نوع مقاله : مقاله پژوهشی
نویسندگان
1 دانشجوی مدیریت ورزشی، دانشکده تربیت بدنی و علوم ورزشی دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکز تهران ایران
2 دانشیارگروه مدیریت ورزشی، دانشکده تربیت بدنی و علوم ورزشی، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد تهران مرکزی، تهران، ایران.
3 استادیار گروه مدیریت ورزشی، دانشکده تربیت بدنی و علوم ورزشی دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکزی تهران ایران
چکیده
این پژوهش با هدف ارائه مدل تاثیر رهبری تحول آفرین با خلاقیت کارکنان وزارت ورزش و جوانان انجام شد و روش پژوهش، توصیفی از نوع مطالعات همبستگی بود. جامعه آماری پژوهش را همه کارکنان وزارت ورزش و جوانان (1171 نفر) تشکیل میدادند که در نهایت، تعداد 370 نفر بهعنوان نمونه به صورت تصادفی ساده انتخاب شدند. ابزار پژوهش چهار پرسشنامه «رهبری تحولآفرین» باس و آولیو(2004)، «خلاقیت کارکنان» جورج و ژو(2001)، «خودکارآمدی خلاق» کارووفسکی و همکاران(2013) و «محیط کار فیزیکی» دال و سیلان(2011) بود. روایی صوری و محتوایی ابزار پژوهش توسط گروهی از اساتید صاحبنظر و روایی سازه آن بهوسیله تحلیل عاملی تاییدی مبتنی بر مدل معادلات ساختاری تایید گردید. همچنین پایایی پرسشنامهها با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ گزارش شد. برای تجزیهوتحلیل دادهها از نرمافزارهای اس.پی.اس.اس.، اس.پی.اس.اس. سمپلپاور، آموس و اسمارت پی.ال.اس. استفاده گردید.
نتایج پژوهش نشان داد که رهبری تحولآفرین باعث افزایش خلاقیت کارکنان میشود. همچنین خودکارآمدی خلاق به عنوان یک میانجی و محیط کار فیزیکی به عنوان یک تعدیلکننده در رابطه بین رهبری تحولآفرین و خلاقیت کارکنان وزارت ورزش و جوانان عمل میکنند. با توجه به نتایج به دست آمده میتوان گفت که مدیران وزارت ورزش و جوانان باید به محیط کار فیزیکی در محل کار و سیاستهای مدیریتی خود توجه بیشتری داشته باشند. این امر موجب میشود که خلاقیت در کارکنان افزایش یابد. همچنین باید مدیران به جنبههای بدنی محیط کار فیزیکی اهتمام ورزند، زیرا این امر موجب تحریک و افزایش روحیه مثبت در کارکنان و خلاقتر شدن تفکر آنها میشود.
کلیدواژه‌ها
عنوان مقاله [English]
A Model for the Impact of Transformational Leadership on the Creativity of Ministry of Sports and Youth Staff
نویسندگان [English]
- mohammadsaeed salehnia 1
- shahoo zamani 2
- zahra haji anzohaei 3
1 Student of Sports Management, Faculty of Physical Education and Sports Sciences, Islamic Azad University, Tehran Branch, Tehran, Iran
2 Associate Professor, Department of sport management, Faculty of Physical Education and Sports Science, Islamic Azad University, Central Tehran Branch, Tehran, Iran
3 Assistant Professor, Department of Sports Management, Faculty of Physical Education and Sports Sciences, Islamic Azad University, Central Tehran Branch, Tehran, Iran
چکیده [English]
The study is to present a model for the impact of transformational leadership on the creativity of the Ministry of Sports and Youth staff. It is worth noting that this study was descriptive and correlational. The statistical population was 1171 employees of the Ministry of Sports and Youth that 370 people were randomly selected as the sample. The research tools were: “transformational leadership questionnaires” of Bass and Avolio (2004), “Creativity” of George and Zhou Employees (2001), “Creative Self-Efficacy” of Karwowski et al. (2013) and Dul and Ceylan “Physical Work Environment” (2011). The formal and content validity of the research instrument was confirmed by a group of expert professors and the validity of its structure was confirmed by confirmatory factor analysis based on the structural equation model. The reliability of the questionnaires was also reported using Cronbach's alpha coefficient. To analyze the data, SPSS software, SPASS. Sample Power, Amos and Smart PLS. were used.
The results showed that transformational leadership increases employee creativity. Creative self-efficacy also acts as a mediator and physical work environment as a moderator in the relationship between transformational leadership and employee creativity in the Department of Sports and Youth. Based on the results, it can be said that the managers of the Ministry of Sports and Youth should pay more attention to the physical work environment in the workplace and their management policies, which will increase creativity in employees. The managers should also pay attention to the physical aspects of the physical work environment, which stimulates and enhances the positive mood in employees and makes their thinking more creative.
کلیدواژه‌ها [English]
- Key Words: Employee Creativity
- Creative Self-Efficacy
- Transformational Leadership
- Physical Work Environment and Ministry of Sports and Youth
ارائه مدل تاثیر رهبری تحولآفرین بر خلاقیت کارکنان وزارت ورزش و جوانان
محمدسعید صالحنیا[1]
محمدرضا اسماعیلی[2]
زهرا حاجی انزاهایی[3]
10.22034/SSYS.2022.1416.1980
تاریخ دریافت مقاله: 3/4/1399
تاریخ پذیرش مقاله:6/8/1399
مقدمه
در بازار رقابتی جهانی امروز، نوآوری صرف نظر از اینکه به کدام صنعت یا بخش متعلق باشد، به یک توانایی در همه سازمانها تبدیل شده است (دامانپور، واکر و آوللاندا[4]، 2009). این را میتوان حداقل تا حدی به این واقعیت نسبت داد که نوآوری هدف نهایی مربوط به مزیت رقابتی یک شرکت است که به بقا، رشد و توسعه سازمان کمک میکند (آتالای، آنافارتا و ساروان[5]، 2013). بنابراین، جای تعجب نیست که نوآوری جایگاه برجستهای را در ذهن تصمیمگیرندگان اصلی در سازمانها اشغال میکند. کانتر[6] (1998) نوآوری را ایجاد و استخراج ایدههای جدید تعریف کرد. اندرسون، پوتیننیک و ژو[7] (2014) تعریف مفصلتری از خلاقیت و فرآیند نوآوری ارائه دادند: خلاقیت و نوآوری عملا فرایند، نتیجه و محصول تلاش برای توسعه و معرفی راههای جدید و بهتر انجام کارها میباشد. مرحله خلاقیت این فرایند به تولید ایده و نوآوری به مرحله بعدی اجرای ایدهها به سمت رویهها، شیوهها یا محصولات بهتر اشاره دارد. آمابیل، کونتی، کوون، لازنبی و هرون[8] (1996) خاطر نشان کردند که همه نوآوریها با ایدههای خلاقانه آغاز میشوند. لویت[9] (1963) به همین ترتیب اظهار داشت که ایدهها بیمعنی هستند، مگر اینکه مورد استفاده قرار گیرند. میتوان گفت که خلاقیت پیشنیاز نوآوری است. آرتز، نورمن، هاتفیلد و کاردینال[10] (2010) تأکید کردند که با توانایی یک شرکت در تولید محصولات و خدمات نوآورانه در محیط کسب و کار و افزایش رقابت میتوان به پیشرفت و مزیت رقابتی دست یافت (وونگ[11]، 2007).
ادبیات موجود عمدتا مورد توجه عوامل مختلفی است که به عنوان پیشنیازهای خلاقیت کارمندان نقش دارند (وانگ، تسای و تسای[12]، 2014؛ جیزوال و دار[13]، 2015). این پژوهش، بر رهبری تحولآفرین به عنوان قدم اول برای تقویت خلاقیت کارکنان متمرکز شده است. وانگ و همکاران (2014) و جیزوال و دار (2015) رابطه بین رهبری تحول آفرین و خلاقیت کارکنان با تأثیر واسطهای خودکارآمدی خلاق، با تمرکز بر نوآوری سازمانی را مورد تجزیه و تحلیل دادهاند (وانگ و همکاران، 2014؛ جیزوال و دار، 2015). بر این اساس خلا مطالعاتی که به بررسی اثر واسطهای خودکارآمدی خلاق و تأثیر تعدیلکننده محیط فیزیکی در رابطه با صنعت ورزش بپردازد، احساس میشود. بنابراین این پژوهش به تاثیر رهبری تحولآفرین با خلاقیت کارکنان وزارت ورزش و جوانان با نقش میانجی خودکارآمدی خلاق: نقش تعدیلگر محیط کار فیزیکی میپردازد.
با توجه به اینکه وزارت ورزش و جوانان به دلیل داشتن روابط نزدیک با سایر بخشها، در صنعت ورزش ایران نقش بسزایی دارد، مطالعه در این زمینه میتواند حائز اهمیت باشد. پینکس، بونزاکک و کولک[14] (2014) معتقد بودند که نیاز به اتخاذ مسیر مستحکم و پایدار نوآوری، در صنعت از اهمیت بالایی برخوردار است (پینکس و همکاران، 2014). نتایج مطالعات شولز، بروجردی و کروگ[15] (2014) حاکی از آن بود که در میان دیگر برنامههای موجود، طرحهای پژوهش و توسعه نقش مهمی در نوآوری محصولات جدید دارند (شولز و همکاران، 2014). پیشینه پژوهشهای قبلی اهمیت این موضوع را بیان کردهاند. در پژوهشی لما، کوادروس و اشمیتز[16] (2015) اظهار کردند که تغییر پارادایمی در قدرت نوآوری جهانی در جریان است و هند نیز جمعکننده بالقوه قابلیتهای ابتکاری خود است. صنعت خودروی هند 1/7 درصد از تولید ناخالص داخلی هند و 13 درصد از سهم بازار کل وسایل نقلیه مسافربری را تشکیل میدهد (سازمان پژوهش صنعت خودرو هند[17]، 2017). هورنگ، تسای، یانگ و لیو[18] (2016) در پژوهشی به بررسی رابطه بین شخصیت فعال، محیط کارفیزیکی و خلاقیت کارکنان پرداختند. نتایج بیانگر آن بود که شخصیت فعال باعث ایجاد اثر مثبت بر محیط کارفیزیکی و خلاقیت کارکنان و انگیزش ذاتی میشود. همچنین آنها دریافتند که در صنعت مهمان نوازی و گردشگری، با جذب استعدادهای پرشور، پشتیبانی از ایدههای جدید و فراهم کردن محیطهای بدنی حامی خلاقیت، میتوان خلاقیت را ایجاد کرد. چوبی، ساهو و خاتری[19] (2019) در پژوهشی به تاثیر خودکارآمدی خلاق و محیط کار فیزیکی در رابطه رهبری تحولآفرین با خلاقیت کارکنان و نوآوری سازمان پرداختند. یافتههای آنها نشان داد که رهبری تحولآفرین خلاقیت کارکنان را افزایش میدهد. همچنین خودکارآمدی خلاق کارکنان به عنوان یک ابزار واسطهای و محیط کار فیزیکی به عنوان یک تعدیلکننده در رابطه بین رهبری تحولآفرین و خلاقیت کارکنان عمل میکند. مهران فرد، نادعلی و شهنی شفیعیانی (1397) در پژوهشی به بررسی نقش واسطهای یادگیری سازمانی در تاثیر رهبری تحولآفرین بر نوآوری سازمانی در بین کارکنان شرکت برق منطقهای خوزستان شهر اهواز پرداختند. نتایج نشان داد که بین مولفههای رهبری تحولآفرین (ترغیب ذهنی، نفوذ آرمانی، ملاحظات فردی و انگیزش الهامبخش) و نوآوری سازمانی (نوآوری فرایندی، نوآوری اداری و نوآوری تولیدی) و یادگیری سازمانی (یادگیری فردی، یادگیری تیمی و یادگیری گروهی) کارکنان شرکت برق منطقهای خوزستان رابطه معناداری وجود دارد. همچنین حیدری آقاگلی و نصراصفهانی (1397) در پژوهشی به بررسی تاثیر رهبری تحولآفرین بر هویت سازمانی با میانجیگری خودکار آمدی خلاق پرداختند. نتایج حاکی از آن بود که متغیر رهبری تحولآفرین بر هویت سازمانی با ضریب تاثیر 906/7 و بر متغیر خودکارآمدی خلاق با ضریب تاثیر 912/5، تاثیر مثبت و معناداری داشته و همچنین خودکارآمدی خلاق بر هویت سازمانی با ضریب 544/2، تاثیر مثبت و معناداری گذاشته است. از طرفی، متغیر رهبری تحولآفرین به طور غیرمستقیم از طریق میانجی خودکارآمدی خلاق به میزان 04/0 بر هویت سازمانی تاثیر مثبت داشته است.
بنابراین، هدف اصلی این پژوهش، تجزیه و تحلیل این مسئله میباشد که چگونه رهبری تحولآفرین میتواند بر خلاقیت کارکنان تاثیرگذار باشد. تحقیقات قبلی نشان داداند که رهبری تحولآفرین تأثیر مثبتی بر خلاقیت کارکنان دارد و باعث ایجاد یک محیط کار خلاق میشود (میتال و دار، 2015؛ ممفورد، اسکات، گادیس و استرنج[20]، 2002). همچنین مشخص شده است که خودکارآمدی بر اساس نوع رهبری که وجود دارد، تأثیر واسطهای (میانجیگری) بر عملکرد دارد (جیزوال و دار، 2015). بنابراین، در بستر پژوهشهای پیشین، این پژوهش قصد دارد خودکارآمدی خلاق کارکنان را به عنوان یک مکانیسم میانجیگر و محیط کار فیزیکی به عنوان یک مکانیسم تعدیلکننده در رابطه رهبری تحولآفرین با خلاقیت کارکنان مورد بررسی قرار دهد.
شکل 1: مدل مفهومی پژوهش
روششناسی پژوهش
پژوهش حاضر، توصیفی- همبستگی از نوع پژوهشهای پیمایشی و از جمله پژوهشهای کاربردی است که بهصورت میدانی انجام شد. جامعه آماری پژوهش را همه کارکنان وزارت ورزش و جوانان به تعداد 1171 نفر تشکیا میدادند. در نهایت، تعداد 370 نفر بهعنوان نمونه از طریق نرمافزار تعیین حجم نمونه اس. پی. اس. اس. سمپلپاور[21] بهصورت تصادفی ساده انتخاب شدند. به منظور اجرای مدلسازی معادله ساختاری واریانس محور توجه به پیشفرض اساسی این رویکرد حائز اهمیت است و باید پیش از اجرای مدل مورد بررسی قرار گیرد. یکی از این پیشفرضها، حجم بهینه نمونه است. مولر[22] (1999) برای تعیین حجم نمونه از نسبت حجم نمونه به پارامتر آزاد برای برآورد استفاده میکند. وی حداقل این نسبت را 5 به 1، حد متوسط آن را نسبت 10 به 1 و حد بالای آن را نسبت 20 به 1 بیان مینماید. با این حال در پژوهش حاضر با توجه به حجم جامعه و با مدنظر قراردادن حداقل نسبت حجم نمونه به تعداد متغیرهای مشاهدهشده و پارامترهای آزاد، پیچیدگی مدل، روش برآوردهای پارامترهای آزاد برآورد حداکثر درستنمایی (نیاز داشتن به حجم نمونه متوسط)، حجم دادههای مفقود (کمتر از 5 درصد) و رابطه نرمالیتی چندمتغیره با حجم نمونه اصل بر این گذاشته شد که حجم نمونه 370 نفر به منظور اجرای مدلسازی معادله ساختاری کفایت لازم را دارد. دومین پیشفرض همخطیچندگانه است. در پژوهش حاضر به منظور بررسی همخطی بین متغیرهای مستقل در مدلها معادله ساختاری از مقادیر مربوط به دو شاخص تورم واریانس[23] و تحمل[24] که نشاندهنده میزان همخطی بین متغیرهای مستقل میباشند، استفاده گردیده است. برای جمعآوری دادهها به ترتیب از پنج پرسشنامه مربوط به اطلاعات شخصی (جنسیت، سن، وضعیت تاهل، میزان تحصیلات و سابقه)، «پرسشنامه رهبری تحولآفرین» باس و آولیو (2004) شامل 20 سوال، «پرسشنامه خلاقیت کارکنان» جورج و ژو (2001) شامل 10 سوال، «پرسشنامه خودکارآمدی خلاق» کارووفسکی و همکاران (2013) شامل 11 سوال و «پرسشنامه محیط کار فیزیکی» دال و سیلان (2011) شامل 8 سوال، استفاده شد. پس از دریافت نظر کارشناسی صاحبنظران (12 نفر از اساتید مدیریت ورزشی) در مورد روایی صوری و محتوایی پرسشنامه و انجام اصلاحات، پرسشنامهها با مقیاس پنج ارزشی لیکرت (کاملا مخالفم تا کاملا موافقم) تهیه شد. در ادامه، طی یک مطالعه مقدماتی پایایی پرسشنامهها با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ (رهبری تحولآفرین= 82/0، خلاقیت کارکنان= 79/0، خودکارآمدی خلاق= 83/0 و محیط کار فیزیکی= 82/0) برآورد شد. در نهایت، پرسشنامهها در دو بخش مشخصات فردی و سوالهای اصلی پرسشنامهها بین نمونههای پژوهش توزیع گردید. در این پژوهش برای تجزیه و تحلیل دادهها از روشهای آماری توصیفی و استنباطی استفاده شد. همچنین، برای بررسی روایی سازه ابزار اندازهگیری از تحلیل عاملی تاییدی استفاده گردید. با توجه به نتایج آزمون چولگی و کشیدگی که در بازه 2 و 2- بودند، میتوان گفت که دادهها از توزیع طبیعی برخوردارند. همه تجزیه و تحلیل دادهها با استفاده از نرمافزارهای اس.پی.اس.اس[25].، اس.پی.اس.اس. سمپل پاور، آموس[26] و اسمارت پی.ال. اس.[27] انجام شد.
یافتههای پژوهش
برای برآورد حجم نمونه از نرمافزار حجم نمونه استفاده گردید. با مدنظر قرار دادن حداکثر متغیر مستقل اثرگذار و درصد خطای 05/0، توان 85/0 و حجم اثر 05/0، حجم نمونه 370 نفر برآورد شد.
جدول1: برآورد حجم نمونه
|
درصد خطا |
توان آزمون |
حجم اثر |
حجم نمونه |
|
05/0 |
85/0 |
05/0 |
370 |
نتایج حاصل از یافتههای توصیفی نشان داد که از 370 نفر نمونه آماری، بیشتر شرکتکنندگان مورد مطالعه (62 درصد) مرد و بقیه (38 درصد) زن بودند. همچنین بیشترین نمونههای پژوهش در محدوده سنی بین 45 تا 55 سال (با فراوانی 38 درصد) و کمترین رده سنی زیر 30 سال (با فراوانی 8 درصد) قرار داشتند. مدرک تحصیلی بیشتر شرکتکنندگان (52 درصد) کارشناسی ارشد و کمترین مدرک تحصیلی آنها (18 درصد) کارشناسی بود. بر اساس سابقه کار، بیشترین شرکتکنندگان 11 تا 15 سال (38 درصد) و کمترین شرکتکنندگان زیر پنج سال (14 درصد) سابقه کار داشتند.
جدول 2: برآورد همخطی چندگانه با استفاده از شاخص تحمل و عامل تورم واریانس
|
متغیرها |
شاخصهای همخطی چندگانه |
|
|
شاخص تحمل |
عامل تورم واریانس |
|
|
رهبری تحولآفرین |
748/0 |
337/1 |
|
خودکارآمدی خلاق |
797/0 |
254/1 |
|
محیط کار فیزیکی |
830/0 |
204/1 |
بر حسب مقادیر برآورد شده در جدول 2، (مقدار شاخص تحمل بالاتر از 40/0 و مقدار شاخص تورم واریانس پایین‌تر از 5/2) میتوان گفت که همخطی چندگانه مربوط به متغیرهای مستقل پژوهش در وضعیت نامطلوبی قرار ندارد. بنابراین پیش فرض عدم همخطی چندگانه در مورد این متغیرها برقرار است.
جدول 3: معادلات اندازهگیری پرسشنامهها
|
متغیر |
معرف |
بار عاملی |
مقدار بحرانی |
واریانس تبیینشده |
سطح معناداری |
|
رهبری تحولآفرین |
سوال اول |
47/0 |
- |
23/0 |
- |
|
سوال دوم |
53/0 |
382/10 |
29/0 |
001/0 |
|
|
سوال سوم |
62/0 |
234/8 |
39/0 |
001/0 |
|
|
سوال چهار |
59/0 |
837/7 |
35/0 |
001/0 |
|
|
سوال پنج |
60/0 |
923/9 |
37/0 |
001/0 |
|
|
سوال شش |
58/0 |
681/7 |
34/0 |
001/0 |
|
|
سوال هفت |
49/0 |
026/7 |
25/0 |
001/0 |
|
|
سوال هشت |
51/0 |
189/7 |
27/0 |
001/0 |
|
|
سوال نه |
63/0 |
040/8 |
40/0 |
001/0 |
|
|
سوال ده |
54/0 |
426/7 |
30/0 |
001/0 |
|
|
سوال یازده |
61/0 |
930/7 |
38/0 |
001/0 |
|
|
سوال دوازده |
60/0 |
077/7 |
37/0 |
001/0 |
|
|
سوال سیزده |
63/0 |
106/8 |
40/0 |
001/0 |
|
|
سوال چهارده |
54/0 |
521/7 |
30/0 |
001/0 |
|
|
سوال پانزده |
58/0 |
843/7 |
35/0 |
001/0 |
|
|
سوال شانزده |
48/0 |
901/6 |
23/0 |
001/0 |
ادامه جدول 3: معادلات اندازهگیری پرسشنامهها
|
متغیر |
معرف |
بار عاملی |
مقدار بحرانی |
واریانس تبیینشده |
سطح معناداری |
|
رهبری تحولآفرین |
سوال هفده |
50/0 |
077/7 |
26/0 |
001/0 |
|
سوال هجده |
33/0 |
361/5 |
12/0 |
001/0 |
|
|
سوال نوزده |
41/0 |
173/6 |
17/0 |
001/0 |
|
|
سوال بیست |
44/0 |
567/6 |
19/0 |
001/0 |
|
|
خلاقیت کارکنان |
سوال اول |
58/0 |
- |
34/0 |
- |
|
سوال دو |
56/0 |
316/8 |
31/0 |
001/0 |
|
|
سوال سه |
52/0 |
906/7 |
27/0 |
001/0 |
|
|
سوال چهار |
66/0 |
995/8 |
43/0 |
001/0 |
|
|
سوال پنجم |
53/0 |
729/7 |
28/0 |
001/0 |
|
|
سوال شش |
56/0 |
234/8 |
32/0 |
001/0 |
|
|
سوال هفت |
46/0 |
020/7 |
21/0 |
001/0 |
|
|
سوال هشت |
55/0 |
102/8 |
30/0 |
001/0 |
|
|
سوال نه |
62/0 |
844/8 |
39/0 |
001/0 |
|
|
سوال ده |
59/0 |
573/8 |
35/0 |
001/0 |
|
|
خودکارآمدی خلاق |
سوال اول |
58/0 |
- |
34/0 |
- |
|
سوال دو |
62/0 |
971/8 |
38/0 |
001/0 |
|
|
سوال سه |
63/0 |
982/8 |
40/0 |
001/0 |
|
|
سوال چهار |
59/0 |
826/8 |
35/0 |
001/0 |
|
|
سوال پنج |
45/0 |
959/6 |
20/0 |
001/0 |
|
|
سوال شش |
56/0 |
331/8 |
31/0 |
001/0 |
|
|
سوال هفت |
59/0 |
595/8 |
35/0 |
001/0 |
|
|
سوال هشت |
53/0 |
911/7 |
28/0 |
001/0 |
|
|
سوال نه |
56/0 |
389/8 |
32/0 |
001/0 |
|
|
سوال ده |
50/0 |
495/7 |
25/0 |
001/0 |
|
|
سوال یازده |
55/0 |
204/8 |
30/0 |
001/0 |
|
|
محیط کار فیزیکی |
سوال اول |
58/0 |
- |
34/0 |
- |
|
سوال دو |
70/0 |
654/9 |
49/0 |
001/0 |
|
|
سوال سه |
73/0 |
917/9 |
54/0 |
001/0 |
|
|
سوال چهار |
70/0 |
343/9 |
48/0 |
001/0 |
|
|
سوال پنجم |
48/0 |
489/7 |
24/0 |
001/0 |
|
|
سوال شش |
50/0 |
736/7 |
25/0 |
001/0 |
|
|
سوال هفت |
49/0 |
515/7 |
24/0 |
001/0 |
|
|
سوال هشت |
51/0 |
806/7 |
26/0 |
001/0 |
مقادیر برآوردشده در جدول 3 (بارعاملی، مقدار بحرانی، واریانس تبیینشده و سطح معناداری) بیانگر این است که بارهای عاملی سوالات پرسشنامههای رهبری تحولآفرین، خلاقیت کارکنان، خودکارآمدی خلاق و محیط کار فیزیکی در وضعیت مطلوبی قرار دارند.
شکل 2: مدل معادلات ساختاری پژوهش در حالت استاندارد
با توجه به شکل 2، تمامی ضرایب معناداریZ از 96/1 بیشتر هستند که این امر معنادار بودن تمامی سوالات و مولفهها و روابط میان متغیرها را در سطح اطمینان 95/0 نشان میدهد.
جدول 4: شاخصهای ارزیابی کلیت مدل
|
شاخص متغیر |
میانگین واریانس استخراج شده[28] |
پایایی ترکیبی[29] |
آلفای کرونباخ[30] |
شاخص اشتراک[31] |
شاخص افزونگی [32] |
|
خلاقیت کارکنان |
0849/0 |
867/0 |
831/0 |
633/0 |
579/0 |
|
خودکارآمدی خلاق |
864/0 |
874/0 |
842/0 |
632/0 |
432/0 |
|
رهبری تحولآفرین |
0789/0 |
909/0 |
894/0 |
665/0 |
- |
|
محیط کار فیزیکی |
873/0 |
861/0 |
815/0 |
645/0 |
- |
شاخصهای ارزیابی کلیت مدل معادله ساختاری با توجه به دامنه مطلوب این شاخصها در مجموع بیانگر این است که مدل مفروض تدوینشده توسط دادههای پژوهش حمایت میشوند. به عبارت دیگر، برازش دادهها به مدل برقرار است و همه شاخصها دلالت بر مطلوبیت مدل معادله ساختاری دارند.
جدول 5: ماتریس جدول روایی واگرا به روش فورنل و لارکر
|
متغیرها |
خلاقیت کارکنان |
خودکارآمدی خلاق |
رهبری تحولآفرین |
محیط کار فیزیکی |
|
خلاقیت کارکنان |
630/0 |
- |
- |
- |
|
خودکارآمدی خلاق |
678/0 |
623/0 |
- |
- |
|
رهبری تحولآفرین |
752/0 |
658/0 |
579/0 |
- |
|
محیط کار فیزیکی |
673/0 |
746/0 |
608/0 |
662/0 |
رهبری تحولآفرین، خلاقیت کارکنان، خودکارآمدی خلاق و محیط کار فیزیکی از مقدار همبستگی بالایی برخوردارهستند،که این امر روایی واگرای مناسب و برازش خوب مدل اندازهگیری را نشان میدهد. مقدار اساسی ارزیابی متغیرهای مکنون درونزا، ضریب تعیین میباشد. این شاخص نشان میدهد چند درصد از تغییرات متغیر درونزا توسط متغیر برونزا صورت میپذیرد و این مقدار برای متغیر برونزا محاسبه نمیشود. سه مقدار 02/0، 15/0 و 35/0 به ترتیب نشان از اندازه اثر کوچک، متوسط و برزگ یک سازه بر سازه دیگر دارد (فورنل و لارکر[33]، 2008).
جدول 6: میزان ضریب تعیین متغیرهای درون زا
|
متغیر |
ضریب تعیین (R2) |
|
خلاقیت کارکنان |
657/0 |
|
خودکارآمدی خلاق |
433/0 |
مقادیر ضریب تعیین مربوط به متغیرهای خلاقیت کارکنان و خودکارآمدی خلاق به ترتیب برابر است با 657/0 و 433/0 که مقدار ضریب تعیین مربوط به متغیر درونزای خلاقیت کارکنان اندازه اثر بزرگ و مقدار ضریب تعیین مربوط به متغیر خودکارآمدی خلاق اندازه اثر متوسط متغیر برونزا بر متغیر درونزا را نشان میدهد و این نشان از برازش مناسب مدل ساختاری مدل دارد.
جدول 7: مجموع اثرات مستقیم بین متغیرهای پنهان
|
مسیر |
ضریب مسیر |
مقدار تی |
سطح معناداری |
نتیجه |
|
رهبری تحولآفرین <--- خلاقیت کارکنان |
521/0 |
973/11 |
001/0 |
تایید |
|
رهبری تحولآفرین <--- خودکارآمدی خلاق |
658/0 |
598/19 |
001/0 |
تایید |
|
خودکارآمدی خلاق <---خلاقیت کارکنان |
166/0 |
793/2 |
005/0 |
تایید |
|
رهبری تحولآفرین <--- خودکارآمدی خلاق <---خلاقیت کارکنان |
109/0 |
740/2 |
006/0 |
تایید |
|
رهبری تحولآفرین × محیط کار فیزیکی <--- خلاقیت کارکنان |
060/0 |
134/2 |
033/0 |
تایید |
نتایج گزارش شده در جدول 7 نشان میدهد که رهبری تحولآفرین اثر مثبت و معناداری بر خلاقیت کارکنان (521/0=α، 001/0 =P) و خودکارآمدی خلاق کارکنان (658/0=α، 001/0 =P) دارد. همچنین خودکارآمدی خلاق اثر مثبت و معناداری بر خلاقیت کارکنان (166/0=α، 005/0 =P) دارد. علاوه بر این مشخص گردید که رهبری تحولآفرین بر خلاقیت کارکنان از طریق خودکارآمدی خلاق (109/0=α، 006/0 =P) اثر مثبت و معناداری دارد.
در نهایت نتایج نشان داد که محیط کار فیزیکی نقش تعدیلگری بین تاثیر رهبری تحولآفرین باشگاه بر خلاقیت کارکنان وزارت ورزش و جوانان دارد که میزان اندازه اثر آن برابر با (060/0=α، 033/0 =P) میباشد که میتوان گفت اندازه اثر نقش تعدیلگر تقریبا ضعیف است.
شکل 3: مدل معادلات ساختاری پژوهش در حالت معناداری
بحث و نتیجهگیری
امروزه سازمانها به طور روز افزونی با محیطهای پویا و در حال تغییر مواجه هستند و بنابراین جهت بقا و پویایی خود مجبورند که خود را با تغییرات محیطی سازگار سازند. به عبارت دیگر، با توجه به سرعت شتابنده تغییرات تحولات علمی، فناوری، اجتماعی، فرهنگی و غیره عصر کنونی، سازمانهایی موفق و کارآمد خواهند بود که علاوه بر هماهنگی با تحولات جامعه امروزی بتوانند مسیر تغییرات و دگرگونیها را نیز در آینده پیشبینی کنند و قادر باشند که این تغییرات را در جهت ایجاد تحولات مطلوب برای ساختن آیندهای بهتر هدایت کنند. البته سازمانها باید نسبت به گذشته خلاقتر و نوآورتر باشند تا بتوانند در چنین محیطی بقا داشته باشند، رقابت کنند و رشد نمایند (میرکمالی و چوپانی، 1390، 167). بنابراین این پژوهش با هدف ارائه مدل تاثیر رهبری تحولآفرین بر خلاقیت کارکنان وزارت ورزش و جوانان انجام شد.
نتایج نشان داد که رهبری تحولآفرین تاثیر مثبت و معناداری بر خلاقیت کارکنان دارد. این یافتهها با نتایج مطالعات نیکنام و محمدی (1396)، پورانجنار و همکاران (1395)، افشاری (۱۳۹۴)، ترابی و همکاران (۱۳۹۳)، شفی و همکاران (2020)، چوبی و همکاران (2019) و هنکر و همکاران (2015) همخوان است. از دلایل همخوانی در پژوهشهای داخلی میتوان به جو سازمانی اشاره کرد، چرا که در همه سازمانهای ایرانی جو سازمانی مشابهی وجود دارد. همچنین در پژوهشهای خارجی دلایل همخوانی میتواند ابزار پژوهش و روش پژوهش باشد و در نهایت میتوان گفت که بیشتر این پژوهشها بر روی کارکنان انجام شده و با توجه به اینکه مدیران و رهبران برای حفظ یکپارچگی، مدیریت، افزایش خلاقیت و نوآوری، برآورده ساختن انتظارات و انجام تعهدات و وظایف صورت گرفته نیاز به ایجاد ارتباطات سازمانی مناسب و موثر دارند، موجب همخوانی نتایج گردیده است. نتایج مطالعات شفی و همکاران (2020) بیانگر آن بود که رهبری تحولگرا میتواند اثر مثبت و معناداری بر خلاقیت کارکنان داشته باشد. چوبی و همکاران (2019) دریافتند که رهبری تحولآفرین، خلاقیت کارکنان را افزایش میدهد. همچنین نتایج مطالعات هنکر و همکاران (2015) حاکی از آن بود که رهبری تحولآفرین خلاقیت کارکنان را تقویت میکند. این یافتهها نشان میدهد که گسترش و سرعت تغییرات باعث شده که خلاقیت بیش از پیش اهمیت یابد. سازمانها فقط با ابتکار و نو آوری میتوانند خود را با شرایط جدید وفق دهند و همگام با دگرگونیها به پیش روند. بدیهی است در دنیای پیچیده کنونی سازمانهایی در رقابت با سایرین موفقترند که بتوانند از فرصتهای پیشرو، به بهترین نحو استفاده کنند و این امر جز با افزایش خلاقیت و نو آوری امکان پذیر نیست (هاشمی، 1396). با توجه به نتایج میتوان این گونه نتیجه گرفت که مهمترین راهکارهای ایجاد و افزایش خلاقیت در کارکنان که باید توسط مدیران به کار بسته شود، افزایش انگیزش در میان کارکنان است. انتصاب متناسب افراد با تخصص آنها، عدم اجبار شغل نامناسب به افراد دیگر، ایجاد هماهنگی مناسب با کارکنان، دادن آزادی عمل و تفویض اختیار از عوامل افزایش انگیزش درونی به شمار میروند. همچنین در اختیار قرار دادن منابع مهمی چون زمان و تخصیص منابع مالی نیز انگیزش را در افراد افزایش میدهد. ایجاد گروههای کاری و حمایت متقابل اعضای گروه و نیز ترکیب اندیشههای متفاوت میتواند اشتیاق افراد را به کار و دستیابی به هدف افزایش دهد و در نتیجه تجربیات و مهارتهای تفکر خلاق را ارتقا بخشد. پاداش و تشویق، ارتقای شغلی، اعتنا و اعتماد، عدم ارزیابیهای بی مورد و وقتگیر و ایجاد فضای کاری آرام و بدون ترس و بیم، حمایت سازمانی، تقویت همکاریهای متقابل و احساس هدف مشترک بین کارکنان و مدیران و ایجاد جذابیت کاری برای کارکنان، عواملی هستند که مدیران با تأثیر بر آنها و نیز اثرگذاری بر روی دو مؤلفه دیگر یعنی تخصص و تفکر خلاق، میتوانند به ارتقا و پیشرفت سازمان خود و در نتیجه ترقی جامعه کمک کنند.
دیگر نتایج نشان داد که رهبری تحولآفرین تاثیر مثبت و معناداری بر خودکارآمدی خلاق کارکنان دارد. خودکارآمدی خلاق اشاره به درجهای دارد که افراد به توانایی خود برای تولید نتایج خلاق باور دارند (تیرنی و فارمر، 2011). معصومی (1396) معتقد بود که سرپرستان با سبک رهبری تحولگرا در سازمانها میتوانند اعتماد بهنفس کارکنان را تحریک و برانگیزانند تا با موفقیت به ارائه خدمات با روش خلاقتر و جدیدتر دست یابند. این یافتهها با نتایج مطالعات معصومی (1396)، شاهمنصوری و سکوت آرانی (1394)، چوبی و همکاران (2019)، هنکر و همکاران (2015)، میتال و داهر (2015) وانگ و همکاران (2014) هخوان است. شاهمنصوری و سکوت آرانی (1394) معتقد بودند که یکی از بهترین سبکهای رهبری، رهبری تحولآفرین میباشد. رهبری تحولآفرین از طریق گسترش و ترفیع اهداف میتواند بر زیر دستان اعمال نفوذ کند و با ایجاد اعتماد در کارکنان باعث شود آنها بیشتر از انتظارات توافق شده عمل کنند. از آنجا که خودکارآمدی نیز اشاره به اعتقاد فرد به تواناییها و مهارتهای خود دارد (بندورا، 1993) میتوان بیان نمود که سبک رهبری تحولآفرین ،خودکارآمدی بالا در فرد را به همراه خواهد داشت (شاهمنصوری و سکوت آرانی، 1394). با توجه به نتایج میتوان اینگونه نتیجه گرفت که اگر رهبری تحولآفرین در وزارت ورزش و جوانان افزایش یابد و به طور ملموستر در سازمان احساس گردد، کارکنان نیز خودکارآمدی بیشتری از خودشان نشان خواهند داد.
نتایج نشان داد که رهبری تحولآفرین از طریق خودکارآمدی خلاق تاثیر مثبت و معناداری بر خلاقیت کارکنان دارد. این یافتهها با نتایج مطالعات چوبی و همکاران (2019)، میتال و داهر (2015)، وانگ و همکاران (2014) همخوان است. نتایج مطالعات میتال و داهر (2015) حاکی از آن بود که خودکارآمدی خلاق میتواند به عنوان نقش میانجی در رابطه با رهبری تحولآفرین و خلاقیت کارکنان باشد. همچنین تقسیم دانش به عنوان تعدیلکننده در رابطه با خلاقیت کارکنان عمل میکند. وانگ و همکاران (2014) طی پژوهشی به این نتیجه رسیدند که هویت نقش خلاق و خودکارآمدی خلاق، متغیرهای واسطهای تأثیرگذاری بر رهبری تحولگرا و خلاقیت کارکنان هستند (وانگ و همکاران، 2014). میتوان چنین نتیجه گرفت که مدیرانی که سبک رهبری تحولگرا را اتخاذ میکنند، اثر مثبتی بر خودکارآمدی خلاق کارکنان خود دارند و از طریق هویت نقش خلاق و خودکارآمدی خلاق کارکنان، خلاقیت آنها را بهطور مثبتی تحت تأثیر قرار میدهند. نتایج پژوهش حاضر با تئوری شناختی اجتماعی (بندورا، ۱۹۸۶) سازگار است. طبق این تئوری، باور افراد به تواناییهای خود به تولید نتایج خلاق و قدرت شناسایی خود به عنوان افرادی خلاق در محل کار، هر دو اثر حیاتی در مکانیزم زنجیره على و معلولی بین رهبری تحولآفرین و خلاقیت کارکنان دارند. مهمتر از همه، نتایج پژوهش با در نظر گرفتن خودکارآمدی خلاق کارکنان به عنوان متغیری که رهبری تحول آفرین، تئوری شناختی اجتماعی و نظریههای خلاقیت در زمینه صنعت ورزش پیوند میدهد، به ادبیات این زمینه کمک بسیاری میکند. بنابراین میتوان گفت که رهبری تحولآفرین تاثیر زیادی بر خلاقیت کارکنان دارد از این رو باید مدیران تمرکز بیشتری بر خودکارامدی کارکنان داشته باشند تا خلاقیت کارکنان نماین شود.
در نهایت نتایج نشان داد که محیط کار فیزیکی نقش تعدیلگری در رابطه بین رهبری تحولآفرین بر خلاقیت کارکنان وزارت ورزش و جوانان دارد. این یافتهها با نتایج مطالعات چوبی و همکاران (2019)، هورنگ و همکاران (2016) , سامانی و همکاران (2014) هخوان است. نتایج یافتههای هورنگ و همکاران (2016) حاکی از آن بود که شخصیت فعال باعث ایجاد اثر مثبت بر محیط کار فیزیکی و خلاقیت کارکنان و انگیزش ذاتی میشود. همچنین آنها دریافتند که در صنعت مهماننوازی و گردشگری، با جذب استعدادهای پرشور، پشتیبانی از ایدههای جدید و فراهم کردن محیطهای بدنی حامی خلاقیت، میتوان خلاقیت را ایجاد کرد. سامانی و همکاران (2014) به این نتیجه رسیدند که به دلیل تحولات سازمانی پویا و رشد سریع فناوری، خلاقیت در صنعت امروزه از جایگاه ویژه و مهمی برخوردار است و محیط کار فیزیکی میتواند عاملی موثر بر عملکرد افراد باشد (سامانی و همکاران، 2014). دال و سیلان (2011) به طور گسترده محیط کار را به دو دسته محیط کار اجتماعی و محیط کار فیزیکی طبقهبندی میکنند (دال و سیلان، 2011). مک کوی (2005) ضمن مطالعه مفهوم محیط کار فیزیکی، پنج مؤلفه اصلی را مشخص کرد؛ یعنی سازمان فضایی، جزئیات ساختاری، نماها، منابع و شرایط محیطی که به طور قابلتوجهی در نتایج خلاقانه نقش دارند. دال و همکاران (2011) در توضیح و تفسیر محیط کار فیزیکی سهم بسزایی داشتند. آنها محیط کار فیزیکی را به عنوان درک فردی از محیط پیرامونی مانند محیط کار و محیط ساختمان تعریف کردند (دال و همکاران، 2011). نقش بالقوه محیط کار فیزیکی به عنوان محرک خلاقیت توسط بسیاری از محققان تاکید شده است (مک کوی و ایوانز، 2002؛ مارتنز، 2011 و هورنگ و همکاران، 2016). محرکهای فیزیکی موجود در محیط مانند تنوع و انعطافپذیری فضا، ویژگیهای زیباییشناختی مانند رنگ و نور، ساختمانهای زیبا و فضاهای دلپذیر و غیرمعمول، محرک خلاق را تحریک و محیطی مشترک را برای تولید خلاق فراهم میکند (باقری و نوری، 2016). همچنین دال و همکاران (2011) خاطرنشان ساختند که محیط کار فیزیکی، جدا از شخصیت افراد خلاق و محیط کار روانی اجتماعی، خلاقیت را به صورت مجزا تحریک مینماید (دال و همکاران ، 2011). در نتیجه، محیط پیرامونی محل کار که باعث افزایش خلاقیت کارکنان میشود، به میزان قابل توجهی در ایجاد محصولات جدید کمک میکند (سامانی و همکاران، 2014). مارتنز (2011) هنگام ارائه تعریف محل کار خلاق، آن را فضایی فرض کرد که افراد را به انجام کارهای خلاقانه ترغیب مینماید. مک کوی (2005) اظهار داشت که اگرچه شواهد کمتری در مورد ارتباط مستقیم محیط کار فیزیکی با عملکرد خلاق وجود دارد، اما تأثیرات غیرمستقیم و تعدیلکننده را نمیتوان انکار کرد. بارون و کنی (1986) تعدیلکننده را به عنوان یک متغیر کیفی یا کمی تعریف کردند که بر جهت و قدرت رابطه بین متغیر مستقل یا پیشبینیکننده و متغیر وابسته یا ملاک تأثیر میگذارد. این یافتهها به طور نسبی با نتایج مطالعات انجام شده مبنی بر اینکه محیط کار فیزیکی نقش تعدیلگری را بر خلاقیت کارکنان دارد، همخوان است. بنابراین میتوان اینگونه نتیجه گرفت که اگر مدیران هرگونه افزایش در عوامل فیزیکی محیط کار را افزایش دهند، به صورت غیر مستقیم میتواند بر خلاقیت کارکنان تاثیرگذار باشد.
با توجه به نتایج به دست آمده پیشنهاد میشود که مدیران وزارت ورزش و جوانان به محیط کار فیزیکی در محل کار و سیاستهای مدیریتی خود توجه بیشتری داشته باشند. این امر موجب میشود که خلاقیت در کارکنان افزایش یابد. همچنین پیشنهاد میشود مدیران به جنبههای بدنی محیط کار فیزیکی نیز توجه نمایند، زیرا این امر موجب تحریک و افزایش روحیه مثبت در کارکنان میشود و تفکر آنها خلاقتر میگردد. از آنجا که خلاقیت، یکی از راههای رایج برای سازمانها در به دستآوردن و حفظ مزیت رقابتی است و عوامل محیط کار از جمله سبکهای رهبری، رفتار خلاق کارکنان را تحت تأثیر قرار میدهد، کسب اطلاعات بیشتر در مورد هر زنجیره علت و معلولی روابطی که ممکن است بین رهبری و عملکرد خلاق کارکنان وجود داشته باشد، بسیار مهم است. بنابراین در صنعت ورزش باید تلاش بیشتری برای آموزش مدیران صورت پذیرد و آنها را به بهبود روابط دوجانبه شان با کارکنان تشویق کنند. با آگاهی بیشتر در مورد این موضوع، مدیران ورزشی قادر میشوند تشخیص بهتری از تأثیرات مستقیم و غیرمستقیم رهبری تحولآفرین در فرآیندهای روانی که به خلاقیت مربوط میشود داشته باشد. همچنین مدیران بهمنظور پرورش خلاقیت کارکنان، ضمن تهیه و تدوین برنامههای آموزشی برای آنان، اشتباهات کارکنان را موقع انجام کارها به روشهای جدید، مورد انتقاد قرار ندهند؛ زیرا این امر موجب تضعیف خودکارآمدی خلاق و سرکوب خلاقیت در کارکنان میگردد. از آنجا که کارکنان نقش مهمی در عملکرد سازمان دارند، توجه سازمانها به امور کارکنان سبب انگیزش بیشتر کارکنان و تشویق آنان به ایفای نقشهای خلاقانه میشود. مدیران میتوانند با ایجاد امنیت شغلی، جلب اعتماد، ایجاد علاقهمندی به شغل، قدردانی و ارج نهادن به فعالیتها، شرکتدادن کارکنان در تصمیمگیریها و... در سازمان، موجبات تشویق و انگیزش کارکنان را فراهم کنند که در نهایت این امر موجب تقویت یک حس قوی هویتی در کارکنان میشود. به علاوه، به مدیران وزارت ورزش و جوانان پیشنهاد میگردد که جلساتی را با حضور سایر کارکنان برگزار کنند و در این جلسات نظرات کارکنان را خواسته و این ذهنیت را در آنان ایجاد کنند که نقش مهمی در سازمان دارند. این امر موجب خواهد شد تا کارکنان نسبت بـــه سازمان احساس تعلق بیشتری یابند و علاقهمند به اعلام نظرات خود در مورد مشکلات باشند. همچنین موجب میشود تا خلاقیت کارکنان برانگیخته شود و در جهت حل مشکلات به صورت غیررسمی و فارغ از عنوان و مقام رسمی با یکدیگر همکاری کنند.
منابع
- پورانجنار، گل بهار؛ جودزاده، مهتا و پورانجنار، عافیه. (1395). «بررسی رابطه سبک رهبری تحولآفرین با نوآوری و خلاقیت وکارآفرینی سازمانی در بین کارکنان دانشگاه سیستان و بلوچستان». بررسیهای بازرگانی. 77، صص 79-93.
- ترابی، سیده آرزو؛ ترابی، سید امیر و ولیزاده دستجرد، حبیب. (۱۳۹۳). «بررسی تأثیر رهبری تحولآفرین بر خلاقیت و نوآوری کارکنان سازمانی». دومین کنفرانس بینالمللی مدیریت چالشها و راهکارها. شیراز، مرکز همایشهای علمی همایش نگار.
- حیدری آقاگلی، پریسا و نصراصفهانی، علی. (1397). «بررسی تاثیر رهبری تحولآفرین بر هویت سازمانی با میانجیگری خودکارآمدی خلاق». مطالعات مدیریت و کار آفرینی. 4 (1)، صص 40-52.
- شاه منصوری، اشرف و سکوت آرانی، مهدی. (1394). «تاثیر سبک رهبری تحولآفرین بر خودکارآمدی کارکنان». مجله مدیریت توسعه و تحول. 21، صص 43-48.
- معصومی، مهداد. (1396). «تاثیر رهبری تحولگرا بر خلاقیت کارکنان با نقش واسطهای هویت نقش خلاق و خودکارآمدی خلاق». پایاننامه کارشناسی ارشد. دانشکده اقتصاد، مدیریت و بازرگانی گروه مدیریت، گرایش مدیریت تحول، دانشگاه تبریز.
- مهران فرد، فاطمه؛ نادعلی، ابوالحسن و شهنی شفیعیانی، اشکان. (1397). «بررسی نقش واسطهای یادگیری سازمانی در تاثیر رهبری تحولآفرین بر نوآوری سازمانی در بین کارکنان شرکت برق منطقهای خوزستان شهر اهواز». مطالعات کاربردی در علوم اجتماعی و جامعه شناسی. 2، صص 25-34.
- میرکمالی، سید محمد و چوپانی، حیدر. (1390). «رابطه بین رهبری تحولآفرین با گرایش به نوآوری سازمانی در یک شرکت بیمهای». پژوهشنامه بیمه. 26، 3، صص 181-155.
- نیکنام صغری کوچی و صادق، محمدی حسنعلی. (1396). «بررسی رابطه بین سبک رهبری تحولآفرین و خلاقیت با توجه به نقش میانجی تسهیم دانش در شهرداری فسا». پژوهشهای جدید در مدیریت و حسابداری. 18، صص 67-88.
- هاشمی، سید حسین. (1396). «بررسی رابطه رهبری تحولآفرین و خلاقیت کارکنان با نقش میانجی رفتار نوآورانه». پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشکده علوم انسانی، گروه مدیریت دولتی، گرایش تحول، دانشگاه آزاد اسلامی واحد شاهرود.
- Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). “Assessing the work environment for creativity”. Academy of management journal, 39(5), 1154-1184.
- Anderson, N., Potočnik, K., & Zhou, J. (2014). “Innovation and creativity in organizations: A state-of-the-science review, prospective commentary, and guiding framework”. Journal of management, 40(5), 1297-1333.
- Artz, K. W., Norman, P. M., Hatfield, D. E., & Cardinal, L. B. (2010). “A longitudinal study of the impact of R&D, patents, and product innovation on firm performance”. Journal of product innovation management, 27(5), 725-740.
- Atalay, M., Anafarta, N., & Sarvan, F. (2013). “The relationship between innovation and firm performance: An empirical evidence from Turkish automotive supplier industry”. Procardia-Social and Behavioral Sciences, 75, 226-235.
- Bagheri, N., & Nouri, S. A. (2016). “The Role of the Physical Environment in the creative space of the architecture”. International Journal of Humanities and Cultural Studies (IJHCS)ISSN 2356-5926, 2(4), 1602-1616.
- Bandura, A. (1986). “Social foundations of thought and action”. Englewood Cliffs, NJ, 1986.
- Bandura, A. (1993). “Perceived self-efficacy in cognitive development and functioning”. Educational psychologist, 28(2), 117-148.
- Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). “The moderator–mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations”. Journal of personality and social psychology, 51(6), 1173.
- Bass, B. M., & Avolio, B. J. (2004). Multifactor Leadership Questionnaire: MLQ; manual and sampler set. Mind Garden.
- Chaubey, A., Sahoo, C. K., & Khatri, N. (2019). “Relationship of transformational leadership with employee creativity and organizational innovation: A study of mediating and moderating influences”. Journal of Strategy and Management, 12(1), 61-82.
- Damanpour, F., Walker, R. M., & Avellaneda, C. N. (2009). “Combinative effects of innovation types and organizational performance: A longitudinal study of service organizations”. Journal of management studies, 46(4), 650-675.
- Dul, J., & Ceylan, C. (2011). “Work environments for employee creativity”. Ergonomics, 54(1), 12-20.
- Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). “Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error”. Journal of marketing research, 18(1), 39-50.
- George, J. M., & Zhou, J. (2001). “When openness to experience and conscientiousness are related to creative behavior: an interactional approach”. Journal of applied psychology, 86(3), 513.
- Henker, N., Sonnentag, S., & Unger, D. (2015). “Transformational leadership and employee creativity: the mediating role of promotion focus and creative process engagement”.Journal of Business and Psychology, 30(2), 235-247.
- Horng, J. S., Tsai, C. Y., Yang, T. C., & Liu, C. H. (2016). Exploring the relationship between proactive personalities, work environment and employee creativity among tourism and hospitality employees”. International Journal of Hospitality Management, 54, 25-34.
- (2017). “Automobile industry in India”. Indian Brand Equity Foundation, available at: www.ibef.org/industry/india-automobiles.aspx (accessed July 20, 2018).
- Jaiswal, N. K., & Dhar, R. L. (2015). “Transformational leadership, innovation climate, creative self-efficacy and employee creativity: A multilevel study”. International Journal of Hospitality Management, 51, 30-41.
- Kanter, R. M. (1988). “When a thousand flowers bloom: Structural, collective, and social conditions for innovation in organizations”. Knowledge Management and Organizational Design, 10, 93-131.
- Karwowski, M., Lebuda, I., Wisniewska, E., & Gralewski, J. (2013). “Big five personality traits as the predictors of creative self‐efficacy and creative personal identity: Does gender matter?” The Journal of Creative Behavior, 47(3), 215-232.
- Lema, R., Quadros, R., & Schmitz, H. (2015). “Reorganizing global value chains and building innovation capabilities in Brazil and India”. Research Policy, 44(7), 1376-1386.
- Martens, Y. (2011), “Creative workplace: instrumental and symbolic support for creativity”. Facilities, Vol. 29 Nos 1/2, pp. 63-79.
- Mccoy, J. M. (2005). “Linking the physical work environment to creative context”. The Journal of Creative Behavior, 39(3), 167-189.
- McCoy, J. M., & Evans, G. W. (2002). “The potential role of the physical environment in fostering creativity”. Creativity Research Journal, 14(3-4), 409-426.
- Mittal, S., & Dhar, R. L. (2015). “Transformational leadership and employee creativity: mediating role of creative self-efficacy and moderating role of knowledge sharing”. Management Decision, 53(5), 894-910.
- Mueller, R. O. (1999). Basic principles of structural equation modeling: An introduction to LISREL and EQS. Springer Science & Business Media.
- Mumford, M. D., Scott, G. M., Gaddis, B., & Strange, J. M. (2002). “Leading creative people: Orchestrating expertise and relationships”. The leadership quarterly, 13(6), 705-750.
- Pinkse, J., Bohnsack, R., & Kolk, A. (2014). “The role of public and private protection in disruptive innovation: The automotive industry and the emergence of low‐emission vehicles”. Journal of Product Innovation Management, 31(1), 43-60.
- Samani, S. A., Rasid, S. Z. B. A., & bt Sofian, S. (2014). “A workplace to support creativity”. Industrial Engineering & Management Systems, 13(4), 414-420.
- Schulze, A., Brojerdi, G., & von Krogh, G. (2014). “Those who know, do. Those who understand, teach. Disseminative capability and knowledge transfer in the automotive industry”. Journal of Product Innovation Management, 31(1), 79-97.
- Shafi, M., Lei, Z., Song, X., & Sarker, M. N. I. (2020). “The effects of transformational leadership on employee creativity: Moderating role of intrinsic motivation”.Asia Pacific Management Review.
- Tierney, P., & Farmer, S. M. (2011). “Creative self-efficacy development and creative performance over time”. Journal of Applied Psychology, 96(2), 277.
- Wang, C. J., Tsai, H. T., & Tsai, M. T. (2014). “Linking transformational leadership and employee creativity in the hospitality industry: The influences of creative role identity, creative self-efficacy, and job complexity”. Tourism Management, 40, 79-89.
Wong, M. Y. (2007). “Transformational leadership and job satisfaction of advanced practice nurses in public health setting”. Unpublished Ph. D. dissertation. School of Advanced Studies, University of Phoenix
)