیریت­جانشینى ارتباط نزدیکى با روش­ها و شیوه­هاى آموزش و یادگیرى دارند. گفتنی است که در کلیه­ مراحل، نبود پیشینه مرتبط با آن خود دلیلی محکم بر جدید بودن مؤلفه­ها و مراحل و در کل مدل تدوین شده می­باشد. از مهم­ترین محدودیت­های این پژوهش و همچنین سایر پژوهش­هایی که به روش کیفی صورت می­گیرد، عدم قابلیت تعمیم یافته­ها به سایر جوامع آماری مشابه است و همچنین دشواری­های پیشرو جهت ایجاد هماهنگی برای انجام مصاحبه­ها  که منجر به افزایش زمان کار گردید.

 اما در نهایت مدل برآمده از این تحقیق نشان داد که برنامه جانشین­پروری، یکی از مهمترین برنامه­ها برای کارآمدسازی وزارت­ورزش­و­جوانان در شرایط رقابتی امروزه می­باشد، زیرا خلأ و ترک خدمت نیروها در مشاغل حساس و مهم وزارت می­تواند در روند حرکت آن اختلال جدی ایجاد کند. بنابراین، وزارتخانه برای جلوگیری از ایجاد اختلال باید برنامه جانشین­پروری را به منظور تأمین نیروهای شایسته برای مشاغل مختلف از داخل سازمان به کار ­گیرد. اجرای این امر مستلزم آن است که وزاتخانه ابتدا بسترها و زمینه­های لازم برای پیاده­سازی این برنامه را فراهم سازد تا به دنبال آن بتوان عملاَ شاهد موفقیت تمامی مراحل اجرایی جانشین­پروری بود. اگرچه در وزارت ورزش و جوانان، بحث رقابت تجاری و صنعتی وجود ندارد، اما مانند دیگر سازمان­های دولتی خدماتی- به دلیل اینکه محیط پیرامون سازمان دائما در حال تغیر و تحول است- برای رویارویی و پاسخ دهی متناسب با این تغییرات باید آمادگی بلندمدت و راهبردی در حیطه منابع انسانی به ویژه برای ساماندهی فعالیت­های مربوط به استخدام، ارتقا، انتصاب و ارزیابی کارکنان و مدیران وجود داشته باشد. فرایند استعدادیابی و جانشین پروری، پیشنهاد مناسبی برای تحقق این هدف محسوب می شود و چنانچه وزارتخانه به هر دلیلی نخواهد یا نتواند به انتصابات شایسته بپردازد و کماکان بر شیوه­های سنتی انتصاب و ارتقا تکیه کند و رابطه سالاری را به شایسته­سالاری ترجیح دهد، محکوم به شکست خواهد بود.

در ادامه به محققان دیگر توصیه می­شود با توجه به اینکه جانشین­پروری در سطح سازمان منجر به بقا و پیشرفت سازمان و  به دنبال آن درسطح دولت نیز موجب توسعه و پیشرفت کشور خواهد شد، در تحقیقات مشابه، به تدوین مدل جامعی از جانشین­پروری در سطح ادارات دولتی کشور و حتی مقایسه با یکدیگر پرداخته شود. همچنین توسعه مدل­ در بخش خصوصی کشور به خصوص در زمینه ورزش و حتی بررسی چالش­ها و موانع اجرای موفق جانشین­پروری در سازمان­های ورزشی کشور پیشنهاد می­گردد. از سوی دیگر، می­توان با استفاده از دیگر رویکردهای کیفی این موضوع را بیشتر بررسی کرد تا ابعاد پنهان مانده­ نیز به مدل اضافه و کامل­تر شود.