نوع مقاله : مقاله پژوهشی
نویسندگان
1 دانشگاه آزاد بروجرد
2 دانشیار گروه مدیریت ورزشی دانشکده تربیت بدنی دانشگاه علامه طباطبایی
3 گروه تربیت بدنی واحد بروجرد، دانشگاه آزاد اسلامی، بروجرد، ایران.
چکیده
تحقیق پیش رو با هدف کلی طرحی الگوی بازنشستگی نیروی انسانی با تاکید بر شایستگی منابع انسانی و ویژگیهای فردی در ورزش انجام گرفت. روش تحقیق آمیخته با استفاده از شیوه های کیفی و کمی بود که در سال 1400 انجام شد. در بخش کیفی از روش مصاحبه اسمی و در بخش کمی از روش ساختاری تفسیری استفاده شد. جامعه آماری شامل خبرگان ورزش و منابع انسانی بودند. شرط خبرگی در این تحقیق داتشن مدرک تحصیلی حداقل کارشناسی ارشد و حداقل 10 سال سابقه کاری در حوزه ورزش بود. نمونه های تحقیق به روش هدفمند انتخاب شده و مصاحبه ها تا اشباع نظری ادامه یافت. بعد از 14 مصاحبه اطلاعات به اشباع رسید اما برای اطمینان تا 18 مصاحبه ادامه یافت. 381 کد از تعداد 18 مصاحبه احصاء شد که بعد از حذف کدهای تکراری 82 کد باز منحصر به فرد برای الگوی بازنشستگی نیروی انسانی در سازمان‌های ورزشی باقی ماندند. نتایج تحلیل داده های تحقیق نشان داد که 8 مقوله اصلی شامل توسعه فرآیندهای آموزش نیروی انسانی، برنامه ریزی و اجرای طرح آمایش و جذب و بازنشستگی نیروی انسانی، ارزیابی مستمر کارکنان، شناسایی نیروهای کارآمد و بهبود دوره های کارورزی، بهبود محیط شغلی کارکنان و افزایش کیفیت کاری، اصلاح ساختار و کاهش نیروهای مازاد بر اساس شاخص‌های شفاف و منطقی، شایسته‌سالاری و جانشین پروری و مدیریت دانش به عنوان عوامل بازنشستگی نیروی انسانی در ورزش وجود دارد و بر اساس آن ها الگوی کمی و کیفی بازنشستگی بهینه نیروی انسانی در ورزش کشور طراحی شد.
کلیدواژه‌ها
عنوان مقاله [English]
Developing an interpretive structural model of manpower retirement in sports organizations
نویسندگان [English]
- Saman Izadmehr 1
- sara keshkar 2
- reza saboonchi 3
1 بروجرد
2 Ph.d Sport Management, Sport Sciences, Allameh Tabataba i, Tehran, Iran
3 Department of physical education borujerd branch, Islamic Azad University, Borujerd, Iran
چکیده [English]
The present study was conducted with the general aim of designing a workforce retirement model with an emphasis on the competence of human resources and individual characteristics in sports. The research method was a combination of qualitative and quantitative methods that was done in 1400. In the qualitative part, the nominal interview method was used and in the quantitative part, the interpretive structural method was used. The statistical population included sports and human resources experts. The requirement of expertise in this study was the availability of at least a master's degree and at least 10 years of work experience in the field of sports. The research samples were purposefully selected and the interviews were continued until theoretical saturation. it continued to 18 interviews. 381 codes were counted from 18 interviews, which after removing the duplicate codes, 82 unique open codes for the retirement pattern of manpower in sports organizations remained. The results of research data analysis showed that 8 main categories include the development of manpower training processes, planning and implementation of manpower planning and recruitment and retirement plan, continuous evaluation of staff, identification of efficient staff and improving internships, improving staff work environment and increasing Quality of work, reform of structure and reduction of surplus manpower based on transparent and logical indicators, meritocracy and succession and knowledge management as factors of manpower retirement in sports and based on them quantitative and qualitative model of optimal manpower retirement in sports design.
کلیدواژه‌ها [English]
- manpower
- retirement
- sports organizations
- knowledge management
تدوین الگوی ساختاری تفسیری بازنشستگی نیروی انسانی در سازمان‌های ورزشی
سامان ایزدمهر[1]
سارا کشکر[2]
رضا صابونچی[3]
10.22034/SSYS.2022.1981.2404
تاریخ دریافت مقاله: 17/3/1400
تاریخ پذیرش مقاله:22/4/1400
مقدمه
امروزه منابع انسانی، با ارزشترین سرمایه هر سازمانی محسوب میگردد (گرییر[4]، 2021). سرمایه انسانی سهم عمدهای در توسعه جوامع داشته و مهمترین زیرساخت هر سازمان است که با بهکارگیری صحیح آنان و دیگر اجزای سازمان میتوان اهداف سازمانی را تحقق بخشید (اندرجیو[5]، 2020). منابع انسانی که در اقتصاد جهانی بهعنوان سرمایه کلیدی و بنیان راهبردی در هر سازمانی ایفای نقش مینماید، توجه بسیاری از محققان را در دنیای کنونی به خود جلب نموده است (پاک و همکاران، 2020). در قرن اخیر، به دلیل پیشرفت های اجتماعی، اقتصادی، بهداشتی و درمانی از میزان مرگ و میر کاسته و به طول عمر افراد افزوده شده و میزان امید به زندگی، بهبود یافته است. در نتیجه، شمار سالمندان و بازنشستگان در کشورهای مختلف جهان افزایش یافته و سهم درخور توجهی را در ترکیب جمعیتی کشورهای مختلف پیدا کرده است (افشارفر و عباسپور، 1397). انتقال در زندگی، اجتنابناپذیر و حتی پیشبینیناپذیر است. تغییرات حرفه‌ای، مرگ عزیزان، تولد، مهاجرت و ازدواج نمونه هایی از رویدادهای انتقالیاند. هر انتقال با توجه به ادراک فرد از موقعیت می تواند به بحران، آرامش یا ترکیبی از هردو تبدیل شود. بازنشستگی از انواع ویژه انتقال است (الوی و همکاران، 2016). هر کارمند در کارراهه شغلی خود، دوره ای به نام «بازنشستگی» را تجربه می کند این دوره، مرحلهای اجتنابناپذیر از زندگی اوست که در طی آن باید از جریان اصلی کار و فعالیت اجتماعی خود جدا شود (دلری و همکاران، 2017) و شغلی را که در طول زندگی کاری با آن عجین بوده، ترک کند و به خدمت خود پایان دهد (پاک و همکاران، 2020) این پدیده، دارای پیامدهای مختلف جسمی، روحی و روانی برای افراد است. در طی فرآیند بازنشستگی، فرد باید نقش جدیدی را در زندگی بپذیرد و مقتضیات جدیدی را برای خود، خانواده، سازمان و جامعه تجربه کند. از آنجا که بازنشستگی، تغییرات مهمی را در سبک زندگی افراد ایجاد می کند، بازنشستگی تنها یک مفهوم مرتبط با شغل و کارراهه کارمندان نیست، بلکه مفهومی است که همزمان، دارای معنای ضمنی و روانی متعددی می باشد (بجانی و رحمتی، 1399). بریلون (2015) معتقد بود این واقعه یکی از مهمترین عوامل اجتماعی است که میتواند سبک زندگی، میزان درآمد و تعاملات اجتماعی افراد را تغییر دهد و سلامت جسمی و روانی، خودپنداره و میزان رضایت از زندگی آنها را متأثر سازد. بعضی افراد، بازنشستگی را به معنای اتمام تاریخ مصرف آنها و از بین رفتن شأن و منزلت اجتماعی میدانند (موتران و همکاران[6]، 251:2019)، در حالی که از دید بعضی دیگر، بازنشستگی شروع جدید دوره ای معنادار از زندگی است که در آن، تعهدات کاری حذف شده و افراد قادرند فعالیت های غیرکاریشان را اولویتبندی کنند (دیوید و کارترایت[7]، 2020).
پژوهشگران مختلفی بر اساس سوالهای پژوهشی و پیشینه خود، تعاریف متفاوتی از بازنشستگی ارائه کرده اند، اما به طور کل از دیدگاه روا نشناختی، بازنشستگی مرحله ای طبیعی از رشد انسان است که در ادامه مراحل رشدی قرار دارد و به عنوان مرحله نهایی رشد در نظر گرفته میشود که با دیگر مراحل زندگی تفاوت بسیاری دارد. ادامه رشد در این دوره منوط به بازنگری در شیوه زندگی و استمرار نقشهای پیشین و معنابخشی به زندگی است(تقینژاد و عرشی، 2016). لسلیت بنت و بیهر و لپیستو (2016) بازنشستگی را زمانی ایده آل برای خودشکوفایی و رهایی از کار برای انجام فعالیت های آزادانهتر میدانند و از این مرحله زندگی با عنوان «عصر سوم» یاد میکنند. از دیدگاه او، همه افراد در سن یکسانی بازنشسته می شوند، غافل از اینکه مشکلات اقتصادی بعضی افراد را برای ادامه شغل و خروج تدریجی از نیروی کار تحت فشار قرار میدهد.
در فرهنگ معین، بازنشستگی به برکناری از خدمت در سن پیری و یا کسی که در پیری یا پس از مدتی طولانی و یا علل دیگر از کار برکنار شده و از حقوق بازنشستگی استفاده می کند، تعریف شده است. سازمان بازنشستگی کشوری، بازنشستگی را حالتی می داند که کارمند رسمی دولت با داشتن شرایط معین سنی و دارا شدن سنوات معین از خدمت طبق قانون و به موجب حکم مقام صلاحیت دار احراز می کند و ضمن خاتمه یافتن حالت اشتغال وی مادام العمر مستحق دریافت حقوق بازنشستگی می گردد (کاملی و همکاران، 1397). بازنشستگی انواعی دارد: 1- بازنشستگی اجباری ؛2 - بازنشستگی اختیاری؛ 3- بازنشستگی تدریجی؛ 4- بازنشستگی توافقی؛ 5- بازنشستگی قهری؛ 6- بازنشستگی پیش از مؤعد (همان).
بازنشستگی، سرنوشت محتومی است که در برههای از حیات شغلی هر کارمند پدیدار خواهد شد (فورتونو و گیلبرت[8]، 2011). ضمن آن که فرآیندی است که مستلزم پذیرش تغییرات، مقتضیات و نقشهای جدیدی است و دارای معانی ضمنی و روانی برای افراد می باشد (آسونیبر و اونیه، 2018). بعضی ها بازنشستگی را به عنوان نقش بی نقشی توصیف کرده اند. در جامعه ای که اساس آن بر کار به عنوان یک ارزش اخلاقی نهاده شده است، حرکت از یک نقش فعال مولد مشخص در یک روز به نقش بی نقش در روز دیگر این باور را برمی انگیزاند که بازنشستگی منجر به بیماری روحی و جسمی و بعضی وقت ها مرگ زودرس می شود. برای بسیاری کار یعنی زندگی و بیکاری، مرگ در عین زنده بودن است (سلطانی، 1396). جامعه شناسان مشخص کرده اند یک فرد رویداد بازنشستگی را طی چندمرحله تجربه می کند. اولین مرحله، مرحله بسیار دور بازنشستگی است. در بعضی نقاط آگاهی از نزدیک شدن زمان بازنشستگی تا حدی اثر امیدبخش در آماده شدن فرد برای دو عامل اساسی در بازنشستگی موفق یعنی تأمین مالی و مهارت های تفریحی دارد. این آگاهی باید در مرحله بسیار دور بازنشستگی حاصل شود. مرحله دوم، درست قبل از رویداد بازنشستگی رخ می دهد و حکایت از حتمی الوقوع بودن بازنشستگی دارد. مرحله سوم، مرحله «ماه عسل» نامیده شده است .فرد احساس می کند در فضای جدیدی از آزادی غوطه می خورد و دلخوش به اموری می شود که امکانات مالی او اجازه می دهد مانند مسافرت و دید و بازدید و ...، اما همه از مرحله سوم عبور نمی کنند. مرحله چهارم، مرحله «وانهادگی» نامیده می شود .میل شدید به سفرهای پی در پی و بازدیدهای خسته کننده احتمالاً تجربه سختی در این مرحله خواهند داشت. مرحله پنجم، مرحله «بازیابی» نامیده می شود. فرد سعی می کند روالی را در زندگی خود پیش گیرد که بتواند آن را برای سالیانی ادامه دهد .لازمه این مرحله شناخت فرصت های تازه و انجام انتخاب های واقع گرایانه در پرتو علایق و مهارت های خود است. مرحله ششم، موسوم به مرحله« پایداری یا تثبیت چرخه بازنشستگی» است. بازنشسته فلسفه و الگویی از تصمیم گیری ایجاد کرده که نتیجه آن یک زندگی توأم با سرگرمی منطقی، قابل پیش بینی و ارضاکننده است. او یک فرد بالغ و خودکفا است که نقش بی نقش را به یک وضعیت مورد احترام، مسئول و معنادار در جامعه تبدیل کرده است. اگر زندگی ادامه یابد، فرد می تواند وارد مرحله پایانی شود؛ جایی که بازنشسته دیگر خودکفا نیست، کاهش پشتیبانی مالی یا تقلیل قوای جسمانی، مرحله پایانی بازنشستگی را رقم میزند (صدر و غلامی، 1395:48). تجربه بازنشستگی از یک سو، از بهزیستی افرادی که از محیط های استرس زای شغلی و مشاغل سخت گیرانه خارج می شوند، حمایت می کند و از سوی دیگر، ممکن است موجب کاهش بهزیستی افراد به دلیل از دست دادن روابط اجتماعی شود و همچنین اثراتی بر سلامتی افراد به جای گذارد. اما شواهد مبتنی بر اثرات سازگارانه یا ناسازگارانه بازنشستگی برای سلامتی مبنی بر نتایج یافته ها مبهم است (یوسفزاده و همکاران، 1398). به طور کلی، بازنشستگی تغییراتی را در زندگی افراد به وجود می آورد که برای بیشتر آنها مشکلاتی را به همراه دارد. این مشکلات عبارت اند از: مشکلات اقتصادی، مشکلات سلامتی(ازکارافتادگی)، افزایش اوقات فراغت، روابط زناشویی و خانوادگی (همان). پژوهشهای گذشته نشان می دهد عوامل مختلفی نظیر نقصان سلامتی، تکافوی مزایا و حقوق بازنشستگی، نارضایتی شغلی و ادراک فرد از اینکه دیگر قادر نیست تا مقتضیات شغل را پاسخ بگوید، در تصمیم های بازنشستگی افراد مؤثر است (اندرجیو[9]، 2020). کشورهای در حال توسعه برای جلوگیری از چنین معضلاتی، تدابیر خاصی در نظر گرفتهاند. در کشورهای توسعه یافته طرحهای بازنشستگی توانسته است زندگی بازنشستگان را در سطحی قابل قبول قرار دهد. در کانادا به علت گستردگی و تنوع طرحهای متعدد بازنشستگی سالمندان بالای ۶۵ سال و بیشتر شاهد افزایش درآمد واقعی خود در ۲۰ سال اخیر بودهاند. در شانگهای، افراد بازنشسته تشکلهایی را به وجود آوردهاند و در انواع مختلف کارهای اجتماعی شرکت میکنند. در آن جا بیش از ۳۰۰۰ کلاس، ۴۱ مدرسه و ۴ دانشگاه برای این افراد در نظر گرفته شده است. سیاست کشور چین این است که این افراد مشارکتی فعال در اجتماع داشته باشند تا بتوانند خواستههای روحی و معنوی خود را تأمین کنند (یوسفزاده و همکاران، 1398). در اوایل سالهای ۱۹۷۰ در فرانسه، ضرورت تأمین مالی بازنشستگان در رأس کارهای دولت قرار گرفت. در پاریس برای افراد بازنشستهای که حداقل حقوق را دریافت میکنند، درآمدی معمولی در نظر گرفته شده است که توانسته تا ۵۰ درصد به درآمد این افراد اضافه کند. در ژاپن هزینه بازنشستگی بیشتر بر دوش بخش خصوصی است. بازنشستگی در این کشور حتی شامل زنان خانه داری که تا قبل از خانهداری به صورت نیمه وقت شاغل بوده و یا اصلا شاغل نبودهاند نیز میشود. در ژاپن سن بازنشستگی تا ۶۰ سالگی برای کارمندان افزایش یافته و از هر ژاپنی بالای ۶۵ سال ۱۰ نفر به کار خود ادامه میدهند (همان).
همچنین بازنشستگی در صورتی که بر اساس مدل خاصی انجام نگیرد و پیش‌بینی های لازم توسط سازمان برای آینده و جانشین‌پروری انجام نشود، میتواند اثرات نامناسب زیادی بر سازمانها بگذارد. بسیاری از سازمانها بدون توجه به مدیریت دانش و مولفه‌های آن پس از بازنشسته کردن نیروهای کارآمد دچار مشکلات جدی می‌شوند (بجانی و همکاران، 1399).
ادبیات و پیشینه تحقیقات انجام گرفته در زمینه بازنشستگی تقریباً وسیع و گسترده می باشند و در داخل کشور پژوهشهای متعدی پیرامون بازنشستگی انجام شده است. به عنوان مثال، بجانی و رحمتی (1399) الگویی برای آمادهسازی کارکنان در شرف بازنشستگی ارائه دادند که این الگو شامل دو بعد فردی و سازمانی است. بعد فردی شامل مؤلفه های نگرانی و امید و بعد سازمانی شامل مولفه انتظارات و نیازهاست. همچنین رجبی و آهی (1398) در پژوهشی با عنوان «طراحی الگوی توانمندسازی بازنشستگان ناجا: با تاکید بر عوامل اقتصادی» ابعاد مؤثر بر توانمندسازی اقتصادی بازنشستگان ناجا را به ترتیب شامل تکریم و ارائه خدمات به بازنشستگان، پرداخت های جبرانی برای حفظ استانداردهای زندگی قابل قبول، استفاده از تخصص، مهارت و تجربیات بازنشستگان و تناسب طرح های بازنشستگی موجود سازمان با شرایط بازنشستگان یافتند. کاملی و همکاران (1397) نشان دادند که اولویت عوامل سازمانی مؤثر بر درخواست بازنشستگی پیش از مؤعد کارکنان ناجا متفاوت و به ترتیب زیر است: تعهد سازمانی، رضایت شغلی، عدالت سازمانی و فشار شغلی. صانعی و اسماعیلی (1392) در پژوهشی با عنوان «بررسی وضعیت بازنشستگان ناجا و شناسایی مسائل و مشکلات آنها و ارائه راهکارهای علمی» راه حل هایی مناسب جهت رفع این مشکلات ارائه کردند. نتایج این پژوهش نشان داد که مشکلات بازنشستگان شامل مشکلات اقتصادی، روحی و روانی، جسمی و پزشکی، اجتماعی و ارتباطی و ذهنی و خودساخته می باشد که بالاترین اولویت مربوط به مشکلات روحی و روانی و مشکلات اقتصادی است. همچنین داناییفرد و همکاران (1391) دریافتند پدیده بازنشستگی دارای دو درون مایه فرعی «رهایی» و «طردشدگی» است و پیامدهایی نظیر افزایش مشکلات اقتصادی، کاهش منزلت اجتماعی، نقصان سلامتی و ازکارافتادگی و افزایش اوقات فراغت را به همراه دارد. تجاری و مشگلگشا (1390) در بررسی روند انتقال ورزشکاران از ورزش قهرمانی به بازنشستگی دریافتند ورزشکارانی که برای بازنشستگی خود برنامهریزی کرده بودند و در دوره انتقال بیشتر مورد حمایت مربیان خود قرار گرفته بودند، پس از بازنشستگی با مشکلات کمتری مواجه شدند و همچنین متغیرهای مشکلات مالی و مشکلات مربوط به مربی و کاهش شأن اجتماعی افرادی که دارای بازنشستگی برنامهریزی شده بودند، بهطور معنیداری کمتر بود که با پژوهش صالحی (1396) در تجزیه و تحلیل تجربیات دوران کنارهگیری ورزشکاران بازنشسته ایرانی همسو بود. او دریافت ورزشکارانی که بهطور کامل به اهداف ورزشی خود دست یافته‌اند، مشکلات کمتری را تجربه کرده و از زندگی رضایت بیشتری داشته‌اند. همچنین، آن دسته از ورزشکارانی که داوطلبانه و به‌تدریج بازنشسته شده‌اند، دوران گذار کم‌دردسرتری داشته‌اند. در پژوهشی دیگر صالحی، زندیمشهدی، ذوالاکتاف و میناسیان (1395) در بررسی فهرست دلایل تصمیم به بازنشستگی ورزشکاران نخبه ایرانی دریافتند که فرایند تصمیم گیری افراد برای کنارهگیری از ورزش قهرمانی پیچیده و چندوجهی است.
تحقیقاتی نیز در خارج کشور در مورد بازنشستگی انجام شده است. برای مثال، آسونیبر و انیه [10](2020) دریافتند که بازنشستگی می تواند عاملی برای افسردگی باشد. همچنین پدیده بازنشستگی دارای ابعاد و پیامدهای مختلف فردی و اجتماعی است و رسیدن به این دوره به عنوان بخشی از زندگی انسان، در صورتی که با تدبیر اصول و برنامه های متناسب با شرایط اجتماعی، فرهنگی و اقتصادی جامعه همراه نباشد، زمینه ای برای نگرانی و اضطرابِ بازنشستگان خواهد بود و در روابط آنان با خود و اطرافیانشان آثار منفی بر جای می گذارد. همچنین پرلین[11] (2019 ) به این نتیجه رسید که بازنشستگی های غیرمنتظره، تغییرات منفی و بحران های بیشتری برای افراد به همراه دارد . رینولد[12] (2018) نیز در مطالعه دیگری روی فوتبالیست های بازنشسته اعلام کرد بازنشستگی غیرمنتظره با اعتماد به نفس ضعیف در ارتباط است. علاوه بر این، افراد با برنامه هنگام حرکت در فرآیند بازنشستگی، فرآیند انتقال خود را بهتر از افراد بیبرنامه کنترل میکنند، زیرا برنامهریزی برای بازنشستگی باعث می شود فرد احساس کنترل بیشتری بر بازنشستگی داشته باشد .در مطالعهای دیگر فیلن بوم (2019) نشان داد که هر قدر وابستگی و علاقه فرد به شغلش بیشتر باشد و از رضایت شغلی بیشتری برخوردار باشد، جدا شدن از شغل و بازنشستگی از آن برایش دشوارتر و اغلب منجر به بروز بیماریهای روانی در فرد میشود.
سازمان مسئولیت و نقش بزرگی در مورد دوره بازنشستگی دارد؛ در صورت بی توجهی به این موضوع عملاٌ به ارزشمندترین و اساسی ترین رکن سازمان یعنی نیروی انسانی آسیب های جدی و جبران ناپذیری وارد خواهد شد. با توجه به ساختار جوان کشور ایران که در چند دهه آینده، بخش عظیمی از جمعیتش به سن بازنشستگی میرسد و با علم به اینکه بازنشستگی، سرنوشت محتومی است که در برهه ای از حیات شغلی هر کارمند پدیدار خواهد شد، متاسفانه درباره آن کمتر از سایر موضوعات منابع انسانی سخن به میان آمده و تاکنون درمورد بازنشستگی در سازمان های ورزشی مدلی ارائه نشده است. لذا تدوین الگویی برای دوره بازنشستگی کارکنان بخش ورزش در ایران ضروری به نظر می رسد. از آنجا که برای بسیاری از افراد، بازنشستگی از کار، توأم با مسائل مالی و فردی و حتی مشکلات سلامتی و اجتماعی است، مدیران باید مشکلات و عوامل ایجاد آن را در برنامهریزیهای خود مد نظر قرار دهند. این پژوهش به بررسی جنبه هایی از بازنشستگی میپردازد که ماهیت پدیده بازنشستگی را بیشتر نمایان سازد تا راهنمای برنامه ریزان مدیران منابع انسانی قرار گیرد. فعالیت در سازمان های ورزشی با توجه به ماهیت ورزش و کار در آن، تفاوت های شایانی با سایر حوزه‌ها دارد. در سازمان‌های ورزشی تفاوت چندانی بین حوزه برنامهریزی و اجرا وجود ندارد و داشتن تجربه ورزشی بسیار مهم و اثرگذار می‌باشد. لذا در این پژوهش محقق بهدنبال پاسخگویی به این سوال است:
الگوی بازنشستگی ورزش ایران چگونه است؟
روش شناسی پژوهش
روش تحقیق حاضر آمیخته با استفاده از شیوه های کیفی و کمی بود که در سال 1400 انجام شد. در بخش کیفی، از روش مصاحبه اسمی و در بخش کمی، از روش ساختاری تفسیری استفاده شد. جامعه آماری شامل خبرگان ورزش و منابع انسانی بودند. شرط خبرگی در این تحقیق داشتن مدرک تحصیلی حداقل کارشناسی ارشد و حداقل 10 سال سابقه کاری در حوزه ورزش بود. نمونه های تحقیق به روش هدفمند انتخاب شدند و مصاحبه ها تا اشباع نظری ادامه یافت. بعد از 14 مصاحبه اطلاعات به اشباع رسید، اما برای اطمینان تا 18 مصاحبه ادامه یافت. پس از اتمام مصاحبه ها، کدگذاری به روش سه مرحله ای چارمز انجام و کدهای باز، محوری و انتخابی مشخص شدند. دلیل انتخاب روش چارمز، آزادی عمل بیشتر محقق در این روش برای انتخاب و شناسایی مقوله‌ها بود. 381 کد از تعداد 18 مصاحبه احصا شد که بعد از حذف کدهای تکراری، 82 کد باز منحصر به فرد برای الگوی بازنشستگی نیروی انسانی در سازمان‌های ورزشی باقی ماندند. برای اطمینان از نتایج کدگذاری، کدهای باز جهت تایید به نمونه‌ها ارسال شد. در نهایت 8 کد انتخابی یا مولفه موثر بر الگوی بازنشستگی در سازمان‌های ورزشی شناسایی شد. پس از شناسایی مولفه‌های اصلی، از تحلیل ساختاری تفسیری برای تدوین الگو استفاده گردید. برای این منظور، داده‌ها با استفاده از نرم افزار میک مک تحلیل شد.
یافته‌های پژوهش
جدول 1 ویژگیهای جمعیتشناختی نمونههای تحقیق را نشان میدهد:
جدول 1: توصیف ویژگیهای جمعیتشناختی مصاحبهشوندگان
|
ردیف |
تخصص |
سمت |
مدرک تحصیلی |
جنسیت |
سابقه خدمت |
سن |
|
1 |
علوم ورزشی |
معاون وزیر ورزش و جوانان |
دکترا |
مرد |
27 |
57 |
|
2 |
علوم ورزشی |
معاون وزیر ورزش و جوانان |
دکترا |
زن |
24 |
53 |
|
3 |
مدیریت ورزشی |
مدیر کل وزارتی |
دکترا |
مرد |
28 |
51 |
|
4 |
مدیریت ورزشی |
مدیر کل وزارتی |
کارشناسی ارشد |
مرد |
16 |
47 |
|
5 |
مدیریت و رفتار سازمانی |
مدیر کل وزارتی |
کارشناسی ارشد |
زن |
21 |
56 |
|
6 |
مدیریت ورزشی |
مدیر کل استانی |
دکترا |
مرد |
15 |
52 |
|
7 |
اقتصاد |
مدیر کل استانی |
کارشناسی ارشد |
مرد |
29 |
55 |
|
8 |
مدیریت ورزشی |
مدیر کل استانی |
دکترا |
مرد |
11 |
42 |
|
9 |
مدیریت ورزشی |
هیات علمی دانشگاه |
دکترا |
زن |
15 |
46 |
|
10 |
مدیریت ورزشی |
هیات علمی دانشگاه |
دکترا |
زن |
18 |
52 |
|
11 |
مدیریت ورزشی |
هیات علمی دانشگاه |
دکترا |
مرد |
14 |
48 |
|
12 |
مدیریت ورزشی |
هیات علمی دانشگاه |
دکترا |
مرد |
22 |
49 |
|
13 |
مدیریت ورزشی |
هیات علمی دانشگاه |
دکترا |
مرد |
27 |
58 |
|
14 |
مدیریت ورزشی |
رییس فدراسیون |
دکترا |
مرد |
26 |
55 |
|
15 |
مدیریت ورزشی |
رییس فدراسیون |
دکترا |
مرد |
12 |
45 |
|
16 |
منابع انسانی |
دبیر فدراسیون |
کارشناسی ارشد |
مرد |
16 |
41 |
|
17 |
علوم ورزشی |
دبیر فدراسیون |
دکترا |
زن |
9 |
38 |
|
18 |
علوم ورزشی |
نایب رییس فدراسیون |
کارشناسی ارشد |
زن |
12 |
40 |
در مرحله اول، کد گذاری باز به روش چارمز و از طریق جزء به جزء کردن اطلاعات به شکل بندی مقوله های اطلاعات درباره بازنشستگی نیروی انسانی در سازمان‌های ورزشی پرداخته شد و بر اساس داده های گردآوری شده از مصاحبه ها، مشاهده ها و یادداشت های روزانه (حاصل از عملیات میدانی) مقوله ها احصا گردیدند. کدهای باز اولیه در جدول 2 نشان داده شده است. 381 کد از تعداد 18 مصاحبه احصا شد که بعد از حذف کدهای تکراری، 82 کد باز منحصر به فرد برای الگوی بازنشستگی نیروی انسانی در سازمان‌های ورزشی باقی می مانند.
جدول 2: کد گذاری باز (به همراه منبع و کد مفهوم)
|
ردیف |
کد باز |
نشانگر نمونه |
|
1 |
استفاده از مدرسان توانمند برای آموزش کارکنان |
P2, P3, P12, P6 |
|
2 |
نیازسنجی سالانه دوره‌های آموزشی کارکنان |
P2, P6, P11 |
|
3 |
افزایش مشارکت دفاتر و معاونت های وزارت ورزش و جوانان در نیازسنجی دوره های آموزشی |
P12, P8, P9 P14 |
|
4 |
استفاده از کارکنان در شرف بازنشستگی برای آموزش سایر کارکنان |
P10, P11, P8, P9, P13 |
|
5 |
استفاده از الگوهای شناخته شده و به روز آموزش کارکنان |
P5, P8, P11, P1, P6 |
|
6 |
استفاده از بازنشستگان برای تدریس دوره‌های آموزشی |
P5, P8, P11, P15 |
|
7 |
ارزیابی مستمر دوره‌های آموزشی |
P8, P12, P2, P8 |
|
8 |
برون سپاری دوره‌های آموزشی کارکنان |
P6 |
|
9 |
افزایش دوره های آموزشی تخصصی نسبت به دوره های عمومی |
P11, P3,P2 |
|
10 |
افزایش نسبت دوره های آموزشی حضوری نسبت به دوره‌های غیرحضوری |
P12, p13, P16 |
|
11 |
افزایش ساعات موظفی دوره های آموزشی برای نیروهای تازه کار |
P1, P6 |
|
12 |
افزایش تعداد دوره‌های آموزشی سالانه |
P4 |
|
13 |
جذب نیروهای انسانی توانمند به جای افراد بازشنسته |
P3, P7, P11 |
|
14 |
جذب نیروی انسانی فقط از مجرای آزمون های استخدامی |
P12, P6,P9 |
|
15 |
بازنگری شاخص های جذب و نیروی انسانی در سازمان‌های ورزشی |
P2, P5, P7 |
|
16 |
توزیع مناسب نیروی انسانی |
P4, P5, P6, P8, P12 |
|
17 |
تناسب تعداد نیروی انسانی با تعداد جامعه هدف به تفکیک ادارات شهرستانی و ادارات کل ورزش |
P1, P3, P9 |
|
18 |
توجه به آمایش نیروی انسانی هنگام استخدام |
P11, P12 |
|
19 |
جلوگیری تمرکز نیروهای توانمند در وزارتخانه و ادارات کل |
P2, P3, P12 |
|
20 |
شناسایی نیروهای بازنشسته حداقل 5 سال قبل از بازنشستگی |
P13 |
|
21 |
استفاده از توانمندی نیروهای بازنشسته تا روز آخر خدمت |
P12 |
|
22 |
ایجاد پراکندگی مناسب نیروهای باتجربه در همه سطوح و بخش های ورزش |
P1, P6, P9, P10 |
|
23 |
بازتعریف شاخص‌های ارزیابی کارکنان |
P4, P7, P10 |
|
24 |
استفاده از شاخص‌های ارزیابی با توجه به مهارت های روز |
P3, P7 |
|
25 |
ارزیابی کارکنان بر اساس نتایج و خروجی |
P8, P10, P11, P12 |
|
26 |
همسویی شاخص های ارزیابی نیروی انسانی با اهداف سازمان ورزشی |
P2, P5 |
|
27 |
استفاده از کارکنان برای شناسایی شاخص های ارزیابی |
P4, P5, P6, P8 |
|
28 |
استفاده از الگوهای ارزیابی مناسب در سازمان‌های ورزشی |
P1, P3,P15,P14 |
|
29 |
تمرکز بر ارزیابی های گروهی به جای ارزیابی های فردی |
, P11, P12 |
|
30 |
تمرکز بر ارزیابی کیفی به جای ارزیابی کمی |
P2, P3, P12 |
|
31 |
استفاده از کانون های ارزیابی به جای خودارزیابی کارکنان |
P1, P2 |
|
32 |
ارایه بازخورد مفید و مستمر بر اساس ارزیابی ها |
P4, P9, P11 |
|
33 |
استفاده از الگوهای ارزیابی 360 درجه |
P5, P6, P8 |
|
34 |
وزن دهی مناسب شاخص ها با توجه به اولویت ها |
P4, P8, P9 P10 |
|
35 |
استفاده از الگوهای ارزیابی برای توانمندی نیروی انسانی |
P6, P7, P8, P9, P10 |
|
36 |
تفاوت مزایای شغلی برای کارکنان توانمند با سایر نیروهای سازمانی |
P5, P8, P11, |
|
37 |
ارتقای کارکنان بر اساس توانمندی و شاخص |
P5, P8, P11, |
|
38 |
اهمیت دادن به مقوله تجربه در سازمان |
P8, P12 |
|
39 |
افزایش و حفظ انگیزه نیروهای انسانی توانمند |
P6, P7,P10 |
|
40 |
تلاش برای شناسایی نیروهای سازمانی توانمند |
P9, P10, P11 |
|
41 |
برقراری دوره های کارورزی برای کارکنان جدید |
P13,P11,P2 |
|
42 |
برگزاری دوره‌های منظم انتقال تجربه |
P1, P6, |
|
43 |
استفاده از نیروهای نزدیک به بازنشستگی برای کارورزی نیروهای جوان |
P9, P7, P12 |
|
44 |
برگزاری جلسات کارورزی با حضور نیروهای جوان و باتجربه |
P3, P7, P11 |
|
45 |
ایجاد محیط آرام برای کارکنان |
P12, P6 |
|
46 |
توجه به جنبه های زیباشناختی فضاهای در اختیار کارکنان |
P2, P5, P7 |
|
47 |
توجه به جنبه‌های ارگونومیکی محیط کار به خصوص در کارمندان نزدیک به بازنشستگی |
P4, P5, P6, P8, P12 |
|
48 |
فراهم کردن محیط کاری کم استرس برای کارکنان نزدیک به بازنشستگی |
P1, P3, P9 |
|
49 |
جلوگیری از ایجاد رقابت بین کارکنان باتجربه و کم تجربه |
P11, P12 |
|
50 |
جلوگیری از ایجاد تنش بین نیروهای باتجربه و کم تجربه |
P2, P3, P12 |
|
51 |
اصلاح ساختار با توجه به پیشرفت‌های فناورانه |
P13 |
|
52 |
توجه به ساختار فدراسیون های ورزشی و ممانعت از ازدحام نیروی انسانی در فدراسیون های ورزشی |
P12 |
|
53 |
تثبیت ساختاری بر اساس یک برنامه حداقل 20 ساله |
P1, P6, P9, P10 |
|
54 |
حذف فرآیندهای موازی و تکراری |
P4, P7, P10 |
|
55 |
بازنگری در وظایف مشاغل موجود در سازمان |
P3, P7 |
|
56 |
کارسنجی مجدد در وزارت ورزش و جوانان و سایر سازمان‌های ورزشی |
P8, P10, P11, P12 |
|
57 |
تلاش برای کاهش ساعت کاری کارکنان با استفاده از فناوری |
P2, P5 |
|
58 |
پیاده سازی دولت الکترونیک و کاهش کارهای دستی |
P4, P5, P6, P8 |
|
59 |
برتری ضوابط بر روابط در هنگام ارتقای شغلی |
P1, P3, |
|
60 |
دوری از قوم گرایی در انتصاب کارکنان |
, P11, P12 |
|
61 |
مقابله با سقف شیشه‌ای و عوامل منجر به آن |
P2, P3, P12 |
|
62 |
حمایت از مدیران و کارکنان زن شایسته در سازمان های ورزشی |
P1, P2 |
|
63 |
دوری از جنسیت گرایی در انتصاب کارکنان |
P4, P9, P11 |
|
64 |
توجه به نیروهای جانشین قبل از بازنشستگی نیروهای قدیمی |
P5, P6, P8 |
|
65 |
جانشین پروری با مشارکت نیروهای با تجربه |
P4, P8, P9 P10 |
|
66 |
توجه به آمایش شغلی در هنگام جانشین پروری |
P6, P7, P8, P9, P10 |
|
67 |
استفاده از بازنشستگان برای |
P5, P8, P11, |
|
68 |
آشنا کردن کارکنان جوان به فناوری های سازمان |
P5, P8, P11, |
|
69 |
ایجاد زیرساخت‌های ذخیره دانش در سازمان‌های ورزشی |
P8, P12 |
|
70 |
آموزش نحوه استفاده از ابزار و فناوری ها به نیروهای جوان |
P6, P7 |
|
71 |
مستندسازی نحوه کار با ابزار و فناوری های سازمان |
P9, P10, P11 |
|
72 |
ایجاد فرآیندهای بهبود و بروز خلاقیت در بین کارکنان |
P13,P11,P2 |
|
73 |
رصد کردن نیروهای انسانی با توجه با تاکید مدیریت دانش |
P1, P6, |
|
74 |
ایجاد فرآیندهای استخراج و مستندسازی دانش سازمانی |
P9, P7, P12 |
|
75 |
حمایت از ایده ها و دانش های جدید و قدیمی در سازمان های ورزشی |
P13, P7 |
|
76 |
ایجاد گروه‌های کاری با حضور کارمندان جوان و کارمندان نزدیک بازنشستگی |
P14, P10, P1, P12 |
|
77 |
دسترسی مدیران به تمامی اطلاعات زیرمجموعه |
P3, P5, P2 |
|
78 |
تسهیم دانش در سازمان به صورت عمودی و افقی |
P11, P5, P6, P8 |
|
79 |
ارتباط مستمر نیروهای جوان و باتجربه |
P10, P3, |
|
80 |
تسهیم دانش در سازمان بر اساس سطوح سازمانی |
P11, P2 |
|
81 |
شناسایی نقاط کور تسهیم دانش در سازمان |
P2, P3, P12, P6 |
|
82 |
ایجاد پایگاه‌های اطلاعاتی در دسترس |
P1, P2, P9, P13 |
پس از کد گذاری باز در جدول 2، کد گذاری محوری و انتخابی نیز در جدول 3 ارائه گردیده است.
جدول 3: کد گذاری باز، محوری و انتخابی
|
کد باز |
کد محوری |
انتخابی |
|
استفاده از مدرسان توانمند برای آموزش کارکنان |
کیفیت دوره‌های آموزش نیروی انسانی |
توسعه فرآیندهای آموزش نیروی انسانی |
|
نیازسنجی سالانه دوره‌های آموزشی کارکنان |
||
|
افزایش مشارکت دفاتر و معاونت های وزارت ورزش و جوانان در نیازسنجی دوره های آموزشی |
||
|
استفاده از کارکنان در شرف بازنشستگی برای آموزش سایر کارکنان |
||
|
استفاده از الگوهای شناخته شده و به روز آموزش کارکنان |
||
|
استفاده از بازنشستگان برای تدریس دوره‌های آموزشی |
||
|
ارزیابی مستمر دوره‌های آموزشی |
||
|
برون سپاری دوره‌های آموزشی کارکنان |
||
|
افزایش دوره های آموزشی تخصصی نسبت به دوره های عمومی |
کمیت دوره‌های آموزش نیروی انسانی |
|
|
افزایش نسبت دوره های آموزشی حضوری نسبت به دوره‌های غیرحضوری |
||
|
افزایش ساعات موظفی دوره های آموزشی برای نیروهای تازه کار |
||
|
افزایش تعداد دوره‌های آموزشی سالانه |
||
|
جذب نیروهای انسانی توانمند به جای افراد بازشنسته |
جذب نیروی انسانی |
برنامه ریزی و اجرای طرح آمایش و جذب و بازنشستگی نیروی انسانی |
|
جذب نیروی انسانی فقط از مجرای آزمون های استخدامی |
||
|
بازنگری شاخص های جذب و نیروی انسانی در سازمان‌های ورزشی |
||
|
توزیع مناسب نیروی انسانی |
آمایش نیروی انسانی |
|
|
تناسب تعداد نیروی انسانی با تعداد جامعه هدف به تفکیک ادارات شهرستانی و ادارات کل ورزش |
||
|
توجه به آمایش نیروی انسانی هنگام استخدام |
||
|
جلوگیری تمرکز نیروهای توانمند در وزارتخانه و ادارات کل |
||
|
شناسایی نیروهای بازنشسته حداقل 5 سال قبل از بازنشستگی |
بازنشستگی نیروی انسانی |
|
|
استفاده از توانمندی نیروهای بازنشسته تا روز آخر خدمت |
||
|
ایجاد پراکندگی مناسب نیروهای باتجربه در همه سطوح و بخش های ورزش |
||
|
بازتعریف شاخص‌های ارزیابی کارکنان |
شاخص‌های ارزیابی |
ارزیابی مستمر کارکنان |
|
استفاده از شاخص‌های ارزیابی با توجه به مهارت های روز |
||
|
ارزیابی کارکنان بر اساس نتایج و خروجی |
||
|
همسویی شاخص های ارزیابی نیروی انسانی با اهداف سازمان ورزشی |
||
|
استفاده از کارکنان برای شناسایی شاخص های ارزیابی |
||
|
استفاده از الگوهای ارزیابی مناسب در سازمان‌های ورزشی |
الگوهای ارزیابی |
|
|
تمرکز بر ارزیابی های گروهی به جای ارزیابی های فردی |
||
|
تمرکز بر ارزیابی کیفی به جای ارزیابی کمی |
||
|
استفاده از کانون های ارزیابی به جای خودارزیابی کارکنان |
||
|
ارایه بازخورد مفید و مستمر بر اساس ارزیابی ها |
||
|
استفاده از الگوهای ارزیابی 360 درجه |
||
|
وزن دهی مناسب شاخص ها با توجه به اولویت ها |
||
|
استفاده از الگوهای ارزیابی برای توانمندی نیروی انسانی |
||
|
تفاوت مزایای شغلی برای کارکنان توانمند با سایر نیروهای سازمانی |
شناسایی نیروهای کارآمد |
شناسایی نیروهای کارآمد و بهبود دوره های کارورزی |
|
ارتقای کارکنان بر اساس توانمندی و شاخص |
||
|
اهمیت دادن به مقوله تجربه در سازمان |
||
|
افزایش و حفظ انگیزه نیروهای انسانی توانمند |
||
|
تلاش برای شناسایی نیروهای سازمانی توانمند |
||
|
برقراری دوره های کارورزی برای کارکنان جدید |
کارورزی |
|
|
برگزاری دوره‌های منظم انتقال تجربه |
||
|
استفاده از نیروهای نزدیک به بازنشستگی برای کارورزی نیروهای جوان |
||
|
برگزاری جلسات کارورزی با حضور نیروهای جوان و باتجربه |
||
|
ایجاد محیط آرام برای کارکنان |
محیط فیزیکی |
بهبود محیط شغلی کارکنان و افزایش کیفیت کاری |
|
توجه به جنبه های زیباشناختی فضاهای در اختیار کارکنان |
||
|
توجه به جنبه‌های ارگونومیکی محیط کار به خصوص در کارمندان نزدیک به بازنشستگی |
||
|
فراهم کردن محیط کاری کم استرس برای کارکنان نزدیک به بازنشستگی |
محیط روانی |
|
|
جلوگیری از ایجاد رقابت بین کارکنان باتجربه و کم تجربه |
||
|
جلوگیری از ایجاد تنش بین نیروهای باتجربه و کم تجربه |
||
|
اصلاح ساختار با توجه به پیشرفت‌های فناورانه |
ساختار سازمانی |
اصلاح ساختار و کاهش نیروهای مازاد بر اساس شاخص‌های شفاف و منطقی |
|
توجه به ساختار سازمان های ورزشی و ممانعت از ازدحام نیروی انسانی در سازمان های ورزشی |
||
|
تثبیت ساختاری بر اساس یک برنامه حداقل 20 ساله |
||
|
حذف فرآیندهای موازی و تکراری |
||
|
بازنگری در وظایف مشاغل موجود در سازمان |
ساختار شغلی |
|
|
کارسنجی مجدد در وزارت ورزش و جوانان و سایر سازمان‌های ورزشی |
||
|
تلاش برای کاهش ساعت کاری کارکنان با استفاده از فناوری |
||
|
پیاده سازی دولت الکترونیک و کاهش کارهای دستی |
||
|
برتری ضوابط بر روابط در هنگام ارتقای شغلی |
شایسته سالاری |
شایسته‌سالاری و جانشین پروری |
|
دوری از قوم گرایی در انتصاب کارکنان |
||
|
مقابله با سقف شیشه‌ای و عوامل منجر به آن |
||
|
حمایت از مدیران و کارکنان زن شایسته در سازمان های ورزشی |
||
|
دوری از جنسیت گرایی در انتصاب کارکنان |
||
|
توجه به نیروهای جانشین قبل از بازنشستگی نیروهای قدیمی |
جانشین پروری |
|
|
جانشین پروری با مشارکت نیروهای با تجربه |
||
|
توجه به آمایش شغلی در هنگام جانشین پروری |
||
|
استفاده از بازنشستگان برای آموزش نیروهای جدیدتر |
||
|
آشنا کردن کارکنان جوان به فناوری های سازمان |
ابزار دانش |
مدیریت دانش |
|
ایجاد زیرساخت‌های ذخیره دانش در سازمان‌های ورزشی |
||
|
آموزش نحوه استفاده از ابزار و فناوری ها به نیروهای جوان |
||
|
مستندسازی نحوه کار با ابزار و فناوری های سازمان |
||
|
ایجاد فرآیندهای بهبود و بروز خلاقیت در بین کارکنان |
خلق دانش |
|
|
رصد کردن نیروهای انسانی با توجه با تاکید مدیریت دانش |
||
|
ایجاد فرآیندهای استخراج و مستندسازی دانش سازمانی |
||
|
حمایت از ایده ها و دانش های جدید و قدیمی در سازمان های ورزشی |
||
|
ایجاد گروه‌های کاری با حضور کارمندان جوان و کارمندان نزدیک بازنشستگی |
انتقال دانش |
|
|
دسترسی مدیران به تمامی اطلاعات زیرمجموعه |
||
|
تسهیم دانش در سازمان به صورت عمودی و افقی |
||
|
ارتباط مستمر نیروهای جوان و باتجربه |
حفظ و نگهداری دانش |
|
|
تسهیم دانش در سازمان بر اساس سطوح سازمانی |
||
|
شناسایی نقاط کور تسهیم دانش در سازمان |
||
|
ایجاد پایگاه‌های اطلاعاتی در دسترس |
با توجه به جدول 3، طرح شماتیک کدگذاری بازنشستگی نیروی انسانی در سازمان‌های ورزشی بر اساس نرم افزا MAXQDA بر اساس شکل 1 به دست می آید:
شکل 1: طرح شماتیک الگوی بازنشستگی نیروی انسانی در سازمان‌های ورزشی
پس از شناسایی عوامل کلیدی الگوی بازنشستگی نیروی انسانی در سازمان های ورزشی، جهت ترسیم مدل ساختاری- تفسیری مراحلی به شرح زیر انجام شد:
ابتدا جهت تشکیل ماتریس تعامل ساختاری یک ماتریس نه در نه شامل شاخص‌ها تشکیل و در اختیار اعضای شورای راهبری قرار داده شد. اعضا بر اساس اصول زیر ماتریس‌ها را تکمیل نمودند.
به ازای هر «j و i» ارتباط میان این دو متغیر در چهارچوب بررسی زیر است:
- V: هدف سطر i برای رسیدن به هدف ستون j کمک می‌کند.
- A: هدف ستون j برای رسیدن به هدف سطر i کمک می کند.
- x: اهداف ستون j و سطر i برای رسیدن به همدیگر کمک خواهند کرد.
- O: اهداف ستونj و سطر i بدون ارتباط هستند.
نتیجه ماتریس خودتعاملی[13] در جدول 4 و 5 مشخص است:
جدول 4: ماتریس خودتعاملی (SSIM)
|
ردبف |
عوامل موثر بر بازنشستگی |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
1 |
توسعه فرآیندهای آموزش نیروی انسانی |
|
V |
A |
V |
X |
V |
V |
A |
|
2 |
برنامه ریزی و اجرای طرح آمایش و جذب و بازنشستگی نیروی انسانی |
|
|
A |
A |
A |
A |
A |
A |
|
3 |
ارزیابی مستمر کارکنان |
|
|
|
v |
v |
v |
v |
X |
|
4 |
شناسایی نیروهای کارآمد و بهبود دوره های کارورزی |
|
|
|
|
O |
V |
X |
A |
|
5 |
بهبود محیط شغلی کارکنان و افزایش کیفیت کاری |
|
|
|
|
|
A |
X |
A |
|
6 |
اصلاح ساختار و کاهش نیروهای مازاد بر اساس شاخص‌های شفاف و منطقی |
|
|
|
|
|
|
X |
A |
|
7 |
شایسته‌سالاری و جانشین پروری |
|
|
|
|
|
|
|
A |
|
8 |
مدیریت دانش |
|
|
|
|
|
|
|
|
در ادامه برای دستیابی به ماتریس در دسترس‌پذیری اولیه باید نمادهای یادشده در جدول 5 به صفر و یک تبدیل شوند. بدین منظور چنانچه i,j در ماتریس SSIM به‌صورت V باشد، بنابراین در ماتریس دستیابی (i,j) تبدیل به یک و (j,i) تبدیل به صفر میشود. چنانچه (i,j) در ماتریس SSIM به‌صورت A باشد در ماتریس دستیابی (i,j) تبدیل به صفر و (j,i) تبدیل به یک میشود. چنانچه (j,i) به‌صورت x وارد شود بنابراین (j,i) در ماتریس دستیابی به یک و j,i نیز تبدیل به یک میشود. چنانچه (i,j) به‌صورت O وارد شود، بنابراین i,j و j,i صفر میشود. پس از تهیه ماتریس دسترس‌پذیری اولیه، بایستی سازگاری درونی آن برقرار می شد. بهعنوان نمونه، اگر هدف 1 منجر به تغییر هدف 2 شود و هدف 2 منجر به تغییر هدف 3 شود، باید هدف 1 منجر به تغییر هدف 3 نیز بشود. در اینجا موارد سازگار شده به‌صورت (1*) مشخص شده است: (جدول 5)
جدول 5: ماتریس خودتعاملی اهداف استراتژیک (SSIM)
|
ردیف |
عوامل موثر بر بازنشستگی |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
قدرت نفوذ |
|
1 |
توسعه فرآیندهای آموزش نیروی انسانی |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
6 |
|
2 |
برنامه ریزی و اجرای طرح آمایش و جذب و بازنشستگی نیروی انسانی |
0 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
|
3 |
ارزیابی مستمر کارکنان |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
8 |
|
4 |
شناسایی نیروهای کارآمد و بهبود دوره های کارورزی |
0 |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
4 |
|
5 |
بهبود محیط شغلی کارکنان و افزایش کیفیت کاری |
1 |
1 |
0 |
0 |
1 |
0 |
1 |
0 |
4 |
|
6 |
اصلاح ساختار و کاهش نیروهای مازاد بر اساس شاخص‌های شفاف و منطقی |
0 |
1 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 |
4 |
|
7 |
شایسته‌سالاری و جانشین پروری |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
5 |
|
8 |
مدیریت دانش |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
8 |
|
میزان وابستگی |
4 |
8 |
2 |
5 |
6 |
6 |
7 |
2 |
|
|
در جدول 5 قدرت نفوذ و میزان وابستگی هر یک از اهداف محاسبه شده است. بهعنوان نمونه، قدرت نفوذ «توسعه فرآیندهای آموزش نیروی انسانی» 6 است؛ به این معنا که بر 6 عامل تأثیر می‌گذارد و میزان وابستگی آن 4 است یعنی 4 عامل بر توسعه فرآیندهای آموزش نیروی انسانی تأثیر می‌گذارند. این اعداد در طبقه‌بندی اهداف استفاده می‌شوند، اما قبل از آن باید تحلیل میک مک انجام گردد (شکل 2).
شکل 2: نتیجه تحلیل میک مک
شکل 2 نتیجه میزان وابستگی و قدرت نفوذ را برای هر یک از راهبردها (اهداف) نشان میدهد. بر این اساس راهبرد 1و3و8 در منطقه نفوذی، عوامل 2 و 4 و 5 و 6 در منطقه وابسته و عامل 7 در منطقه پیوندی هستند. عوامل خودمختار شامل عواملی هستند که دارای قدرت نفوذ و وابستگی ضعیف و متوسط هستند. عوامل وابسته دارای قدرت نفوذ کم، ولی وابستگی نسبتاً بالا می‌باشند. این عوامل معمولاً متغیرهای نتیجه یا هدف هستند. عوامل پیوندی دارای قدرت هدایت زیاد و وابستگی زیاد می‌باشند و عوامل نفوذی نیز عواملی هستند که دارای قدرت نفوذ زیاد، ولی وابستگی کم می‌باشند (مالون[14]،2014).
شکل 3: الگوی ساختاری تفسیری بازنشستگی
با توجه به پیچیده بودن الگوی مستخرجی توسط نرم افزار میک‌مک، الگوی ساده شده به شرح شکل 4 نشان داده می شود:
شکل 4: الگوی ساده شده بازنشستگی بهینه نیروی انسانی در ورزش
بحث و نتیجه گیری
امروزه منابع انسانی، با ارزشترین سرمایه هر سازمانی محسوب میگردد و موثرترین راهبرد کسب مزیت رقابتی در شرایط فعلی، شناسایی و توانمند کردن شایستگیهای منابع انسانی سازمانهاست. منابع انسانی نقش اثرگذاری در فرآیند تعالی سازمانها دارند. به سبب تغییرات شتابان محیطی که دائما چالشهایی را فرا روی سازمانها قرار میدهد، برای اینکه آنها بتوانند همواره در صحنه رقابت باقی بمانند و تغییرات را به مثابه فرصت تلقی کنند، نیاز به شایستگیهای نهادینه شده دارند که به واسطه آنها بتوانند در فرآیندهای کسب و کار تحول آفرین باشند. از طرف دیگر، با توجه به تغییر و تحولات اخیر در سازمانها و استفاده از نیروی جوان و شایسته در سازمان میتوان گفت با ورود به هزاره جدید، بازنشستگی به یک مسئله عمده جمعیت شناختی و اجتماعی تبدیل شده است. بازنشستگی به عنوان یک پدیده اجتماعی، واقعیت مهمی است که ناگزیر در زندگی شغلی انسان رخ میدهد. این پدیده دارای ابعاد و تبعات مختلف فردی، اجتماعی و اقتصادی است و به منزله پایان کار و به تعبیری آزاد شدن از فشارهای ناشی از مسئولیتها و مشقتهای کاری بعد از یک دوره طاقت فرسا تلقی میشود. برای سازمان های ورزشی نیز همانند سایر سازمان ها، مقوله بازنشستگی کارکنان از اهمیت بسزایی برخوردار است، چرا که با بازنشسته شدن کارکنان مجرب و خبره، لازم است که نیروهای جوانتر به ایفای نقش بپردازند و چنانچه این نیروها به خوبی پرورش نیافته باشند، چه بسا که سازمان ورزشی از دست یابی به اهداف خود باز بماند. با این اوصاف، بررسی دلایل و مشکلات بازنشستگی در سازمان‌های ورزشی میتواند در برنامهریزی برای کمک به سازمان‌های ورزشی نقش بسزایی داشته باشد. همچنین بر اساس تبصره یک «ماده قانون ممنوعیت به کارگیری بازنشسته‌ها»، وزارت ورزش و رؤسای فدراسیون‌ها نیز شامل تغییراتی خواهند شد. از این رو بررسی دلایل، مسائل و مشکلات بازنشستگی در سازمان های ورزشی از اهمیت شایان توجهی برخوردار است. حال با توجه به اهمیت موضوع و نظر به عدم وجود تحقیقی در این زمینه، محقق بر آن شد تا در پژوهشی به شناسایی عوامل بازنشستگی نیروی انسانی در سازمان های ورزشی و طراحی الگوی ارتباطی این عوامل بپردازد.
نتایج کدگذاری داده ها به منظور شناسایی عوامل بازنشستگی نیروی انسانی در سازمان های ورزشی نشان داد که 8 مقوله اصلی شامل توسعه فرآیندهای آموزش نیروی انسانی، برنامه ریزی و اجرای طرح آمایش و جذب و بازنشستگی نیروی انسانی، ارزیابی مستمر کارکنان، شناسایی نیروهای کارآمد و بهبود دوره های کارورزی، بهبود محیط شغلی کارکنان و افزایش کیفیت کاری، اصلاح ساختار و کاهش نیروهای مازاد بر اساس شاخص‌های شفاف و منطقی، شایسته‌سالاری و جانشین پروری و مدیریت دانش به عنوان عوامل بازنشستگی نیروی انسانی در سازمان های ورزشی وجود دارند و بر اساس آن ها الگوی کیفی بازنشستگی نیروی انسانی در سازمان های ورزشی طراحی شد. نتایج این تحقیق با یافته‌های حسنی و همکاران (1399)، صانعی آرانی و همکاران (1397)، فرید و ترابی احمدآبادی (1393)، افجه و خانزاده اصل (1393) و جینتا و همکاران[15] (1391) همسو بود. درواقع نتیجه به دست آمده نشان داد که در صورت رعایت اصول و قواعدی خاص که در این تحقیق با عنوان عوامل بازنشستگی نیروی انسانی در سازمان های ورزشی مطرح شده است، می توان امیدوار بود که پدیده بازنشستگی (نیروهای انسانی) علاوه بر آنکه به زندگی پس از فراغت از کار بازنشسته ها لطمه ای وارد نمی سازد، بلکه شرایطی را مهیا می کند که نیروهای جوانتر به خوبی آموزش دیده و بتوانند از کارایی و اثربخشی مناسبی برای جانشینی نیروهای بازنشسته برخوردار شوند.
یکی از عوامل بازنشستگی نیروی انسانی در سازمان های ورزشی را عامل توسعه فرآیندهای آموزش نیروی انسانی تشکیل می دهد که خود از دو مولفه کیفیت دوره‌های آموزش نیروی انسانی و کمیت دوره‌های آموزش نیروی انسانی تشکیل شده است. این عامل بیان می دارد که چنانچه دوره های آموزشی نیروی انسانی در سازمان های ورزشی از کمیت و کیفیت مناسبی برخوردار باشند، بازنشستگی کارکنان مجرب آن سازمان ها لطمه ای به سازمان و کارایی آن وارد نمی سازد. لذا ضرورت دارد که به منظور ارتقای کیفیت دوره‌های آموزش نیروی انسانی، فعالیت ها و برنامه هایی مانند استفاده از مدرسان توانمند برای آموزش کارکنان، نیازسنجی سالانه دوره‌های آموزشی کارکنان، افزایش مشارکت دفاتر و معاونت های وزارت ورزش و جوانان در نیازسنجی دوره های آموزشی، استفاده از کارکنان در شرف بازنشستگی برای آموزش سایر کارکنان، استفاده از الگوهای شناخته شده و به روز آموزش کارکنان، استفاده از بازنشستگان برای تدریس دوره‌های آموزشی، ارزیابی مستمر دوره‌های آموزشی و برون سپاری دوره‌های آموزشی کارکنان پیش بینی گردد، چرا که این موارد می توانند کیفیت دوره های آموزشی را غنی تر و نیروهای انسانی جوان را به منظور جانشینی نیروهای در شرف بازنشستگی آماده تر- به اصطلاح «پخته تر»- سازد. علاوه بر کیفیت این دوره ها، کمیت آن ها نیز باید مد نظر قرار بگیرد و با روش هایی همچون افزایش دوره های آموزشی تخصصی نسبت به دوره های عمومی، افزایش نسبت دوره های آموزشی حضوری نسبت به دوره‌های غیرحضوری، افزایش ساعات موظفی دوره های آموزشی برای نیروهای تازه کار و افزایش تعداد دوره‌های آموزشی سالانه، زمینه های بهبود و ارتقای کمیت دوره‌های آموزشی نیروی انسانی نیز فراهم گردد.
با توجه به یافته های تحقیق، دیگر عامل موثر بر بازنشستگی بهینه نیروی انسانی در ورزش را عامل برنامه ریزی و اجرای طرح آمایش و جذب و بازنشستگی نیروی انسانی تشکیل می دهد که در این زمینه لازم است شاخص هایی همچون جذب نیروی انسانی، آمایش نیروی انسانی و بازنشستگی نیروی انسانی مورد توجه قرار بگیرند. درواقع، چنانچه در سازمان های ورزشی کشور برنامه ریزی مناسبی برای منابع انسانی به ویژه در جذب کارکنان صورت پذیرد و نیز به موضوع آمایش نیروی انسانی توجه شود، هم زمینه بازنشستگی مناسب نیروها فراهم می شود و هم اینکه به هنگام بازنشسته شدن نیروهای مجرب در این سازمان ها، سازمان از نظر نیروی انسانی و شایستگی های لازم برای مشاغل مختلف دچار بحران نخواهد شد. لذا ضرورت دارد که اولا، در جذب نیروی انسانی به جای افراد بازنشسته، افراد توانمند و ماهر جذب شوند و جذب نیروی انسانی فقط از مجرای آزمون های استخدامی باشد، چرا که از این طریق می توان از توانمند و شایسته بودن نیروهای جذب شده اطمینان حاصل کرد. همچنین بازنگری شاخص های جذب نیروی انسانی در سازمان ورزشی می تواند شرایطی فراهم آورد که واقعا افراد شایسته ای جذب سازمان شوند که شایستگی و مهارت های لازم را برای سازمان دارا باشند. اهمیت بازنگری شاخص های جذب نیروی انسانی از آن جهت است که تغییرات محیطی سازمان به ویژه تغییرات فناوری به حدی سریع و گسترده است که همواره سازمان نیازمند مهارت های جدید است و لذا می توان با این بازنگری، شاخص های به روز و مورد نیاز سازمان را شناسایی و بر اساس آن اقدام به استخدام نیروهای توانمند و شایسته نمود. علاوه بر جذب نیروی انسانی، لازم است که مسئولان و مدیران منابع انسانی و وزارت ورزش و جوانان به موضوع آمایش نیروی انسانی نیز توجه ویژه ای داشته باشند، چرا که در سایه طرح آمایش نیروی انسانی است که می توان از توزیع مناسب نیروی انسانی، تناسب تعداد نیروی انسانی با تعداد جامعه هدف به تفکیک ادارات شهرستانی و ادارات کل ورزش و جوانان و نیز جلوگیری از تمرکز نیروهای توانمند در وزارتخانه و ادارات کل اطمینان حاصل نمود. بنابراین همواره مدیریت منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان باید این موضوع را مد نظر قرار دهد تا افراد توانمند در هر یک از ادارات تابعه این وزارت موجود بوده، دستیابی به اهداف سازمانی را ممکن سازند. در نهایت، مدیریت منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان باید با شناسایی نیروهای بازنشسته حداقل 5 سال قبل از بازنشستگی، استفاده از توانمندی نیروهای بازنشسته تا روز آخر خدمت و ایجاد پراکندگی مناسب نیروهای باتجربه در همه سطوح و بخش های ورزش شرایط مناسبی را برای بازنشستگی نیروی انسانی خود و نیز مجموعه سازمان فراهم نماید. این شاخص اطلاعات مفیدی در اختیار مدیریت منابع انسانی قرار می دهد تا به منظور جذب نیروهای جدید، برنامه ریزی مناسبی صورت پذیرد و بدین طریق هیچ یک از ادارات شهرستانی با کمبود احتمالی نیروی انسانی مواجه نشوند. حال با توجه به عامل برنامه ریزی و اجرای طرح آمایش و جذب و بازنشستگی نیروی انسانی و شاخص های آن و توضیحات اراه شده، پیشنهاد می شود که مدیریت منابع انسانی سازمان به کمک راهکارهایی مانند شناسایی نیروهای بازنشسته حداقل 5 سال قبل از بازنشستگی و توزیع مناسب آن ها در سطوح و ادارات مختلف، اجرای طرح آمایش نیروی انسانی در جذب نیروهای جدید، بازنگری شاخص های جذب نیروی انسانی و جذب نیروهای مورد نیاز بر اساس آن به ویژه با استفاده از آزمون استخدامی، بهترین شرایط ممکن برای بازنشستگی نیروهای انسانی خود و همچنین نیروهای مورد نیاز سازمان را فراهم نماید.
در بخش دیگری از تحقیق، نتیجه ماتریس خودتعاملی نشان داد که عوامل توسعه فرآیندهای آموزش نیروی انسانی، ارزیابی مستمر کارکنان و مدیریت دانش در منطقه نفوذی، عوامل برنامه ریزی و اجرای طرح آمایش و جذب و بازنشستگی نیروی انسانی، شناسایی نیروهای کارآمد و بهبود دوره های کارورزی، بهبود محیط شغلی کارکنان و افزایش کیفیت کاری و اصلاح ساختار و کاهش نیروهای مازاد بر اساس شاخص‌های شفاف و منطقی در منطقه وابسته و عامل شایسته‌سالاری و جانشین پروری در منطقه پیوندی قرار دارند و بر اساس آن ها الگوی ساختاری- تفسیری بازنشستگی نیروی انسانی در سازمان های ورزشی طراحی شد. همچنین، طراحی الگوی ساده شده بازنشستگی بهینه نیروی انسانی در ورزش نیز نشان داد که این الگو دارای پنج سطح می باشد. گفتنی است که منطقه نفوذی اشاره به آن دارد که عوامل قرار گرفته در این منطقه یعنی عوامل توسعه فرآیندهای آموزش نیروی انسانی، ارزیابی مستمر کارکنان و مدیریت دانش عواملی هستند که دارای قدرت نفوذ زیاد و وابستگی کم می‌باشند. در واقع، این عوامل تاثیر بسیار زیادی بر سایر عوامل داشته و خود تاثرپذیری اندکی از آن ها دارند و به همین دلیل است که سه عامل یاد شده در مدل ساختاری- تفسیری در سطوح پایین تر مدل یعنی سطح اول و دوم مدل قرار می گیرند و به نوعی مانند متغیرهای مستقل عمل می کنند که بر متغیرهای وابسته تاثیرگذار هستند. همچنین، عوامل برنامه ریزی و اجرای طرح آمایش و جذب و بازنشستگی نیروی انسانی، شناسایی نیروهای کارآمد و بهبود دوره های کارورزی، بهبود محیط شغلی کارکنان و افزایش کیفیت کاری و اصلاح ساختار و کاهش نیروهای مازاد بر اساس شاخص‌های شفاف و منطقی که در منطقه وابسته قرار گرفته اند نشان می دهند که این عوامل دارای قدرت نفوذ کمی بوده و وابستگی نسبتاً بالایی به سایر عوامل دارند. در واقع، این عوامل متاثر از عوامل نفوذی هستند و می توان گفت که در صورت نبود عوامل نفوذی، احتمالا این عوامل هم به وقوع نخواهند پیوست. لذا معمولا عوامل وابسته در تحلیل میک مک در سطوح بالایی مدل های ساختاری- تفسیری قرار می گیرند و با نگاهی به مدل ساختاری تفسیری بازنشستگی بهینه نیروی انسانی در ورزش کشور نیز مشاهده می شود که این عوامل وابسته یعنی عوامل برنامه ریزی و اجرای طرح آمایش و جذب و بازنشستگی نیروی انسانی، شناسایی نیروهای کارآمد و بهبود دوره های کارورزی، بهبود محیط شغلی کارکنان و افزایش کیفیت کاری و اصلاح ساختار و کاهش نیروهای مازاد بر اساس شاخص‌های شفاف و منطقی در سطوح سوم و پنجم قرار گرفته اند. در نهایت، عامل شایسته‌سالاری و جانشین پروری در منطقه پیوندی قرار گرفته است که نشان می دهد این عامل قدرت هدایت زیادی دارد و خود نیز از وابستگی زیادی به عوامل نفوذی برخوردار است. به همین دلیل، در سطح چهارم مدل ساختاری تفسیری قرار گرفته است و نشان می دهد که به شدت متاثر از عوامل توسعه فرایندهای آموزش نیروی انسانی، مدیریت دانش و ارزیابی مستمر کارکنان می باشد و نتیجه آن برنامه ریزی و اجرای طرح آمایش، جذب و بازنشستگی بهینه نیروی انسانی خواهد بود. در واقع می توان گفت که توسعه فرایندهای آموزش نیروی انسانی، مدیریت دانش و ارزیابی مستمر کارکنان در سازمان های ورزشی می تواند سبب شایسته پروری و جانشین پروری در سازمان شود و در نهایت برنامه ریزی و اجرای طرح آمایش، جذب و بازنشستگی بهینه نیروی انسانی در این سازمان ها را در پی خواهد داشت. با این اوصاف، پیشنهاد می شود که مدیریت منابع انسانی سازمان های ورزشی در وزن دهی و اولویت بندی عوامل شناسایی شده به منظور بازنشستگی بهینه نیروی انسانی در این سازمان ها، به منطقه قرارگیری عوامل و نیز سطوح مدل ساختاری تفسیری توجه نمایند و نسبت به سایر عوامل، تمرکز بیشتری بر عوامل نفوذی (سطوح اول و دوم مدل) داشته باشند.
منابع
- افشارفر، فیروز و عباسپور، عباس. (1397). «تاثیر ابعاد شایستگیهای منابع انسانی بر عملکرد سازمانی شرکتهای دانش بنیان». مجله مدیریت فردا. 54، صص 19-34.
- افجه، سید علی اکبر و خانزاده اصل، لیلا. (1393). «بررسی طرح تعدیل نیروی انسانی در وزارت امور اقتصادی و دارایی و تأثیر آن بر بهره‌وری نیروی انسانی». خط‌مشی‌گذاری عمومی در مدیریت. شماره1، (پیاپی 1)، صص 29-52.
- اسلامی نسب، علی. (1393). روان شناسی اعتماد به نفس. تهران: انتشارات رشد
- بجانی، حسین و رحمتی، داریوش. (1399). «ارائه الگوی آماده سازی کارکنان در شرف بازنشستگی ناجا».فصلنامه مدیریت منابع در نیروی انتظامی. (4)، صص 90-159.
- تجاری، فرشاد و مشگلگشا، الهام. (1390). «روند اتنقال ورزشکاران از ورزش قهرمانی به بازنشستگی: مدل مفهومی چارتر و اسچلزبرگ». مطالعات مدیریت ورزشی. شماره19، صص 63-80..
- داناییفرد، حسین؛ خائفالهی، احمدعلی و خداشناس، لیلاسادات.(1391). «فهم جوهره تجربه بازنشستگی کارکنان در بخش دولتی: پژوهشی پدیدارشناسانه». اندیشه مدیریت راهبردی،سال 6، شماره 2، شماره پیاپی 12، صص 153-176.
- رجبی فرجاد، حاجیه و آهی، پرویز. (1398). «طراحی الگوی توانمندسازی بازنشستگان ناجا (با تأکید بر عؤامل اقتصادی)». دوره 10 ، شماره قابل بازیابی از:
http://phr.jrl.police.ir/article_93426.html
- حسنی، مهدی؛ امیر حسینی، سید احسان و نوذری، ولی. (1399). «طراحی و تدوین استراتژی توسعه مدیریت منابع انسانی تربیت بدنی ناجا با استفاده از دو مدل BSC و Swot». معاونت نیروی انسانی ناجا. شماره 59.
- سلطانی، ایرج. (1396). «راهکارهای غنی سازی فرایند روانی اجتماعی بازنشستگی». نشریه مدیریت دولتی، 5(11)، صص 19-11.
- صالحی، حمید. (1396). «تجربیات دوران کنارهگیری ورزشکاران بازنشستگی ایرانی». مطالعات مدیریت ورزشی. 38، صص 389-410.
- فرید، داریوش و ترابی احمدآبادی، علیرضا. (1393). «ارائه مدل تخصیص نیروی انسانی در سازمان ها با رویکرد کاهش هزینه های سازمانی توسط برنامه ریزی آرمانی GOAL PROGRAMMING (مطالعه موردی: سازمان امور اقتصاد و دارایی شهرستان اردکان)». دومین کنفرانس ملی پویایی مدیریت، توسعه اقتصادی و مدیریت مالی. شیراز.
- صالحی، حمید؛ زندیمشهدی، نسرین؛ ذوالاکتاف، وحید و میناسیان، وازگن. (1395). «تحلیل عاملی فهرست دلایل تصمیم به بازنشستگی ورزشکاران نخبه ایرانی». پژوهشنامه مدیریت ورزشی و رفتار حرکتی. 6 (12)، صص 1-15.
- صانعی آرانی، محسن؛ میر سپاسی، ناصر؛ دانشفرد، کرم اله و پیله وری، نازنین. (1397). «ارائه الگوی تعدیل منابع انسانی با رویکرد مبتنی بر ساخت آینده شغلیِ کارکنان در شهرداری های استان اصفهان». آینده پژوهی مدیریت. 29(شماره 3 (پیاپی 114)، صص161-177.
- صانعی، مهدی و اسماعیلی، احمد رضا. (1392) «بررسی وضعیت بازنشستگان ناجا و شناسایی مسائل و مشکلات آن ها و ارائه راهکارهای علمی». فصلنامه منابع انسانی ناجا.شماره 19، دوره 1. قابل بازیابی از:
http://phr.jrl.police.ir/article_12416.html
- صدر، فروغ وغلامی، عبدالخالق. (1395). «بررسی عوامل مؤثر بر بازنشستگی پیش از موعد کارکنان کمیته امداد استان کهگیلویه و بویراحمد». مجله تحقیقات جدید در علوم انسانی. شماره 2، صص 37-51. قابل بازیابی از:
https://www.noormags.ir/view/en/articlepage/1164811
- کاملی، محمدجواد؛ شریعتی، مسعود و باقری، کمال. (1397). «عوامل سازمانی موثر بر درخواست بازنشستگی پیش از موعد کارکنان ناجا». نشریه علمی-ترویجی. سال 13، شماره 53.
- یوسفزاده، ایمان؛ اسحقیگرجی، معصومه زمان و شعار هریس، الهام. (1398). خدمات اجتماعی و بازنشستگی: مطالعه موردی: کشورهای موفق. انتشارات روزنه (به سفارش موسسه راهبردهای بازنشستگی صبا)
- Andrijiw, A. M. (2020). “Identity regulation in the North American field of men’s professional ice hockey: An examination of organizational control and preparation for athletic career retirement”. Sport Management Review, 23(5), 898-912.
- Andre Michael, Andrijiw. (2020). “Identity regulation in the North American field of men’s professional ice hockey: An examination of organizational control and preparation for athletic career retirement”. Sport Management Review, Volume 23, Issue 5,Pages 898-912, ISSN 1441-3523, https://doi.org/10.1016/j.smr.2020.04.002
- A, Sahni, J. (2016). “Strategic Human Resource Management in Higher Education Institutions: Empirical Evidence from Saudi”. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 235, 361-371.
- Asonibare, J. B. & Oniye, A. (2018). “Retirement and Retirement Counseling: Issues and Challenges”. African Journal of Education and Developmental Studies, Vol. 5, No. 2, P1.
- Asonibare, J.B. & Oniye, A. (2020). “Retirement and Retirement Counseling: Issues and Challenges”. African Journal of Education and Developmental studies, Vol. 5, No.2, pp 1-17. Available at:
https://iranjournals.nlai.ir/article_251520_cbd.
- Brilon, S. (2015). “Job assignment with multivariate skills and the Peter Principle”. Labour Economics, 32,112-121
- J, Dorothea, r. (2017). “Strategic human resource management, human capital and competitive advantage: is the field going in circles?” Human Resource Management Journal, 121-134.
- Davis, E. & Cartwright, S. (2020). “Psychological and Psychosocial Predictors of Attitudes to Working Past Normal Retirement Age”. Employee Relations, Vol. 33, No. 3, Pp. 249-268.
- Fortunato, V and Gilbert, Reconstructing Lives, K. (2011). The problem of retirement from elite sport. Commong Ground Publishing Pty Ltd, Australia: 88.
- Fillenbaum, G. G. (2019). “On the Relation Between Attitude to Work and Attitude to Retirement”. Journal of Gerontology, Vol. 26, No. 7, Pp. 244-248.
- Greer, C. R. (2021). Strategic human resource management. Pearson Custom Publishing.
- Jeanette A Davy, Angelo J Kinicki, Christine Scheck, L. (1991). “Developing and testing a model of survivor responses to layoffs”. Journal of Vocational Behavior, Volume 38, Issue 3, 1991, Pages 302-317,
- Mutran, E. J., Reitzes, D. C. & Fernandez, M. E. (2019). “Factors that Influence Attitudes toward Retirement”. Research on Aging, Vol. 19, No. 4, Pp. 251-273.
- Perlin, L. I. (2019). “Life strains and distress in maturity. Speech at the 7th annual conference for helpers of adults”. University of Maryland.
- Pak, K., Kooij, D., De Lange, A. H., Meyers, M. C., & van Veldhoven, M. (2020). “Unravelling the process between career shock and career (un) sustainability: exploring the role of perceived human resource management”.Career Development International.
- Reynolds, M. (2018). “The effects of sports retirement on the job satisfaction of the former football player”. In S. Greendorfer& A. Yainnakis (Eds.), Sociology of Sport: Divers perspectives (pp. 127- 135). West point, NY: Leisure press.
)