نوع مقاله : مقاله پژوهشی

نویسندگان

1 دانشجوی دکتری مدیریت ورزشی، گروه مدیریت ورزشی، واحد بروجرد، دانشگاه آزاد اسلامی، بروجرد، ایران

2 دانشیار گروه مدیریت ورزشی دانشکده تربیت بدنی دانشگاه علامه طباطبایی

3 دانشیار، گروه مدیریت ورزشی، واحد بروجرد، دانشگاه آزاد اسلامی، بروجرد، ایران

چکیده

مدیریت با برنامه‌ریزی نظام مند نیروی انسانی می‌تواند هزینه‌های نیروی کار را کنترل کند و بر مازاد و کمبود نیروی انسانی غلبه نماید. معمولا این کار با تعدیل نیروی انسانی انجام می‌گیرد. هدف از این پژوهش، تدوین الگوی کیفی تعدیل نیروی انسانی در ورزش بود. روش تحقیق حاضر کیفی بود که با استفاده از نظریه داده بنیاد با رویکرد اشتراوس و کوربین انجام شد. جامعه آماری تحقیق را کلیه خبرگان مدیریت ورزش در بخش علمی و تجربی تشکیل می‌دادند. نمونه‌‌‌گیری به روش هدفمند و گلوله‌برفی انجام شد. محقق بعد از 15 مصاحبه به اشباع اطلاعاتی رسید، اما مصاحبه‌ها تا 18 مورد ادامه پیدا کرد. کدگذاری اطلاعات توسط نرم افزار مکس کیودا 2020 انجام شد.
با توجه به نتایج پژوهش، تحولات سریع و پیشرفت فناوری و عوامل سازمانی به عنوان مهمترین شرایط علی، هزینه‌های اقتصادی و فشار از سازمان های بالادستی به عنوان مهمترین عوامل مداخله گر، وجود نقشه راه و برنامه به عنوان مهمترین شرط زمینه‌ای، تدوین الگوی راهبردی تعدیل نیروی انسانی و ارزیابی منظم و مستمر نیروی انسانی به عنوان مهمترین راهبردها و افزایش بهره‌وری سازمان به عنوان مهمترین پیامد شناسایی شدند.
بدین ترتیب، تعدیل نیروی انسانی در سازمان‌های ورزشی مستلزم داشتن برنامه و نقشه‌راه است و بدون آن، هر اقدامی در کوتاه مدت و بلند مدت ممکن است سازمان را با مشکلات جدی روبه‌رو کند.

کلیدواژه‌ها

عنوان مقاله [English]

Developing a qualitative model of manpower adjustment in sports

نویسندگان [English]

  • Sara Eftekharzadeh 1
  • Sara Keshkar 2
  • Reza Sabounchi 3

1 Ph. D. Student in Sports Management, Department of Sports Management, Boroujerd Branch, Islamic Azad University, Boroujerd, Iran

2 Ph.D., Associate Professor, Department of Sports Management, Faculty of Sports Sciences, Allameh Tabatabai University, Tehran, Iran

3 Ph.D., Associate Professor, Department of Sports Management, Boroujerd Branch, Islamic Azad University, Boroujerd, Iran

چکیده [English]

Management with systematic human resource planning can control labor costs and overcome the human resource surplus and shortage. This is usually done by adjusting the workforce. The study is to develop a qualitative model for human resource adjustment in sports. The method of the research was qualitative and performed using the data theory of the foundation with the approach of Strauss and Corbin. The statistical population consisted of all sports management experts in the scientific and experimental sections. The sampling was performed by targeted method and snowball. The researcher reached the information saturation after 15 interviews. However, the interviews continued up to 18 cases. The data encoding was done by Max Kyoda 2020 software.
According to the results, rapid developments and advances in technology and organizational factors as the most important causal conditions, economic costs and pressure from upstream organizations as the most important intervening factors, the existence of roadmaps and programs as the most important underlying conditions, developing a strategic model of force adjustment Humanity and regular and continuous evaluation of human resources as the most important strategies and increasing the productivity of the organization as the most important outcome were identified.
Thus, reducing the workforce in sports organizations requires a plan and roadmap, and without this, any action the organization may face serious problems in the short and long term.

کلیدواژه‌ها [English]

  • Human Resource Management
  • Adjustment
  • Human Resource Roadmap and Sports

تدوین الگوی کیفی تعدیل نیروی انسانی در ورزش

 

سارا افتخارزاده [1]

 سارا کشکر[2] 

 رضا صابونچی[3]

10.22034/SSYS.2022.1940.2374

تاریخ دریافت مقاله: 27/4/1400

                                                                                 تاریخ پذیرش مقاله:23/6/1400

 

مقدمه

از انقلاب صنعتی به این‌سو، اکثر قریب به‌اتفاق اندیشه‌سازان مدیریت در کنار سرمایه و عوامل فیزیکی، بر نیروی کار، نحوه به‌کارگیری و ساختار تشکیلاتی- سازمانی آن در ایجاد رقابت و افزایش بهره­وری از طریق تقویت نیروی انسانی توجه داشته‌اند (آدوم[4]، 2019). به‌خصوص از دهه 1980 میلادی تا به امروز به‌تدریج نیروی انسانی متخصص و شایسته به‌ویژه به دلیل اهمیت یافتن عامل فناوری، انقلاب اطلاعاتی و شتاب یافتن تغییرات محیطی، نقش پررنگ‌تری پیدا کرده است (اسنیجرو و بوریسووا [5]، 2020). در اقتصاد سخت امروز، مهم است که شرکت­ها به سفارش و تقاضای مشتری و نوسانات بازار پاسخ دهند و هم‌زمان هزینه‌ها را تا حد ممکن پایین نگه دارند. در میان تمام منابع برنامه‌ریزی، نیروی انسانی موجود یکی از مهم‌ترین قسمت­های عملیات است. (اسنیجرو و بوریسووا ، 2020). اصطلاح «برنامه‌ریزی منابع انسانی» در سطوح مختلفی استفاده می‌شود و نه‌تنها در سطح جهانی، ملی، منطقه‌ای و نهادی، بلکه در خانواده و فرد نیز لازم است. دکتر رام[6] در توضیح اهمیت برنامه‌ریزی نیروی انسانی می­گوید: «از طریق برنامه‌ریزی نظام مند نیروی انسانی، مدیریت می‌تواند هزینه‌های نیروی کار را کنترل و بر مازاد و کمبود نیروی انسانی غلبه کرد». تعاریف مختلفی از برنامه‌ریزی نیروی انسانی توسط دانشمندان ارائه شده است، اما در کل می­توان گفت که این اصطلاح شامل پیش‌بینی، استخدام، انتخاب، تجزیه‌وتحلیل و توسعه نیروی انسانی است. این یک روش پیش‌بینی نیروی انسانی و دستیابی به موفقیت با توجه به اهداف فعلی و آینده سازمان است (دیرکتور و صحی­باباد[7]، 2020).  افزایش رقابت بین­المللی، شرکت­ها را وادار کرده است تا شیوه عملیات خود را از شیوه تکراری به شیوه نوین و خلاق تغییر دهند. این تغییر کیفی، الزاماتی را برای جذب منابع انسانی در شرکت­ها مطرح کرده است (به نقل از مطهری­نژاد، 1396). اهمیت این موضوع در بازار کار رقابتی کنونی چندین برابر شده است، زیرا یکی از دغدغه­های اصلی ادارات، شرکت­ها و مؤسسات جذب و حفظ کارکنان ماهر و با استعداد است؛ ازجمله کارکنانی که با الزامات سازمانی و شغلی شرکت­ها تناسب بیشتری داشته باشند (والاس، یونینگ، کامرون و شلدون[8]، ۲۰۱۴). در این راستا، بسیاری از کشورها و همچنین کسب‌وکارهای خصوصی و دولتی جهت برآوردن نیازهای در حال تغییر به تفکر درباره رویکردهای نوین جذب منابع انسانی پرداخته‎اند و در حال حرکت به‌سوی الگوهای شایستگی و نظام­های شایستگی محور هستند (عبدالله و سنتوسا[9]، ۲۰۱۲).  مدیریت شایستگی بخشی از توسعه منابع انسانی است. مدیریت بر مبنای شایستگی یک رویکرد منسجم و چارچوب مشترک و هماهنگ برای اداره سرمایه­های انسانی در بلندمدت است که باعث قرار گرفتن افراد در جایگاه سازمانی مناسب، مطابق با توانایی­ها، قابلیت­ها و مهارت­های کاری شده، موجب گسترش صلاحیت­های تخصصی و حرفه­ای می­گردد (مزری[10]، 2020). درواقع، شایسته‌سالاری، نظامی است که در آن افراد شایسته، در مکان و زمان مناسب، منصوب شده و از ایشان بهترین استفاده در راستای اهداف فردی، سازمانی  و اجتماعی به عمل می­آید (همان). سازمان­ها از طریق سازماندهی و بهینه­سازی فرایند جذب منابع انسانی بر مبنای شایستگی­های متناسب با الزامات سازمانی و شغلی بهتر می­توانند در جهت برآوردن نیازهای حال و آینده گام بردارند. الگوهای شایستگی، مجموعه­ای از شایستگی­ها را در بر می­گیرند که لازمه انجام موفقیت­آمیز وظایف و مسئولیت­های محوله هستند (رضایت، یمنی‎دوزنی سرخابی، کیامنش و نوه‎ابراهیم، 1390). لذا در جذب منابع انسانی، ابتدا باید شایستگی­های حرفه­ای تعیین شوند و به‌عنوان معیارهای گزینش مدنظر قرار گیرند، چراکه جذب منابع انسانی فاقد شایستگی، علاوه بر تحمیل هزینه­های سنگین و اتلاف وقت و منابع سازمان باعث می­شود که سازمان­ها نتوانند به‌طور اثربخش به هدف­ها و راهبردها، جامه عمل بپوشند (صفری، مهدی­زاده و عزیزی، ۱۳۹۴). «انجمن جبران خدمت آمریکا» (ACA) به‌منظور شناسایی کاربرد شایستگی­ها در سازمان­ها بررسی گسترده­ای روی 712 سازمان متوسط و بزرگ انجام داد. نتایج این پژوهش نشان داد که شایستگی­ها کاربرد وسیعی دارند، اما درجه شدت و کاربرد آن­ها متفاوت است. بیشتر صاحب‌نظران سعی کرده­اند با قرار دادن شایستگی­ها در مرکز و زیرسیستم منابع انسانی، این ارتباط را به تصویر بکشند. تنها تفاوتی که بین صاحب‌نظران وجود دارد، در تعداد زیرسیستم­های منابع انسانی مرتبط با شایستگی­هاست. برای نمونه، گارسیا[11] (2008) چهار زیرسیستم مدیریت عملکرد، استخدام و انتخاب، توسعه و طبقه­بندی و پرداخت را در این الگو می­آورند. الگوی پلیوم اینترنشنال (2001) نیز مشابه چنین شکلی است. کرارتز[12] (1997) علاوه بر این چهار زیرسیستم، زیرسیستم توسعه مسیر ترقی شغل را نیز به آن می­افزاید (به نقل از چوی[13]، 2014). می­توان گفت ازآنجا‌که پیشرفت­ در زمینه­های مختلف و ازجمله ورزش باید درنهایت با مدیریت علمی هدایت و رهبری شود، انتخاب شایسته منابع انسانی بر اساس شاخص­های مناسب علمی لازمه این امر است (میرانی، نقشبندی، و حسین‌نژاد، 1397). در این زمینه بو و ونگ[14] (2015) در پژوهشی به این نتیجه رسیدند که واحد همکاران مرجع اجتماعی مهمی است و باوجود نبود اطمینان و خطر در خارج از سازمان در به‌اشتراک‌گذاری دانش، افراد به همکاران و در رأس آن به مدیران خود به‌عنوان مرجع دانش می­نگرند. در پژوهشی دیگر، ترد و کالپیس[15] (2014) به این نتیجه رسیدند که انتخاب مدیران باید با معماری سازمانی سازگاری داشته باشد و افراد بعد از استخدام باید طبق وظیفه خود و با توجه به محیط بیرونی سازمان آموزش ببینند تا بدین‌ترتیب هر مدیری در پست خود و متناسب با سازمان فرصت نوآوری و خلاقیت داشته باشد. محمدزاده و کاووسی (1395) در پژوهشی به شناسایی و تعیین شاخص‌های شایستگی مدیران میانی در اداره‌های ورزش و جوانان استان فارس پرداختند. می­توان گفت تمهیدات لازم در مورد نیروهایی که سازمان را ترک می­کنند و همینطور موارد ضروری جهت ارتقای روحیه کارکنانی که بعد از برنامه­های تعدیل در سازمان می­مانند و مشغول به کار هستند، نشان می­دهد که مدیران باید با برنامه­ای زمان­مند و دقیق به اجرای فرایند تعدیل اقدام نمایند؛ به‌طوری که ضمن استفاده از فرصت­های پیش آمده از طریق تعدیل، چالش­ها و مخاطرات آن را نیز به حداقل برسانند. ضمن اینکه باید در نظر داشت که موقعیت سازمان­های مختلف یکسان نیست و ارائه راهکار واحد برای تمام سازمان­ها و مؤسسات جهت مواجهه با موضوع تعدیل، نه امکان پذیر است و نه قابل قبول (بیتمیس و ارجنلی[16]، 2011). به جرأت می­توان گفت تا سال 1995 تعداد اندکی از افراد با واژه کوچک­سازی و تعدیل نیرو آشنا بودند. اما امروزه به سختی می­توان کسی را پیدا کرد که با این کلمات آشنا نباشد. کوچک­سازی به تصمیم عمدی یک شرکت برای کاهش نیروی کار و یا دارایی اساسی و پایه خود به‌منظور بهبود عملکرد سازمانی اشاره دارد. در این مورد، تعدیل نیرو توسط راهبرد­های بازسازی فرعی سازمان برای واکنش نشان دادن به محیط رقابتی و یا عملکرد ضعیف مورد استفاده قرار می­گیرد. آکوگانوم[17] (2019) بیان می­کند که تعدیل نیرو و یا راهبرد کوچک­سازی، انتظاراتی برای شرکت در مورد بروکراسی کمتر، مخارج کمتر، تصمیم­گیری سریع­تر و افزایش بهره­وری ارائه می­دهد (اینفعوما[18]و همکاران، 20019). تعدیل در فرهنگ  لغت عمید به معنی «برابر کردن و هم­وزن کردن» تعریف شده است. پس الزاماً تعدیل نیرو به معنای کاهش نیروی انسانی نیست. هدف اصلی تعدیل، تقلیل نیروی انسانی نیست، بلکه استفاده بهینه و مطلوب از نیروهای انسانی موجود خواهد بود. در این رابطه ممکن است در یک بخش از سازمان به افزایش نیرو نیاز باشد و در جای دیگر سازمان کاهش نیرو. بنابراین می­توان متصور گردید که یکی از مهم‌ترین اهداف تعدیل نیروی انسانی کسب بهره­وری بیشتر از طریق بهبود عملکرد کارکنان می­باشد. بر همین اساس اجرای طرح تعدیل نیروی انسانی در صورتی که در یک چارچوب نظام مند و قانونمند، هدایت و رهبری شود می­تواند سطح بهره­وری نیروی انسانی را افزایش دهد (انصاری­سامانی و طاهری فارسانی، 1397). تخصیص و تنظیم ظرفیت نیروی انسانی متناسب با افق های مختلف برنامه‌ریزی، اقدامی غالب برای تأمین نیازهای متغیر بر اساس ظرفیت است (اسنیجرو و بوریسووا ، 2020). شرایط اقتصادی امروز کشور گویای عدم توانایی سازمان ها در حفظ منابع انسانی سازمان است و به همین دلیل آمار تعدیل نیرو در سال های آتی رو به افزایش است (ارباب­شیرانی و مصلحی، 1386). یکی ازسازمان­های مهم و مورد توجه در کشور وزارت ورزش و جوانان می­باشد که از ساختار و بودجه دولتی تبعیت می­نماید. تعدیل نیرو مشکلات عمده ای در ارگان های مختلف ورزشی بوجود آورده است. به‌طور مثال، در اداره کل ورزش و جوانان استان خراسان شمالی  ۱۷ نیرو بدون برگذاری آزمون جذب شدند، اما طی کمتر از سه ماه همگی جز چهار نیرو تعدیل گردیدند. با ورود دستگاه‌های نظارتی جذب نیروها با مشکل مواجه شد و طی بررسی این اقدام را غیر قانونی اعلام نمودند (سایت بازارکار، 1397). ماده۲۱ قانون کار بیان می‌کند: «قرارداد کار به یکی از طرق زیر خاتمه می‌یابد: الف ـ فوت کارگر، ب ـ بازنشستگی کارگر، ج ـ از کارافتادگی کلی کارگر ، د ـ انقضای مدت در قراردادهای کار با مدت موقت و عدم تجدید صریح یا ضمنی آن، و ـ استعفای کارگر. حال با اضافه شدن بندی دیگر به ماده ۲۱ قانون کار، کارفرمایان به محض اینکه احساس کنند تولید واحدشان کم شده یا آن واحد نیاز به تغییرات ساختاری دارد می‌توانند طبق قانون قرارداد‌های کارگران خود را پایان دهند و آنها را اخراج کنند. بند (ز) بدین‌شرح به ماده ‌۲۱ قانون کار اضافه شد: کاهش تولید و تغییرات ساختاری در اثر شرایط اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و لزوم تغییرات گسترده در فن‌آوری مطابق با مفاد ماده‌ (‌۹) قانون بخشی از مقررات تسهیل و نوسازی صنایع کشور (سایت دنیای اقتصاد، 1387). دولت در لایحه پیشنهادی سال 98 به دستگاه های اجرایی اجازه داده است حداکثر تا 10 درصد نیروهای مازاد خود را در صورت موافقت نیرو جابجا کنند و در غیر این صورت نسبت به بازخرید، بازنشستگی و فسخ قرارداد آنها اقدام نمایند (لایحه بودجه دولت،1388). مدیران، از یک طرف به دلیل کاهش هزینه­ها، دسترسی به مزیت رقابتی بالاتر و یا ارتقای سهم بازار و یا حتی بالا بردن اثربخشی و کارایی، تمایل به تعدل نیروی انسانی در سازمان دارند و از طرف دیگر اثرات منفی تعدیل را هم دیده­اند (رنگریز و معماری، 1396). در این زمینه نتایج مطالعات حسن­زاده و همکاران  (1399) نشان داد بعد از بررسی موانع کارآفرینی نظام جذب، تأمین و تعدیل منابع انسانی در وزارتخانه­های کشور براساس نظر خبرگان مدل از برازش مناسب برخوردار بود که در آن ابعاد جبران خدمت، مدیریت امور استخدامی و طراحی مشاغل طراحی شد که می­توانند نوآوری، پیش کنشی و انعطاف پذیری را که به‌عنوان ابعاد شناسایی شده کارآفرینی درسازمان‎های دولتی ایران بودند، تقویت نمایند. واعظی و همکاران (1398) به این نتیجه دست یافتند که ادراک از عدالت در کوچک­سازی توسط کارکنان باقی مانده با احساس گناه آنان رابطه معکوس دارد؛ بدین معنا که هرچه کارکنان تعدیل نیرو را ناعادلانه­تر درک کنند، احساس گناه بیشتری خواهند داشت و احساس گناه کارکنان موجب افزایش تمایل به ترک خدمت آنان می­گردد. حاجی کریمی و محمدیان (1395) در پژوهشی با عنوان «پیشایندها و برآیندهای کوچک­سازی سازمانی» دریافتند که نگرش کارکنان نسبت به این اقدام در سازمان منفی است و رضایت آن‌ها را کاهش می دهد. از نظر کارکنان مهم‌ترین عاملی که قبل از پیاده‌سازی این راهبرد باید مورد توجه قرار گیرد، ایجاد زیرساخت‌ها و آموزش است و ازجمله پیامدهای آن نا­امیدی و بدبینی در سازمان و کاهش ارتباطات مؤثر و تضعیف اعتماد سازمانی است. همچنین مطالعات واعظی، سید نقوی و ملکی (1398) نشان داد ادراک از عدالت در کوچک­سازی توسط کارکنان باقی مانده با احساس گناه آنان رابطه معکوس دارد؛ بدین معنا که هرچه کارکنان تعدیل نیرو را ناعادلانه تر درک کنند، احساس گناه بیشتری خواهند داشت و احساس گناه کارکنان موجب افزایش تمایل به ترک خدمت آنان می­گردد. بی­هتاچاریا[19] (2020) بیان کرد که کوچک­سازی سازمانی تاثیر زیان باری برای سازمان و شرایط کارمندان دارد. موسی و ایوبی[20] (2019) بیان کردند که کوچک­سازی سازمانی پیامدهای منفی روانی زیادی برای کارکنان به بار می آورد. ساسکیند، مور و کاچمار[21] (2018) در پژوهشی با عنوان «کوچک­سازی سازمانی» دریافتند که کوچک­سازی سازمانی تاثیرات مثبتی برای سازمان ایجاد می­کند. همچنین نتایج گویای این بود که کارکنانی با بازده بالا قبل از کوچک­سازی، حتی پس از تعدیل نیرو در سازمان همچنان دارای بازده بالای هستند. آنها پیشنهاد کردند که برای اینکه همچنان کارکنان عملکرد بالایی داشته باشند مدیران می­توانند با بازسازی ارتباطی خود عملکرد کارکنان را بهبود ببخشند. درنهایت (هاسر[22]، 2018) نشان داد که عملکرد پیشین شرکت با توسعه تعدیل نیرو دارای همبستگی منفی می­باشد، در حالی که نشانه­هایی از تعدیل نیروهای بزرگ­تر منجر به بهبود عملکرد می­شود وجود دارد. با توجه به موارد اشاره شده باید اذعان داشت که در عصر حاضر مشکلات حاصل از رکود ناشی از بحران‎های اقتصادی گریبان‎گیر بسیاری از سازمان­های بزرگ شده است. بی شک سازمان­های ورزشی در کشور نیز از این موضوع بی نصیب نمانده‎اند. سازمان­ها ممکن است راهبرد­های تعدیل نیروی انسانی را برای دستیابی به اهداف مختلفی انجام دهند. اگرچه شواهد حاکی از آن است که بسیاری از تلاش­های تعدیل نیروی انسانی در دستیابی به اهداف خود دچار شکست شده­اند. یکی از دلایل شکست این سازمان‎ها در دستیابی به اهدافشان تأثیرات منفی تعدیل نیروی انسانی بر روی کارکنان باقی مانده از تعدیل بوده است (واعظی و همکاران، 1398). با توجه به اینکه سازمان­های ورزشی برای ترقی و پیشرفت جامعه ورزش برای خود اهدافی دارند، بدیهی است شناسایی مسائل و مشکلات افراد در این نهادها اولین گام در راه نیل به این هدف است و بدیهی­تر از آن تشخیص و شناسایی این مسائل مبتنی بر پژوهش­های علمی می باشد. ضمن اینکه باید در نظر داشت که موقعیت سازمان­های مختلف یکسان نیست و ارائه راهکار واحد برای تمام سازمان­ها و مؤسسات جهت مواجهه با موضوع تعدیل، نه امکان پذیر و نه قابل قبول است (بیتمیس و ارجنلی[23]، 2011). از طرفی، شرایط اقتصادی امروز کشور گویای عدم توانایی سازمان­ها در حفظ منابع انسانی سازمان است و به همین دلیل آمار تعدیل نیرو در سال‎های آتی رو به افزایش است (ایسنا، 1397). با توجه به اینکه این سازمان از تعداد منابع انسانی قابل توجهی برخوردار است و جامعه هدف این سازمان تمام اقشار جامعه در ورزش همگانی و نیز ورزش قهرمانی را در بر می گیرد و تعدیل نیرو امری غیر قابل انکار می باشد، این پژوهش به دنبال راهی برای ارائه الگوی مناسب تعدیل نیرو بر اساس شایستگی افراد می باشد.  لذا پرداختن به نقش بهینه و عملکرد سازمانی که با داشتن منابع انسانی مفید حاصل می گردد، می‌تواند اهمیت این موضوع را دوچندان کند و مورد استفاده این ارگان دولتی جهت بهبود ارائه خدمات نماید. از طرفی چون برای انجام تعدیل نیرو در سازمان­های ورزشی نیاز به توجه به ویژگی­های فردی نیروهای انسانی که در جایگاه­های تخصصی و فنی اشتغال به کار یافته­اند،  اهمیت دارد تا با بررسی اسناد چشم­ انداز و سیاست­های کلی نظام اداری مشخص می­شود که انجام پژوهشی برای ارائه مدلی در این زمینه طراحی الگوی تعدیل نیروی انسانی با تأکید بر شایستگی منابع انسانی و ویژگی­های فردی در ورزش ضروری به نظر می رسد. همچنین از آنجا که تعدیل نیروی انسانی ممکن است در مراحل شغلی هر شخص اتفاق بیفتد، و این امر در کار پژوهشی به‌طور منسجم با الگوهایی چون شایستگی منابع انسانی و ویژگیهای فردی بررسی نشده است و در کشور ما کوچک نمودن بدنه دولت از اهداف در دست اجرا می باشد، لذا از این حیث، مسئله ای جدید و بکر محسوب می شود و می‌تواند مورد استفاده سازمان های ورزش در تمامی سطوح قرار گیرد. لذا یکی از تلخ­ترین واژه­های حوزه منابع انسانی و مدیریت، تعدیل نیروی انسانی است. تعدیل یک اقدام نیروی انسانی است. این اقدام مهم اگر درست برنامه‌ریزی و مدیریت و با توجه بررسی صلاحیت عمومی و ارزیابی شایستگی‌ ها و عملکرد کلیه کارکنان نشود مانند سایر اقدامات مدیریتی عواقب بدی برای سازمان و جامعه خواهد داشت. بنابراین هدف پژوهش حاضر پاسخ علمی به این پرسش هاست:

 برای تعدیل نیروی انسانی در سازمان­های ورزشی چه عواملی باید مورد توجه قرار گیرند؟ شایستگی و ویژگی­های فردی چه نقشی بر تعدیل نیروی انسانی دارند؟  چه مدلی برای تعدیل نیروی انسانی در سازماهای ورزشی می­توان ارائه داد ؟

روش شناسی پژوهش

روش تحقیق حاضر کیفی بود که با استفاده از نظریه داده بنیاد با رویکرد اشتراوس و کوربین انجام شد. جامعه آماری تحقیق را کلیه خبرگان مدیریت ورزش تشکیل می‌دادند. شرط علمی ورود به مصاحبه داشتن حداقل مدرک کارشناسی ارشد مرتبط با علوم ورزشی و یا مدیریت منابع انسانی بود. همچنین شرط تجربی برای ورود به مصاحبه سابقه کاری در یکی از سازمان‌های ورزشی کشور به مدت حداقل 5 سال بود. برای کسب اطلاعات بهتر و پرداختن به موضوع از تمامی زوایا، نمونه‌های تحقیق از بین مدیران ورزشی عالی (معاونان و مدیران کل وزارت ورزش و جوانان، روسای فدراسیون‌های ورزشی، مدیران کل ادارات ورزش و جوانان استانی و مدیران ارشد کمیته ملی المپیک)، کارشناسان خبره وزارت ورزش و جوانان و همچنین مدیران و کارشناسان خبره فدراسیون‌های ورزشی انتخاب شدند. نمونه‌‌‌گیری به روش هدفمند و گلوله‌برفی انجام شد. محقق بعد از 15 مصاحبه به اشباع اطلاعاتی رسید، اما مصاحبه‌ها تا 18 مورد ادامه پیدا کرد. پس از تجزیه و تحلیل اطلاعات محقق به 371 کد دست پیدا کرد که در 112 کد باز منحصر به فرد ادغام و دسته‌بندی شدند. کدگذاری اطلاعات توسط نرم افزار مکس کیودا 2020 انجام شد.

یافته‌های پژوهش

جدول 1، مشخصات جمعیت‌شناختی نمونه‌های تحقیق را نشان می‌دهد:

جدول 1: مشخصات جمعیت‌شناختی نمونه‌های تحقیق

ردیف

تخصص

سمت

مدرک تحصیلی

جنسیت

سابقه خدمت

سن

1

مدیریت ورزشی

مدیرکل وزارت ورزش و جوانان

دکتری

مرد

20

50

2

تربیت­بدنی

دبیر فدراسیون

کارشناسی­ارشد

مرد

25

52

3

حقوق­ بین­الملل ورزشی

رئیس فدراسیون

دکتری

مرد

24

54

4

مدیرت ورزشی، کارشناس ورزش حرفه­ای

دبیر فدراسیون

پزشک

مرد

26

50

5

مدیریت ورزشی

نایب رئیس فدراسیون

دکتری

زن

21

42

6

حقوق­بین الملل- مدیریت ورزشی

نائب رئیس فدراسیون

کارشناسی­ارشد

زن

10

40

7

علوم ورزشی

معاون وزارت ورزش و جوانان

دکترا

مرد

30

55

8

ورزشکار- کارشناس ورزش

هیئت ریسه فدراسیون

کارشناسی­ارشد

مرد

22

46

9

مدیریت ورزشی

مدیرکل استانی وزارت ورزش و جوانان

دکتری

مرد

30

57

10

روانسناس ورزشی

دبیر فدراسیون­

­دانشجو دکتری

مرد

15

35

11

روانشناس ورزشی

روانشناس تیم­های بانوان

دانشجو دکتری

زن

13

34

12

مدیریت ورزشی

مدیرکل کمیته ملی المپیک

دکتری

مرد

30

63

13

کارشناس و مربی ورزشی

مربی ورزشی

کارشناسی­ارشد

مرد

35

61

14

مربی ورزشی

رئیس هیات

کارشناسی

زن

8

44

15

مدیریت ورزشی

ورزشکار

کارشناسی

زن

15

30

16

فیزیولوژی ورزش

سرمربی تیم ملی

کارشناسی­ارشد

مرد

25

43

17

تربیت­بدنی

مربی تیم ملی

کارشناسی­ارشد

مرد

20

43

18

برنامه­ریزی

مدیرکل کمیته ملی المپیک

دکتری

زن

30

62

 

جدول 2: نتایج کدگذاری

ردیف

کد نمونه

کد باز

ردیف

کد نمونه

کد باز

1          

P12

نیاز به نیروی انسانی آشنا به فناوری روز

57       

P11, P12

فشار نهادهای امنیتی و تصمیم گیرنده برای حفظ نیرو

2          

P1, P6, P9, P10

وجود برنامه های کمکی برای انجام وظایف شغلی در ورزش

58       

P2, P3, P12

حذف کارمندان بدون پارتی و حامی

3          

P4, P7, P10

وجود رقبای قدرتمند و نیاز به تغییر

59       

P1, P13,P17

عدم حمایت سازمان های بالادستی

4          

P3, P7

ناآشنا بودن کارمندان قدیمی با روش ها و نرم افزارهای جدید

60       

P4, P9, P11

تعدیل نیروی بدون برنامه و ضابطه

5          

P8, P10, P11, P12

تغییر نحوه انجام مشاغل

61       

P5, P6, P8

حذف نیروهای دور نسبت به تصمیم گیرندگان

6          

P2, P5

افزایش هزینه های سازمان

62       

P4, P8, P9 P10

بقای کارمندان چاپلوس

7          

P4, P5, P6, P8

بزرگ شدن بی‌تناسب از طریق استخدام‌های بدون فکر

63       

P6, P7, P8, P9, P10

حذف نیروها بر اساس تصمیمات غیرمنطقی

8          

P1, P3,

استخدام نیروهای غیرمتخصص در مدیریت های قبلی

64       

P5, P8, P11,

آسیب رسیدن به نیروهای توانمند

9          

, P11, P12

تغییرات در ساختار سازمانی

65       

P5, P8, P11,

استقبال برخی از نیروهای توانمند به خاطر داشتن موقعیت شغلی بهتر در سازمان دیگر

10       

P2, P3, P12

افزایش لایه‌های مدیریت میانی

66       

P8, P12

افزایش استرس شغلی نیروهای انسانی

11       

P1, P2

کاهش فعالیت های سازمان به علت تغییر کار

67       

P6, P17

پایین آمدن تعهد کاری

12       

P4, P9, P11

الزام قوانین و آیین‌نامه های بالادستی

68       

P9, P10, P11

گرایش نیروهای توانمند به سمت سازمان های مشابه

13       

P5, P6, P8

کاهش بهره وری سازمان

69       

P13,P11,P2

آسیب به همدلی و کار تیمی در سازمان

14       

P4, P8, P9 P10

تغییر سیاست ها و اولویت های سازمان

70       

P1, P6, P18

هزینه بالای تعدیل نیرو برای سازمان

15       

P6, P7, P8, P9, P10

نیاز به بهود کارایی نیروی انسانی

71       

P9, P7, P12

امکان شکایت و هزینه های حقوقی ایجاد شده

16       

P5, P8, P11,

افزایش سن نیروی انسانی با توجه به ماهیت فعالیت در ورزش

72       

P13, P7

هزینه بالای جبران خدمات در صورت بالا بودن سنوات کارکنان تعدیل شده

17       

P5, P8, P11,

تحصیلات پایین یا غیرمرتبط

73       

P14, P10, P1, P12

تعدیل نیرو منطبق با چشم اندازی سازمانی

18       

P8, P12

مهارت های ارتباطی پایین یا ناکافی

74       

P3, P5, P2

توجه به ارزش‌های سازمانی در هنگام تعدیل نیرو

19       

P6, P7

نداشتن مهارت کافی برای انجام کار محوله

75       

P11, P5, P6, P8

داشتن نظام‌نامه توسعه یا تعدیل نیروی‌ انسانی

20       

P9, P10, P11

ناهمسویی با فعالیت های سازمان

76       

P10, P3,

مشخص کردن راهبرد تعدیل مرحله به مرحله یا یکباره

21       

P13,P11,P2

نداشتن انضباط کاری

77       

P11, P2

تحلیل محیطی قبل از تصمیم‌گیری برای تعدیل نیروی انسانی

22       

P1, P6,

نداشتن مسوولیت کاری

78       

P2, P3, P12, P6

توجه به نقاط ضعف و قوت سازمان

23       

P9, P7, P12

تنوع در نیازهای مشتریان ورزشی

79       

P1, P2, P9, P13

تعدیل نیرو بر اساس فرصت‌های و تهدید‌های بیرونی سازمان

24       

P13, P7

تغییر درک مشتریان از کیفیت خدمات

80       

P2, P3, P12, P6

تدوین شاخص های ارزیابی عدالت محور

25       

P14, P10, P1, P12

آگاهی بیشتر مشتریان خدمات ورزشی

81       

P2, P6, P11

ارزیابی 360 درجه سالانه از نیروی انسانی

26       

P3, P5, P2

برخورداری از نیروی انسانی توانمند و جایگزین

82       

P12, P8, P9 P14

ارزیابی های دوره ای و مقطعی از نیروی انسانی

27       

P11, P5, P6, P8

مهارت های بالای نیروهای انسانی موجود

83       

P10, P11, P8, P9, P13

تعدیل نیرو بر اساس نتایج ارزیابی‌ها

28       

P10, P3,

وجود نیروهای کاری چند تخصصی در سازمان

84       

P5, P8, P11, P1, P6

توجه به همه فاکتورها در هنگام ارزیابی نیروی انسانی

29       

P11, P15

عدم اختلال در فرآیندهای کاری سازمان

85       

P5, P8, P11, P15

بهبود عملکرد مستمر در نیروی انسانی

30       

P2, P3, P12, P6

امکان جذب نیروهای توانمند

86       

P8, P12, P2, P8

آموزش مهارت های مختلف به کارمندان

31       

P1, P2, P9, P13

وجود نیروی کار جایگزین در دسترس سازمان

87       

P6

جابجایی منطقی بین نیروهای انسانی

32       

P2, P3, P12, P6

مشخص بودن هدف تعدیل نیرو

88       

P11, P3,P2

تدوین برنامه عملیاتی آموزش نیروی انسانی

33       

P2, P6, P11

داشتن برنامه راهبردی مشخص برای تعدیل نیرو

89       

P12, p13, P16

ایجاد پایگاه اطلاعاتی

34       

P12, P8, P9 P14

توزیع متناسب تعدیل نیرو در همه بخش ها

90       

P1, P6

مهندسی مجدد فرآیندهای سازمان

35       

P10, P11, P8, P9, P13

داشتن برنامه عملیاتی سالانه برای تعدیل نیرو

91       

P4, P8, P12

ایجاد سازوکار اشتراک دانش در سازمان

36       

P5, P8, P11, P1, P6

رفتار منطقی و با برنامه سازمان در مواجهه با تعدیل نیرو

92       

P3, P7, P11

حمایت از خلق و انتقال دانش

37       

P5, P8, P14, P15

توان تغییر در ساختار سازمان

93       

P12, P6,P9

توسعه ابزارهای ارتباطی برای انتقال دانش

38       

P8, P12, P2, P8

تعدیل نیرو متناسب با همه سطوح ساختار

94       

P2, P5, P7

کوچک شدن سازمان

39       

P15

انعطاف پذیر بودن ساختار سازمانی

95       

P4, P5, P6, P8, P12

حذف فرآیندهای موازی و تکراری

40       

P14,P17,P18

توانایی ادغام در فرآیندهای کاری مشابه

96       

P1, P3, P9

کاهش بروکراسی اداری

41       

P12, p13, P16

نبود منع قانونی برای تعدیل نیرو

97       

P11, P12

حذف فرآیندهای زمان بر ارایه خدمات

42       

P1, P6

وجود آیین نامه های حمایت کننده

98       

P2, P3, P12

کاهش میزان هزینه‌های صرف شده برای نیروی انسانی

43       

P18

نبود مشکل از نظر بیمه کاری و ...

99       

P13

کاهش هزینه‌های ناشی از اتلاف زمان و موازی کاری

44       

P3, P7, P11

وجود راهبرد های مشخص برای تعدیل نیروی انسانی

100    

P12, P1, P3, P7, P16, P18

کاهش هزینه‌های حقوق و اضافه کاری

45       

P12, P6

نحوه تنظیم قراردادهای نیروی انسانی

101    

P1, P6, P9, P10

افزایش عدالت محوری در سازمان

46       

P2, P5, P7

عدم ضرر سازمان بر اساس تعدیل

102    

P4, P7, P10

ایجاد نگرش‌ها و دیدگاه‌های نزدیک و همسو با اهداف سازمان

47       

P4, P5, P6, P8, P12

انتقال تجارب در سازمان به صورت اثربخش

103    

P3, P7

تقویت تعارض مبتنی بر نقش (سازنده) و تضعیف تعارض مبتنی بر رابطه (مخرب)

48       

P1, P3, P9

آموزش نیروهای جدید توسط نیروهای قدیمی

104    

P8, P10, P11, P12

حذف نیروهای انسانی مخرب جو سازمانی

49       

P11, P12

عدم انحصار یادگیری در بین کارکنان

105    

P2, P5

ایجاد جو سازمانی یکدست و هماهنگ با حذف نیروهای مازاد

50       

P2, P3, P12

عدم وابستگی سازمان به بود و نبود افراد و نیروها

106    

P4, P5, P6, P8

امکان ارایه خدمات بیشتر به نیروی انسانی موجود با حذف نیروهای مازاد

51       

P11,P2,P8

پیشی گرفتن رابطه بر ضابطه در تعدیل نیروی انسانی

107    

P1, P3,P15,P14

بهبود شرایط و فرآیندهای نیروی انسانی موثر بر رضایت شغلی با حذف نیروهای مازاد

52       

P10, P12, P4

رفتار جنسیتی مدیران در مواجهه با تعدیل نیرو

108    

P11, P12, P15, P16

بهبود عوامل محیطی موثر بر رضایت شغلی کارمندان با حذف نیروهای مازاد

53       

P1, P6, P9, P10

استفاده از تعدیل نیرو به عنوان ابزاری برای تسویه حساب شخصی

109    

P2, P3, P12

خطر دادخواهی و اقامه دعوی علیه سازمان

54       

P4, P7, P10

نبود شاخص های منطقی برای تعدیل نیرو

110    

P1, P2

حذف کارکنان توانمند

55       

P3, P7, P8, P9, P16

تمرکز تعدیل نیرو بر سطح پایینی سازمان

111    

P4, P9, P11

حذف کارکنان سطوح پایینی و ازدحام در سطوح میانی سازمان

56       

P8, P10, P11, P12

فشار سازمان های بالادستی برای حفظ برخی از نیروها

112    

P5, P6, P8, P16, P17

کاهش انگیزه و سرمایه فکری سازمان

 

در ادامه کد‌های باز به کدهای محوری و انتخابی تبدیل شدند. شکل 1 کدهای باز و محوری مربوط به کد انتخابی شرایط علی را نشان ‌می‌دهد. کد انتخابی شرایط علی دارای کدهای محوری تحولات سریع و پیشرفت فناوری، عوامل سازمانی، عوامل فردی و تغییر نیازهای مشتریان است.

 

شکل 1: کدگذاری باز، محوری و انتخابی (شرایط علی)

شکل 2 کدهای باز و محوری مربوط به کد انتخابی شرایط زمینه‌ای را نشان ‌می‌دهد. کد انتخابی شرایط زمینه‌ای دارای کدهای محوری مناسب بودن نیروی انسانی موجود، امکان جذب نیروهای توانمند، وجود نقشه راه و برنامه، داشتن ساختار منعطف، نبود منع قانونی و وجود مدیریت دانش و یادگیری سازمانی است.

شکل 2: کدگذاری باز، محوری و انتخابی (شرایط زمینه‌ای)

شکل 3 کدهای باز و محوری مربوط به کد انتخابی عوامل مداخله‌گر را نشان ‌می‌دهد. کد انتخابی عوامل مداخله‌گر دارای کدهای محوری نبود شاخص های منطقی تعدیل نیرو، فشار از سازمان های بالادستی، نبود برنامه و راهبرد تعدیل نیرو، تاثیر منفی بر نیروی انسانی، هزینه های اقتصادی است.

شکل 4 کدهای باز و محوری مربوط به کد انتخابی راهبردها را نشان ‌می‌دهد. کد انتخابی راهبردها دارای کدهای محوری تدوین الگوی راهبردی تعدیل نیرو، ارزیابی منظم و مستمر نیروی انسانی، توسعه مهارت های نیروهای موجود، پیاده سازی مدیریت دانش در همه سطوح سازمان است.

 

شکل 3: کدگذاری باز، محوری و انتخابی (عوامل مداخله‌گر)

شکل 4: کدگذاری باز، محوری و انتخابی (راهبردها)

 

شکل 5 کدهای باز و محوری مربوط به کد انتخابی پیامدها را نشان ‌می‌دهد. کد انتخابی پیامدها دارای کدهای محوری چابک سازی فرآیندها، کاهش هزینه های سازمان، اصلاح جو سازمانی، بهبود رضایت شغلی نیروی انسانی، پیامدهای منفی است.

شکل 5: کدگذاری باز، محوری و انتخابی (پیامدها)

شکل 6 مدل کیفی الگوی کیفی تعدیل نیروی انسانی در سازمان‌های ورزشی را نشان می‌دهد.

شکل 6: الگوی کیفی تعدیل نیروی انسانی در سازمان‌های ورزشی

بحث و نتیجه‌گیری

 در سال­های اخیر سازمان­ها در شرایطی قرار گرفته­اند که تنها توجه به منابع فیزیکی و مالی نمی­تواند بقای سازمان­ها را در مقابل رقبایشان تضمین کند. درولقع، استفاده همزمان از منابع فیزیکی، مالی و انسانی است که می­تواند برای سازمان­ها در هزاره سوم مزیت رقابتی پایدار ایجاد کند و موجبات بقای آنها را فراهم آورد. حال هر شرکت یا سازمانی می­تواند با تغییراتی نظام مند که بر روی سرمایه انسانی خود ایجاد می­کند، موجبات بهبود وضعیت فعلی خود و بهبود وضعیت ذینفعان و سهامداران را به وجود آورد که یکی از این راهبرد و تغییرات، تعدیل نیروی انسانی می­باشد. هدف این مطالعه، طراحی الگوی تعدیل نیروی انسانی با تأکید بر شایستگی منابع انسانی و ویژگی­های فردی در ورزش بود. بر اساس مدل برخاسته از داده­های پژوهش الگوی تعدیل نیروی انسانی شامل شش سطح است: 1) عوامل زمینه­ای، 2) عوامل عملیاتی، 3) عوامل ساختاری، 4) عوامل بنیادی، 5) عوامل فردی و 6) پیامد­ها. هر یک از سطح­ها به چند دسته تقسیم­بندی شدند. عوامل زمینه­ای شامل بستر توسعه، بستر مدیرتی و بسترهای فرهنگی و اجتماعی بود،. عوامل عملیاتی شامل تخصص­گرایی، استقلال عمل، رهبری و ایفای نقش فعال و موثر بود، عوامل ساختاری شامل چهار مولفه شایسته سالاری منابع انسانی، شبکه­های ارتباطی، پویایی و انعطاف­پذیری و تغییر و تحول منسجم بود، عوامل بنیادی شامل شخصیت منسجم، تفاوت­های ژنتیکی، نگرش مثبت و اعتماد به نفس بود، عوامل فردی شامل عوامل فردی، ارزش­ها و الگوهای فردی، خود اتکایی و رقابت طلبی بود و در آخر پیامدها شامل یک مولفه پیامد اقتصادی بود. انصاری سامانی و طاهری فارسانی (1397) معتقد بودند که زمانی که شرکت اقدام به تعدیل نیرو می­کند، هدفش کاهش هزینه­های خود است و قصد دارد که با کاهش هزینه عملکرد خود را بهبود ببخشد؛ حال آنکه بیشتر شرکت­ها بدون برنامه­ریزی قبلی اقدام به تعدیل نیرو می کنند و یا اثرات منفی بر کارکنان باقیمانده پس از تعدیل نیرو که شامل کاهش انگیزه کارکنان و ترس از اخراج شدن است را نادیده می­گیرند که کلیه این موارد می­تواند کاهش ثروت سهامداران و عملکرد شرکت را به همراه داشته باشد (انصاری سامانی و طاهری فارسانی، 1397). تصمیم تعدیل نیرو را می­توان با افزایش یا کاهش ارزش شرکت مرتبط کرد. این تصمیم ناشی از شرایط ناسازگار بازار از قبیل کاهش تقاضا و افزایش قیمت مواد اولیه با کاهش در فروش و میزان سودآوری است. علاوه بر این، اگر اطلاعیه­های تعدیل نیرو منتقل کننده اطلاعات جدید در شرایط نامطلوب بازار باشد با کاهش در ارزش شرکت در ارتباط است. در مقابل، تصمیم تعدیل نیرو نتیجه­ای از دستاوردهای بهره­وری غیرمنتظره (یا برنامه­ریزی برای بهبود بهره­وری) می­باشد که با افزایش فروش، اقدامات بهبودیافته سودآوری و ارزش بالای شرکت مرتبط است. بنابراین یک تصمیم تعدیل نیرو می­تواند در شرکت­های بزرگ با افزایش یا کاهش سود آینده مورد انتظار و ارزش شرکت در ارتباط باشد. هنگامی که سرمایه­گذاران چنین اقدامی را مشاهده می­کنند، ممکن است نشانه­هایی برای کمک به تفسیر و تأثیر آن بر ارزش شرکت جستجو نمایند (پالمن، سان و تانگ[24]، 1997).

      به هرحال می­توان گفت که هریک از سطح­ها از اهمیت خاصی برخوردارند. بر اساس تعریف الکایر[25] (2005) قابلیت­های عملیاتی عبارت است از: توانایی همراستای با فرایندها، منابع و فناوری­ها مطابق با فلسفه وجودی، ارزش­ها و نیازهای محیطی که در نهایت منجر به کارکرد می­شود. در این دسته­بندی از قابلیت­ها، قابلیت­های­ عملیاتی در حداکثر میزان آمادگی برای تبدیل شدن به کارکرد هستند. درواقع این قابلیت­ها در مرحله نهایی تبدیل شدن به کارکرد هستند. در این پژوهش عوامل عملیاتی شامل تخصص­گرایی، استقلال عمل، رهبری و ایفای نقش فعال و موثر بود. تخصص­گرایی از مهم­ترین ­عوامل عملیاتی است و مولفه­های استقلال عمل، رهبری و ایفای نقش فعال و موثر در سایه تخصصی­گرایی هستند. هر سازمانی به افراد آموزش دیده و متخصص که یکی از مؤثرترین عوامل در توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی هر کشور به شمار می­آیند نیاز دارد تا مأموریت خود را به انجام برساند. اگر توانایی­های کارکنان موجود سازمان پاسخگوی این نیاز باشد آموزش آنان ضرورت چندانی ندارد، اما اگر کارکنان سازمان دارای دانش، اطلاعات و مهارت­های لازم و مناسب نباشند، سازمان را دچار مشکلات و ضایعات عدیده مالی و اداری و غیره خواهند کرد. از آنجا که فناوری به سرعت رشد می­کند، بنابراین کارکنان متخصص و ماهر هم در زمان کوتاهی پس از استخدام نیازمند دریافت دانش و مهارت می­باشند (صبرکش و همکاران، 1392). تخصص­گرایی که ابتدا در قرن 18 توسط آدام اسمیت[26] مطرح و شرح داده شد، به یک ضرورت در عصر امروز تبدیل شده است، زیرا به افزایش تولید و بهره­وری اقتصادی کمک کرده و با پیشرفت فناوری و شتاب روز افزون رقابت لازم است به تخصص توجه ویژه­ای شود - مدیران امروز نقش این عنصر مهم را در رشد و رقابت­پذیری سازمان خویش به خوبی درک می­کنند ()اولو ادیویین و همکاران[27]، 2015). می­توان گفت اگر مدیریت یک سازمان تلاش کند تا تعالی شایسته­سالاری منابع انسانی را در سازمان خود نهادینه کند، پیشرفت در توسعه سازمانی در دراز مدت در آن سازمان به­دست خواهد آمد. بدین ترتیب که بهبود شایسته­سالاری منابع انسانی موجب تقویت رفتارها و عملکردهای سازمانی می­شود که در نهایت در راستای توسعه سازمان قرار گرفته و به آن جهت داده و آن را تقویت می­کند. یکی­ از راه­های رسیدن به تعالی سازمانی از طریق تخصص­گرایی است، هر چند که مسیری هموار نیست و در نهایت دستیابی به توسعه سازمانی از این طریق دشواری­هایی دارد؛ اما مدیریت با استفاده از استقلال عمل، رهبری و ایفای نقش فعال و موثر می­تواند این راه را مسیر سازد و سازمان را در رسیدن به اهدافش یاری رساند.

یکی دیگر از عوامل الگوی تعدیل نیروی انسانی عوامل ساختار می­باشد. عوامل ساختار شامل چهار مولفه شایسته سالاری منابع انسانی، شبکه­های ارتباطی، پویایی و انعطاف­پذیری و تغییر و تحول منسجم بود. همان گونه که میتلند و سامتراتینو[28] (2015) بیان می­کنند ساز و کارهای اداره، فضای حاکم و فرهنگ سازمانی در ورزش می­تواند نقش مهمی در عملکرد و بهبود وضعیت موجود در سازمان­ها باشد. همچنین آنها بیان می­کنند که شبکه­های ارتباطی و حمایت و پشتیبانی می­تواند بستر لازم را برای تحقق اهداف سازمانی فراهم آورند. این سطح از عوامل تبدیل در میانه مدل قرار دارند و به نوعی در حد واسط عوامل تبدیل فردی و عوامل تبدیل زمینه­ای قرار دارند. به نظر می­رسد شایسته سالاری منابع انسانی و تغییر و تحول منسجم در این سطح می­توانند نقشی تعیین کننده داشته باشند،  زیرا درصورتی شایسته سالاری منابع انسانی وجود داشته باشد، اما تغییر و تحول منسجم صورت نگیرد، رشد و توسعه به صورت مقطعی و حالتی سینوسی به خود می­گیرد و نمی­توان به این امر امیدوار بود که در آینده نیز این کارکرد و پیامدهای ناشی از آن وجود داشته باشد.

     از دیگر عوامل الگوی تعدیل نیروی انسانی عوامل بنیادی است. عوامل بنیادی شامل شخصیت منسجم، تفاوت­های ژنتیکی، نگرش مثبت و اعتماد به نفس بود. یکی از مهم­ترین عوامل بنیادی مولفه شخصیت منسجم می­باشد. وجود شخصیت منسجم در مدیران ورزشی می­تواند تاثیرات قابل توجهی به همراه داشته باشد. مظفری و همکاران (1381) در مطالعه­ای ویژگی­های شخصیتی و رفتاری را در تعیین مهارت­ها و شایستگی­های مدیران سازمان تربیت­بدنی مؤثر می­دانستند. همچنین یافته­های مطالعات بدلی و امیرخانی (1392) و پتروا و جانسون و سیلیکان[29] (2014) این نتیجه را تأیید می­کند. محققانی چون یوکل، جورج و الک گالوپ و هرسی بلانچارد معتقدند کسانی به بالاترین نردبان ترقی می­رسند که دارای شخصیت و ویژگی­های رفتاری قابل قبول باشند. واقعیت این است که مدیران ورزشی دارای وظایف متنوعی هستند و انجام موفقیت آمیز آن­ها نیازمند ویژگی­ها و خصوصیاتی است که باید در سطح بالایی در آن­ها وجود داشته باشد.

     یکی دیگر از عوامل الگوی تعدیل نیروی انسانی عوامل فردی می­باشد. عوامل فردی شامل عوامل فردی، ارزش­ها و الگوهای فردی، خود اتکایی و رقابت طلبی بود عوامل فردی اصطلاحی است که همانند چتری مطالعه هیجان­های مثبت و ویژگی­های شخصیتی مثبت را در بر می­گیرد. هدف این رویکرد، شناسایی سازه­ها و شیوه­هایی است که در نهایت باعث بهزیستی انسان می­گردد. از این­ رو عواملی که سبب سازگاری هرچه بیشتر مدیران ورزشی با فشارها و تهدیدهای زندگی می­شود، بنیادی­ترین سازه­های این رویکرد هستند. عوامل فردی با تکیه بر نقاط قوت به بهبود عملکرد فردی و سازمانی آن­ها و در نهایت نهادینه کردن شایستگی آن­ها کمک می­کند. به عنوان مثال، فردی که احساس می­کند از قابلیت بالا برای تطبیق یا تغییرات فناوریکی برخوردار است، از طریق برنامه­های توسعه منابع انسانی تشویق می­شود که این قابلیت را شکوفا کند.

     یکی از مهم­ترین عوامل الگوی تعدیل نیروی انسانی عوامل زمینه­ای می­باشد. در این مطالعه عوامل زمینه­ای شامل بستر توسعه، بستر مدیرتی و بسترهای فرهنگی و اجتماعی بود. زمانی که سازمان­هایی که ساختار آن­ها به گونه­ای طراحی گردیده که توجه و نگرش به دانش را تشویق کرده و دانش ضمنی و صریح موجود در درون سازمان را به شکل کارآمد مدیریت می­کنند، این امکان را برای افراد متبوع خود فراهم می­کنند که خود را به سطح قابل توجهی از شایستگی و توانمندی برسانند. مدیران برای دست یافتن به موفقیت باید عوامل زمینه­ای بستر توسعه، بستر مدیرتی و بسترهای فرهنگی و اجتماعی را به کار بگیرد. مادامی که مدیران از این عوامل استفاده نمایند می­توان طرح­ریزی شایستگی را به صورت اجرایی و در عمل دنبال کرد. البته در به کارگیری عوامل زمینه­ای لازم است به شرایط سازمانی نیز توجه شود، چرا که برخی از عوامل هستند که نسبت به سایر عوامل ارجحیت بیشتری دارند و چون منابع سازمانی همواره محدود است باید عوامل زمینه­ای به کار گرفته شود که بیشترین اثرگذاری را می­توانند داشته باشند. در این مطالعه بستر توسعه و بستر مدیرتی به ترتیب مهم­ترین عوامل الگوی تعدیل نیروی انسانی با تاکید بر تبیین شایستگی بودند. لذا لازم است در طرح­ریزی الگوی تعدیل نیروی انسانی با تأکید بر شایستگی منابع انسانی و ویژگی­های فردی در ورزش این مفاهیم در اولویت قرار گیرد. مادامی که عوامل اثربخش و کارا باشند و در زمان مقتضی به کار گرفته شوند موجبات رسیدن به رسالت سازمان را به دنبال دارد.

     آخرین عامل مهم در الگوی تعدیل نیروی انسانی با تأکید بر شایستگی منابع انسانی و ویژگی­های فردی در ورزش پیامدها بود که فقط دارای یک مولفه پیامدهای اقتصادی بود. برنامه‌های تعدیل‌نیرو به همان میزان که برای بیکار شده‌ها دشوار است، برای بازماندگان هم طاقت‌فرساست. شرکت‌ها هم برای کاهش این مشکلات، قربانیان برنامه‌های «بیکارسازی» را از طریق خدمات کاریابی، مشاوره روانی، گروه‌های حامی و برنامه‌های کمک هزینه بیکاری مورد حمایت قرار می‌دهند. در حالی که به طور قطع نمی‌خواهیم اهمیت ضربه روحی وارده توسط تعدیل‌نیرو به بیکار شده‌ها را دست کم بگیریم، ولی باید بگوییم که مدیران اغلب از تاثیر کوچک‌سازی بر بازمانده‌ها غافل می‌مانند. شواهد بسیاری زیادی وجود دارد که نشان می‌دهد تعدیل نیرو اثرات طاقت‌فرسایی بر بازمانده‌های بعد از تعدیل ‌نیرو باقی می‌گذارد و مدیرانی که این تاثیرها را نادیده گرفته و نسبت به رفع و اصلاح آنها اقدام نکنند، به احتمال زیاد با کاهش جدی عملکرد سازمان خود روبه‌رو خواهند شد. شواهد حاکی از آن است که هم قربانیان و هم بازماندگان تعدیل‌نیرو دچار پریشانی، اضطراب و احساس ضرر و زیان می‌شوند. تعدیل نیرو یک معضل وحشتناک برای کارکنان شرکت‌ها خواهد بود، زیرا هر فرد مشغول به‌کار، روی دستمزد دریافتی از سوی شرکت حساب می‌کند و برای ادامه‌ زندگی به این حقوق نیاز خواهد داشت. به هر شکل تعدیل نیرو باعث بیکاری بخشی از جامعه خواهد شد و اثرات منفی آن بیشتر از اثرات مثبت آن خواهد بود.

     در کل می­توان گفت که یافته­های این پژوهش چندین رهنمود از سوی ما برای عمل و سیاست­گذاری پیرامون الگوی تعدیل نیروی انسانی با تأکید بر شایستگی منابع انسانی و ویژگی­های فردی در ورزش به همراه دارد. نخست این مطالعه مدلی را فراهم کرد که از آن می­توان به عنوان چارچوبی مفهومی برای مطالعه تعدیل نیروی انسانی با تأکید بر شایستگی منابع انسانی و ویژگی­های فردی در ورزش و سیاست­گذاری در این زمینه استفاده نمود. این مفهوم برپایه ادراک و تجربه اکثریت شرکت­کنندگان در مورد فرایند تعدیل نیروی انسانی طراحی شده است. همچنین در سطح مدیران معیاری برای مقایسه شایستگی­هایشان فراهم می­نماید. علاوه براین، این معیار زمینه را برای آگاهی بهتر از نظرات و تجارب مدیران و کارکنان، بحث­های درونی و بیرونی در مورد عوامل تأثیرگذار و شناخت عمیق­تر فرایند الگوی تعدیل نیروی انسانی با تأکید بر شایستگی منابع انسانی و ویژگی­های فردی در ورزش و استفاده از این تجارب در جهت بهبود این فرایند مهیا می­کند.

    با توجه به اثرگذاری عوامل زمینه­ای پیشنهاد می­شود فراهم کردن تسهیلات، مهیا کردن محیط، آشنایی با فناوری اطلاعات، تأکید بر خصوصیات شخصیتی ، فراهم کردن امکانات و حمایت مسئولیت تقویت شود. این مهم می­تواند از طریق داشتن اعتماد به نفس، داشتن ثبات فکری، داشتن حساسیت، قاطعیت، استفاده از نرم­افزارهای مورد نیاز در حوزه ورزش، استفاده از وسایل بروز در امر آموزش، استفاده از فناوری روز، امکانات استاندارد، منابع مالی و بودجه ویژه، تسهیلات با کیفیت مطلوب، تسهیلات با کمیت بالا، توزیع مناسب منابع مالی، اختصاص بودجه کافی، فضاهای مناسب ورزشی و با نشاط، فضاهای ورزشی استاندارد، محیط مناسب خوابگاه، سالن­های ورزشی تخصصی، نگرش مناسب مدیریت پردیس به رشته، مدیران با رویکردی باز و ورزشی، مدیریت مناسب، توجه مسئولان و دیدگاه مثبت مدیران تحقق پیدا کند. باتوجه به اثرگذاری عوامل ساختاری پیشنهاد می­شود عوامل سیاسی، روان­شناختی و ساختار سازمانی تقویت گردد. این مهم می­تواند از طریق کاهش عدم هماهنگی بین مسئولان، تصمیم­گیری ­های سیاسی خارج از محیط کار و عدم توجه به بحث نیروی انسانی در کشور به عنوان یک سرمایه، محقق شود.

 

  • منابع

    • ارباب شیرانی، بهروز و مصلحی، قاسم. (1386). «تعیین اثر برنامه های توسعه و تعدیل نیروی انسانی بر سطوح بهره وری و سود آوری در یک سازمان». مجموعه مقالات و سخنرانی ها.
    • انصاری سامانی، حبیب و طاهری فارسانی، فرشاد. (1397). «بررسی تاثیر تعدیل نیروی انسانی بر عملکرد عملیاتی شرکت­های پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران». همایش تولید ملی و اشتغال پایدار، چالش­ها و راهکارها، بروجرد، دانشگاه آیت اله بروجردی (ره).
    • رضایت، غلام حسین؛ یمنی­دوزنی سرخابی، محمد؛ کیامنش، علیرضا و نوه­ابراهیم، عبدالرحیم. (1390). «معماری الگوهای شایستگی: ارائه چارچوب مفهومی». فصلنامه پژوهش­های مدیریت منابع انسانی. 3(2)، صص 49-81.
    • رنگریز، حسن و معماری، محبوبه. (1396). «پیش‌بینی عرضه نیروی انسانی با استفاده از مدل مارکوف طی سال های 1395 تا 1400». پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی. 9 (3)، صص 179-204.
    • حاجی کریمی، عباسعلی و محمدیان، بهزاد. (1395). «پیشایندها و برآیندهای کوچک­سازی سازمانی از دیدگاه سرمایه­های انسانی». مجله علمی مدیریت فرهنگ سازمانی. 14 (4)، صص 981-999.
    • خبرگذاری دنیای اقتصاد.(1387). شماره خبر:‌485363.
    • خبرگذاری بازار کار. (1397). شماره خبر: 315439.
    • صفری، جلیل؛ مهدی­زاده، مهران و عزیزی، علیرضا. (1394). «طراحی الگویی مبتنی بر معیارهای اساس جهت گزینش کارکنان شایسته و برآوری عملکرد سازمان». فصلنامه پژوهش­های مدیریت منابع انسانی. 7 (4)، صص 141-166.
    • محمدزاده، یونس و کاووسی، مریم. (1395). «شناسایی و تعیین شاخص‌های شایستگی مدیران میانی در اداره‌های ورزش و جوانان استان فارس». همایش ملی پژوهش های نوین در علوم ورزشی.
    • مطهری­نژاد، حسین. (1396). «جذب منابع انسانی بر مبانی شایستگی». فصلنامه پژوهش­های مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین (ع). 9 (1)، صص 21-49.
    • میرانی، کاوه؛ نقشبندی، سیدصلاح‌الدین و حسین‌نژاد، علی‌اکبر. (1397). «شناسایی و اولویت‌بندی شاخص­های انتخاب رؤسای فدراسیون­های ورزشی ایران با ارائه مدل». مطالعات مدیریت ورزشی. 10‌(48)، صص15ـ31.
    • واعظی، رضا؛ سید نقوی، میرعلی و ملکی، سارا. (1398). «رابطه میان عدالت ادراک شده در تعدیل نیروی انسانی سازمان با احساس گناه کارکنان». مطالعات مدیریت (بهبود و تحول). 28 (92)، صص 9-33.
    • Abdullah, A. H., & Sentosa, I. (2012). “Human resource competency models: changing evolutionary trends”. Interdisciplinary Journal of Research in Business, 1(11), 11-25.
    • Akdogan, A.Asuman & Cingöz, Ayse. (2019). “The Effects of Organizational Downsizing and Layoffs on Organizational Commitment: A Field Research”. Journal of American Academy of Business, Cambridge. 14.
    • Bitmiş, M. G., & Ergeneli, A. (2011). “Contingency approach to strategic management: a test of the mediating effect of leader member exchange on the relationship between psychological empowerment and job satisfaction in 21st century workplace”. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 24, 1143-1153.
    • Boh, W. F., & Wong, S. S. (2015). “Managers versus co-workers as referents: Comparing social influence effects on within-and outside-subsidiary knowledge sharing”. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 126, 1-17.
    • Bhattacharyya, S., & Chatterjee, L. (2020). “Organizational Downsizing: From Concepts to Practices”.Vikalpa, 30(3), 65–78. https://doi.org/10.1177/0256090920050306
    • Cummings, I. (2015). “How Procedural Justice during Corporate Downsizing Can Reduce Negative Psychological Impacts by Reducing Survivor Guilt”. Doctoral dissertation.
    • Choi, H. S. (2014). “Legal competencies essential for golf directors”. Journal of Physical Education and Sports Management, 1(2), 9-28.
    • , Jansone, D., & Silkāne, V. (2014). “The development and assessment of competencies in Vidzeme University of Applied Sciences”. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 140, 241-245.
    • García-Aracil, A., & Van der Velden, R. (2008). “Competencies for young European higher education graduates: labor market mismatches and their payoffs”. Higher Education, 55(2), 219-239.
    • Hauser, R. M. (2018). “Meritocracy, cognitive ability, and the sources of occupational success”. Madison, WI: Center for Demography and Ecology, University of Wisconsin.
    • Ifeoma, A. R., Mukhtaruddin, M., & Prihanto, J. N. (2019). “Effects of downsizing on employee performance of selected Manufacturing Firms in Anambra State, Nigeria”. Research in World Economy, 10(3), 391-407.
    • Lee, F. H., Lee, T. Z., & Wu, W. Y. (2016). “The relationship between human resource management practices, business strategy and firm performance: evidence from steel industry in Taiwan”. The International journal of human resource management, 21(9), 1351-1372.
    • Mathur, A. (2020). “Manpower planning: Theoretical perspectives”.IME Journal, 14(1), 111-115.
    • Mazari-Abdessameud, O., Van Utterbeeck, F., Van Acker, G., & Guerry, M. A. (2020). “Multidimensional military manpower planning based on a career path approach”.Operations Management Research, 13(3), 249-263.
    • Petrova, E., Jansone, D., & Silkāne, V. (2014). “The development and assessment of competencies in Vidzeme University of Applied Sciences”. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 140, 241-245.
    • Susskind and Ozias A. Moore and K. M. Kacmar (2018). “Organizational Downsizing: How Communication Networks Connect with Employee Performance”. Journal of Human Management, 4(12): 233-251.
    • Snegirev, V., & Borisova, A. (2021, March). “The Dynamics of Manpower Resources and Labor Value Criteria: Research Hypothesis Substantiation”. In VIII International Scientific and Practical Conference'Current problems of social and labour relations'(ISPC-CPSLR 2020) (pp. 636-640). Atlantis Press
    • Trad, A., & Kalpić, D. (2014). “The selection and training framework (STF) for managers in business innovation transformation projects-business enterprise architecture integration”. Procedia Technology, 16, 755-67.
    • Udom AU, Uche P. I. (2019). “Optimal maintainability of manpower system with time invariant coefficients”. J Statistics Manage Syst 21(3):455–466
    • Wallace, M., Lings, I., Cameron, R., & Sheldon, N. (2014). “Attracting and retaining staff: The role of branding and industry image”. In Workforce development (pp. 19-36). Springer, Singapore.