نوع مقاله : مقاله پژوهشی
نویسندگان
1 دانشجوی دکتری مدیریت ورزشی، واحد تهران شمال، دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، ایران
2 دانشیار، مدیریت ورزشی، گروه تربیت بدنی و علوم ورزشی، دانشگاه علامه طباطبائی، تهران، ایران (نویسنده مسئول)
3 استاد، گروه تربیت بدنی و علوم ورزشی، واحد علوم و تحقیقات، دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، ایران
4 استاد، مدیریت ورزشی، دانشگاه پیام نور، ایران
چکیده
هدف این تحقیق، طراحی مدل ارزیابی عملکرد مدیریت منابع انسانی در وزارت ورزش و جوانان بود. در این تحقیق از روش نظریه داده بنیاد رهیافت نظاممند استفاده شد. جامعه آماری تحقیق شامل خبرگان ورزشی بود که با استفاده از روش نمونهگیری هدفمند و رسیدن به اشباع نظری 14 نفر از آنها انتخاب شدند. در این تکنیک یک گروه اولیه جهت مصاحبه انتخاب و سپس گروههای بعدی جهت مصاحبه توسط همین گروه معرفی گردیدند و نمونهگیری تا جایی تداوم یافت که پژوهش به اشباع نظری و کفایت رسید- پس از انجام 14 مصاحبه اشباع نظری حاصل گردید. جهت گردآوری دادهها در بخش کیفی، از مصاحبه نیمه ساختار یافته و برای تحلیل دادهها از سه فرایند همپوش کدگذاری باز، کدگذاری محوری و کدگذاری نظری استفاده شد. بنا بر یافتههای این تحقیق، 85 کد باز و 21 کد محوری به دست آمد که در شرایط علی، زمینهای، مداخلهگر، راهبردی، پیامدها و مقوله محوری دستهبندی شدند. نتایج این تحقیق به مدیریت منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان کمک میکند تا نسبت به عملکرد منابع انسانی خود آگاهی یابند و به نقاط قوت و ضعف عملکردی آنها پیببرند.
کلیدواژه‌ها
عنوان مقاله [English]
A Model for Evaluating the Performance of Human Resource Management in Ministry of Sports and Youth
نویسندگان [English]
- mehdi mostajaboldaveh 1
- habib honari 2
- Alimohammad Safania 3
- aboulfazl farahani 4
1 Ph.D. Student in Sport Management, Tehran North Branch, Islamic Azad University, Tehran, Iran
2 Ph.D., Associated Professor in Sport Management, Department of Physical Education and Sport Sciences, Allameh Tabatabai University, Tehran, Iran
3 Ph.D., Professor, Department of Physical Education and Sport Sciences, Science and Research Branch, Islamic Azad University, Tehran, Iran
4 Ph.D., Professor in Sport Management, Payame Noor University, Iran
چکیده [English]
The study is to design a model for evaluating the performance of human resource management in the Ministry of Sports and Youth. In this research, the data theory method of the Systematic Approach Foundation was used. The statistical population was sports experts who were selected using purposive sampling method in order to achieving theoretical saturation. In this technique, an initial group was selected to interview and then the next groups were introduced to interview by the same group and sampling continued until the research reached theoretical saturation and adequacy- after 14 interviews, theoretical saturation was obtained. In this study, a semi-structured interview was used to collect data in the qualitative section.
Finally, three overlapping processes of open coding, axial coding and theoretical coding were used to analyze the data. Based on the findings, 85 open source and 21 code-centric were counted, which were classified into causal, contextual, intervening, strategic, consequences and central categories.
The results showed that the human resource management in the Ministry of Sports and Youth should be aware of the performance of their human resources and to identify their strengths and weaknesses.
کلیدواژه‌ها [English]
- Performance Evaluation
- Performance Perception
- Goal-Based Evaluation and Ministry of Sports and Youth
ارائه مدل ارزیابی عملکرد مدیریت منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان
مهدی مستجاب‌الدعوه[1]
حبیب هنری[2]
علی محمد صفانیا[3]
ابوالفضل فراهانی[4]
10.22034/SSYS.2022.1714.2208
تاریخ دریافت مقاله: 11/11/1399
تاریخ پذیرش مقاله:12/1/1400
مقدمه
ارزیابی عملکرد[5] برای سازمانها یک امر حیاتی است که به موجب آن میزان تحقق اهداف و اینکه منابع به طور مناسب در این راستا تخصیص داده شده است، مشخص میگردد (براون[6]، 2021). با این حال بسیاری از سازمانها دریافتهاند که در عمل فاقد نظام ارزیابی عملکردی هستند. به همین دلیل در سالهای اخیر به نقش ارزیابی عملکرد توجه زیادی معطوف شده است (ویلتون[7]، 2016). به عقیده صاحبنظران، یک سیستم اثربخش ارزیابی عملکرد میتواند انبوهی از مزیتها برای سازمانها به ارمغان بیاورد. برای مثال، ارزیابی عملکرد در سیستمها منجر به ایجاد حس رقابت بین واحدها می شود (فرید و همکاران[8]، 2004)، میتواند الگوی مفیدی جهت تخصیص بودجه، درآمدها و پاداش در اختیار مدیران قرار دهد (آسمیلد و همکاران[9]، 2009) و به سازمانها برای کارآمدی[10] و بهرهوری[11] بیشتر کمک کند (ژئو[12]، 2014). کار و همکاران[13] (2019) ارزیابی عملکرد را فرایند مداوم ارزیابی و مدیریت رفتار و بروندادهای انسانی در محل کار تعریف کردهاند. یکی از گامهای اساسی در ارزیابی عملکرد هر سازمانی، طراحی و تدوین نظام ارزیابی[14] آن سازمان است (سلیمانی دامنه و همکاران، 1393). ارزیابی و اندازهگیری عملکرد، موجب هوشمندی سیستم[15] و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب میشود، بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی نیز محسوب می گردد و در جهت سوقدادن سیستمها به سمت استفاده صحیح و بهینه از منابع میتواند بسیار کمک کننده باشد (بونی[16]، 2012). در حقیقت، اطلاع از عملکرد واحد تحت نظارت مدیر، یکی از مهمترین ابزارهایی است که میتواند مدیر را در تصمیمگیریهای مناسب یاری دهد. به کمک این وسیله، مدیر میتواند درباره تهدید و یا توسعه واحد، تصمیمگیری و حتی چگونگی تخصیص بودجه و یا درآمدها به واحدها را بررسی کند (آسمیدلد و همکاران[17]، 2009). موضوع ارزیابی عملکرد از مباحث گستردهای است که در دامنه وسیعی از رشتهها مورد مطالعه قرار گرفته است. ورزش نیز به عنوان یکی پدیده اجتماعی مهم نیازمند سیستم نظارت و ارزیابی دقیقتری است. بنابراین در حوزه مدیریت ورزش نیاز جدی به یک روش قابل اعتماد برای ارزیابی عملکرد سازمانهای ورزشی وجود دارد (سایپاهی و دنوک[18]، 2011). در همین زمینه کاربرد روشها و نرم افزارهای جدید در زمینه ارزیابی عملکرد رشد بسیاری کرده است (مارو و اسچیوما[19]، 2003).
امروزه یکی از مشکلات مدیریتی در سازمانهای ورزشی این است که ارزش آفرینی[20] سازمانها تغییر کرده، اما ابزار ارزیابی عملکرد آنها تغییر نکرده است. از اینرو، تعیین مدل مناسب برای سنجش میزان عملکرد سازمان بهعنوان یکی از اصول اساسی در سازمانها بهمنظور رشد و پیشرفت قلمداد میشود (سایپاهی و دنوک، 2017).
وزارت ورزش و جوانان نیز به عنوان یکی از ارکان اثرگذار بر هر یک از برنامههای ورزشی از این قاعده مستثنی نیست. از اینرو، در سازمان مذبور نیز باید ارکان نظارت و ارزیابی برنامههای ورزشی بر حسب کارکردهای مختلف مورد مطالعه قرار گیرد. اصلیترین مرحله در فرایند ارزیابی عملکرد برنامههای ورزشی این است که معیارها و شاخصهای ارزیابی تعیین و میزان اهمیت هر کدام نیز مشخص شوند. اما شناسایی تعداد معیارها، پیچیدگی دادهها و پویایی محیط از جمله عواملی است که مسئله تصمیمگیری در ورزش را با چالشی جدی در دهه اخیر مواجه کرده است. بنابراین، احصا و شناسایی و ارائه یک تعریف واحد از شاخصها و نماگرهای بخش ورزش سازمان نامبرده علاوه بر اینکه فرایند تنظیم و اجرا و ارزیابی برنامههای ورزشی آنها را هدفمند میکند، دستیابی به یک ادبیات مشترک و گردآوری اطلاعات آماری دقیق بر حسب تعاریف ارائه شده را ممکن میسازد (امیری، 1393). به همین منظور طی سالهای گذشته تحقیقات گستردهای پیرامون این متغیر در سطح سازمانهای مختلف انجام گرفته شده است. برای مثال، میتوان به تحقیق اسدی و همکاران (1388) اشاره کرد که با بررسی رابطه بین یادگیری[21] و عملکرد سازمانی در کارشناسان سازمان تربیتبدنی نشان دادند که بین یادگیری مداوم در سطح فردی با عملکرد سازمانی کارشناسان ارتباط مثبت و معنیداری وجود دارد. در تحقیقی دیگر اسدی و همکاران (1396) نشان دادند که مؤلفه برنامهریزی منابع انسانی و ارزیابی عملکرد توانایی پیشبینی عملکردهای گوناگون مدیریت منابع انسانی، به ویژه در بخش برنامهریزی سازمانی را دارند. خلیلنژاد و همکاران (1397) با بررسی نقش میانجی یادگیری سازمانی در تاثیر اقدامات راهبردی منابع انسانی بر عملکرد سازمانی نشان دادند که اقدامات راهبردی منابع انسانی بر عملکرد سازمانی و یادگیری سازمانی اثر مثبت دارد. همچنین زینگ و لیو[22] (2017) در پژوهشی با بررسی نقش مدیریت منابع انسانی راهبردی در عملکرد سازمانهای ورزشی نشان دادند که بین متغیرهای مدیریت راهبردی منابع انسانی و عملکرد سازمانهای ورزشی ارتباط وجود دارد. در مطالعهای دیگر حسن (2016) با بررسی تأثیر اقدامات مدیریت منابع انسانی بر عملکرد کارکنان در صنعت ورزش پاکستان نشان داد که اقدامات مدیریت منابع انسانی (جبران خدمات، آموزش و مشارکت کارکنان) بر ارزیابی عملکرد سازمانی تأثیر مثبت و معناداری دارد. ساها و همکاران[23] (2019) در مطالعهای با عنوان «تأثیر مدیریت راهبردی منابع انسانی و چابکی سازمانی بر برآورد عملکرد سازمانی» کشف کردند که مدیریت راهبردی منابع انسانی تبیین کننده عملکرد سازمانی است. به عبارتی دیگر، بخشی از واریانس عملکرد سازمانی از جانب متغیر مدیریت راهبردی منابع انسانی تبیین میشود. نگوین، یاندی و ماهپوترا[24] (2020) با بررسی عوامل اثرگذار بر عملکرد منابع انسانی به این نتیجه رسیدند که عوامل انگیزشی، رهبری، محیطی، فرهنگ سازمانی، موفقیت شغلی، شایستگی و در نهایت جبران خدمات بر عملکرد منابع انسانی سازمانها اثرگذار هستند. یوون[25] (2021) با بررسی اینکه چگونه سیستمهای ارزیابی عملکرد کارکنان میتوانند بهبود یابند، نشان داد در این فراگرد لازم است به واکنشهای عاطفی و شناختی کارکنان، جنبههای انسانی و جنبههای غیرشخصی ارزیابی و در نهایت قابلیت استفاده از ابزار توجه شود. همچنین اورمیلا[26] (2021) در تحقیقی با هدف اینکه برای پیادهسازی سیستم مدیریت عملکرد مبتنی بر نتایج به شاخصهایی نیاز است، به این نتیجه رسید که در پیادهسازی سیستم مورد نظر مشاوره و ارائه بازخورد باید یک فرایند مستمر باشد و تیم مدیریت عملکرد مؤظف است اطمینان حاصل کند که ارزیابی عملکرد به درستی انجام میشود.
بررسی سوابق پژوهشی در حوزه تدوین مدل های ارزیابی عملکرد گویای این واقعیت است که چند نکته در این مطالعات نادیده گرفته شده است: اول این که با توجه به پویایی و تغییرات مداوم و سریع مسائل مدیریت منابع انسانی، مطالعات مربوط به ارزشیابی عملکرد کارکنان و تدوین الگو های مربوط به آن تغییر نکرده و بر همان مسائل سنتی مانند شرح شغل، ماموریت سازمان، اهداف سازمان و ... متمرکز هستند. دوم اینکه از دیدگاه دانشمندان مدیریت امروزه اهداف ارزیابی عملکرد صرفا کنترل و نظارت نیست، بلکه آموزش، پرورش، بهسازی و توانمند سازی کارکنان است. نکته سوم این که بر اساس تئوری رهبری هرسی و لانچارد، کارکنان برای انجام موفقیت آمیز وظایف خود به دو عامل مهم یعنی توانایی فنی و تمایل یا میل قلبی نیاز دارند که نبود هر کدام از آنها برنامههای اصلاحی خاص خود را میطلبد و این موضوع مهمی بود که در پژوهشهای قبلی به آن پرداخته نشده است. علاوه بر موارد فوق، مصاحبه با کارشناسان و مدیران دستگاههای دولتی و همچنین بررسی نمرات ارزشیابی سال گذشته کارکنان و مقایسه آن با عملکرد آنها در وزارت ورزش و جوانان گویای مسائلی دیگر در سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان است و آن عدم پایایی ابزارهای سنجش توانمندیها و عملکرد کارکنان به ترتیب در مراحل استخدام و ارزشیابی کارکنان است؛ به این معنی که کارکنان با نمره بالا در ارزشیابیهای سالانه عملکرد متفاوتی را از خود نشان دادند و در واقع هیچگونه همسویی بین نمره ارزشیابی و سطح عملکردی کارکنان وجود نداشت. همان طور که گفته شد یکی از دلایل این مشکلات نگاه غیر تخصصی و جهان شمول به ارزشیابی عملکرد کارکنان دولت است. دلیل دیگر پایش عواملی است که ارتباط چندانی با اهداف عملکردی، در دو بخش اهداف فردی و سازمانی ندارد. فرمهای واحد برای ارزشیابی تمامی کارکنان خود شاهدی بر این مدعاست.
با اقتباس از آنچه که بیان شد میتوان دریافت که عملکرد کارکنان و ارزیابی آن جایگاه بسیار مهمی در قوانین و مقررات کشوری دارد؛ به نحوی که در سیاستهای کل نظام اداری ایران ابلاغی مقام معظم رهبری، مواد 48، 81 و 82 قانون مدیریت خدمات کشوری و بخشنامه شماره 1308186 مصوب 10/05/1396 به آن اشاره شده و تمامی دستگاههای اجرایی به منظور دستیابی به کارایی، اثربخشی و بهرهوری ملزم به رعایت آن شده اند. با وجود مهم بودن این موضوع از منظر قانونی، ارزیابی درست عملکرد از منظر عوامل رفتار سازمانی نیز دارای ارزش است، چرا که مصاحبه با افراد مختلف در وزارت ورزش و جوانان نشان داد که خیلی از نگرشهای کارکنان مانند عدالت سازمانی، انگیزش شغلی، تعهد سازمانی و ... به دلیل نادیده گرفتن تلاشهای کارکنان و همچنین بازخورد منطقی ندادن به آنها، رو به زوال نهاده است. به همین دلیل و به منظور جلوگیری از مشکلات بیشتر و استفاده از تمامی ظرفیتهای کارشناسان در حل مسائل در این دو حوزه مهم (ورزش و جوانان)، محقق سعی در تدوین مدل ارزشیابی منابع انسانی و ارائه پیشنهادات کاربردی به مدیران را دارد. چنانچه محقق بتواند مدیران این وزارتخانه را از تبعات مثبت ارزشیابی دقیق عملکرد کارکنان آگاه کند و مدیران در این جهت گامهای لازم را بردارند، آنها از کاستیهای موجود آگاه می شوند و در جهت رفع آنها تغییرات لازم را در سیستم ارزشیابی عملکرد اعمال میکنند که نتیجه آن تعالی سازمانی و دستیابی به اهداف با بهرهوری بیشتر میباشد- این به معنی همگانی شدن ورزش و کسب سکوهای قهرمانی در میادین بینالمللی (افزایش سطح اعتماد به نفس در جامعه) با کمترین هزینه مالی و زمانی است. از طرفی، عدم انجام این پژوهش باعث ناآگاهی مدیران و خوگیری وزارتخانه به وضع موجود میشود و در آینده مجبور به انجام این پژوهش خواهد شد و هزینههای به مراتب بیشتری از نظر زمانی و مالی متحمل می شود. با اقتباس از آنچه که بیان شد این سؤال مطرح میگردد:
مدل ارزیابی عملکرد مدیریت منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان چگونه است؟
روششناسی پژوهش
این تحقیق با ماهیت اکتشافی و با هدف بسط دانش و شناخت موجود در مورد ارزیابی عملکرد انجام شد. از این رو، در دسته تحقیقات کاربردی قرار میگیرد. به علاوه در این تحقیق از روش نظریه داده بنیاد رهیافت نظاممند که توسط اشتراوس و کوربین حمایت میشود استفاده شد. این روش یکی از روشهای تحقیق کیفی است که میتواند در حوزه پژوهشهای مدیریت ورزشی بسیار مفید است. جامعه آماری تحقیق شامل خبرگان ورزشی و منابع انسانی درون و برون سازمانی بود. در واقع هر دو طیف متخصصان و دست اندرکاران مدیریت ورزش به عنوان جامعه در نظر گرفته شدهاند. در این تحقیق در انتخاب مشارکت کنندگان جهت مصاحبهها سعی شد تا هم از افراد دارای تحصیلات آکادمیک (اعضای هیئت علمی) و هم از افراد دارای تجربیات مدیریتی در سازمانهای ورزشی استفاده شود. نمونه تحقیق از بین افراد جامعه آماری انتخاب شد. شاخصهای محقق جهت نمونهگیری از میان جامعه آماری عبارت بودند از: 1- افراد آشنا با مدیریت ورزش؛ 2- افراد آشنا با مباحث ارزیابی عملکرد ورزشی؛ 3- افراد آشنا با سازمانهای ورزشی؛ 4- افراد دارای کتاب و مقاله علمی- پژوهشی تألیف شده در زمینههای فوق؛ 5- افراد دارای سابقه تدریس در حوزههای فوق؛ 6- افراد دارای تجربه کاری در حوزههای یاد شده. جهت نمونهگیری برای انجام مصاحبهها از روش نمونهگیری هدفمند و تکنیک نمونهگیری گلوله برفی استفاده شد. در این تکنیک یک گروه اولیه جهت مصاحبه انتخاب شدند و سپس گروههای بعدی جهت مصاحبه توسط همین گروه معرفی گردیدند و نمونهگیری تا جایی تداوم یافت که پژوهش به اشباع نظری و کفایت رسید- پس از انجام 14 مصاحبه اشباع نظری حاصل گردید. در این پژوهش جهت گردآوری دادهها در بخش کیفی، از مصاحبه نیمه ساختار یافته استفاده شد. همچنین در پژوهش حاضر جهت سنجش روایی از معیارهای اسکینر و همکاران[27] (2014) که مشمول درگیری طولانی مدت، مشاهده پایدار، بازرسی مجدد مسیر کسب اطلاعات، چک کردن با مشارکت کنندگان، مثلثسازی و مقایسه مستمر استفاده شد. افزون براین، برای سنجش پایایی در این تحقیق از روش پایایی بازآزمون استفاده گردید. برای محاسبه پایایی باز آزمون از میان مصاحبههای انجام گرفته 2 مصاحبه به عنوان نمونه انتخاب شد و در دو فاصله زمانی هر کدام از مصاحبهها با هم مقایسه شدند و از این طریق میزان توافقات و عدم توافقات موجود در دو مرحله کدگذاری شاخص ثبات برای آن تحقیق محاسبه گردید.
جدول 1: محاسبه پایایی
|
ردیف |
شماره مصاحبه |
تعداد کل کدها |
تعداد توافقات |
تعداد عدم توافقات |
پایایی |
|
1 |
P1 |
13 |
5 |
3 |
769/0 |
|
2 |
P5 |
14 |
6 |
2 |
857/0 |
|
جمع |
27 |
11 |
5 |
814/0 |
|
با توجه با اینکه میزان پایایی بیشتر از 60 درصد بود، قابلیت اعتماد کدگذاریها تأیید گردید. گفتنی است به جهت جنبه نو بودن تحقیق و محدودیت احتمالی دادهها، جهت گردآوری اطلاعات به طور کلی از رویکرد مثلثسازی استفاده شد. مثلثسازی به فرایند استفاده از رویکردها و منابع گوناگون جهت جمع‌آوری اطلاعات در تحقیق اطلاق میشود. سرانجام در این تحقیق برای رعایت جنبههای اخلاقی در فرایند انجام مصاحبه تلاش شد تمامی مراحل انجام مصاحبه براساس رضایت آگاهانه مشارکتکنندگان در تحقیق انجام شود. به مشارکت کنندگان تحقیق این اطمینان داده شد که نظرها و نیازهای آن حین پاسخ به سؤالات مصاحبه به صورت امانت نزد محقق باقی میماند و در صورت تمایل می توانند از فرایند تفسیر و تحلیل دادهها مطلع شوند. سه فرایند همپوش در انجام تحلیل داده هارعایت شد: کدگذاری باز، کدگذاری محوری و کدگذاری نظری.
یافتههای پژوهش
در جدول 2، ویژگیهای جمعیتشناختی مشارکتکنندگان در تحقیق در قالب رشته تحصیلی، میزان تحصیلات و حوزه فعالیت ارائه شده است:
جدول 2: ویژگیهای جمعیتشناختی مشارکتکنندگان در تحقیق
|
ردیف |
رشته تحصیلی |
میزان تحصیلات |
حوزه فعالیت |
|
|
اجرایی |
دانشگاهی |
|||
|
1 |
مدیریت ورزشی |
دکتری |
|
* |
|
2 |
مدیریت ورزشی |
دکتری |
* |
|
|
3 |
مدیریت راهبردی ورزش |
دکتری |
* |
|
|
4 |
مدیریت ورزشی |
دکتری |
* |
|
|
5 |
مدیریت و برنامهریزی ورزشی |
دکتری |
|
* |
|
6 |
تربیتبدنی و علوم ورزشی |
دکتری |
* |
|
|
7 |
مدیریت ورزشی |
دکتری |
|
* |
|
8 |
مدیریت ورزشی |
دکتری |
* |
* |
|
9 |
مدیریت ورزشی |
دکتری |
|
* |
|
10 |
مدیریت ورزشی |
کارشناسیارشد |
* |
|
|
11 |
مدیریت راهبردی ورزش |
دکتری |
* |
|
|
12 |
مدیریت ورزشی |
دکتری |
* |
* |
|
13 |
مدیریت ورزشی |
دکتری |
|
* |
|
14 |
مدیریت ورزشی |
دکتری |
|
* |
در ادامه نتایج حاصل از کدبندی باز و کدبندی محوری در قالب جدول 3 ارائه شده است. گفتنی است با استناد به کدبندی مرحله اول که به «کدبندی باز» معروف است، از طریق بازبینی مصاحبههای انجام گرفته با صاحبنظران 85 کدباز شناسایی گردید. برخی کدها منحصر به فرد و برخی نیز دو مرتبه یا بیش از دو مرتبه مطرح شده بودند. در مرحله دوم کدبندی دادهها که به «کدبندی محوری» موسوم است، کدهای باز به صورت یک شبکه با هم مرتبط شدندو 21 کدمحوری به دست آمد: نامهای نهادینهسازی پاسخگویی سازمانی، ارزیابی مبتنی بر خودمحوری، ادراک عملکرد، ارزیابی مستمر، ارزیابی مبتنی بر تأمین هدف، ارائه بازخورد، ضرورت رشد و توسعه کارکنان، استقلال شغلی، بهبود نظام مدیریتی حقوق و مزایا، جلب رضایت مراجعان، بهبود کارکردهای اداری و اجرایی وزارتخانه، استفاده صحیح از منابع شغلی، تحقق برنامهها، اصول مدیریت، ارزیابی مبتنی بر تأمین منابع، ارزیابی مبتنی بر فرآیندهای درونی، توسعه عملکرد وزارتخانه، کنترل داخلی، حمایت اجتماعی، پایین بودن استقلال شغلی و شکاف در اجرای ارزیابی.
جدول 3: کدگذاری باز و کدگذاری محوری
|
کد باز |
کد محوری |
منبع |
|
مشخص کردن نحوه تعهد کارکنان وزارتخانه در قبال یکدیگر |
نهادینه سازی پاسخگویی سازمانی |
P1, P5 |
|
کیفیت یا حالت پاسخگو بودن منابع انسانی وزارتخانه |
P5, P4, P1 |
|
|
انتشار اطلاعات عمومی درباره اقدامات خود برای عموم |
P8, P2 |
|
|
ارزیابی میزان تعهد به هدف |
ارزیابی مبتنی بر خود محوری |
P3, P11 |
|
ارزیابی عزت نفس کارکنان |
P5, P3 |
|
|
ارزیابی خودکارآمدی کارکنان |
P12, P3, P13 |
|
|
عملکرد مشخص باشد |
ادراک عملکرد |
P9, P8 |
|
عملکرد قابل اندازه گیری باشد |
P8, P14, P1 |
|
|
عملکرد قابل دستیابی باشد |
P1, P2 |
|
|
عملکرد مرتبط باشد |
P5, P9 |
|
|
عملکرد تابع زمان محدود باشد |
P2, P14 |
|
|
ارزیابی عملکرد ماهانه |
ارزیابی مستمر |
P9, P11, P10 |
|
ارزیابی عملکرد 3 ماهه |
P8, P6 |
|
|
ارزیابی عملکرد 6 ماهه |
P10, P11, P8 |
|
|
ارزیابی عملکرد 1 ساله |
P13, P7 |
|
|
مطلوبیت بازده فعالیتها |
ارزیابی مبتنی بر تأمین هدف |
P8, P9 |
|
تعیین ملاکهای مربوط به برونداد |
P5, P4, P3 |
|
|
ارزیابی اثر اجرای فعالیتها |
P9, P2 |
|
|
ضرورت ارائه بازخورد بهنگام |
ارائه بازخورد |
P2, P9 |
|
اصلاح رفتار کارکنان |
P9, P13 |
|
|
فراهم سازی اطلاعات پیرامون تصمیمگیری |
P14, P9, P13 |
|
|
توسعه دانش کارکنان وزارتخانه |
ضرورت رشد و توسعه کارکنان |
P13, P8 |
|
ایجاد فرصتهای برابر برای کراکنان |
P7, P9, P1, P3 |
|
|
افزایش یافتن سطح رقابتپذیری |
P6 |
|
|
آموزش مستمر و سواد آموزی |
P14, P6 |
|
|
ضرورت توجه به خلاقیت و کارآفرینی |
P6, P7 |
|
|
سهولت در اجرا |
بهبود نظام مدیریتی حقوق و مزایا |
P4 |
|
انعطافپذیر بودن نظام با شرایط کاری |
P5, P3 |
|
|
شایسته سالاری در انتخاب کارکنان و مدیران |
P4, P14, P3 |
|
|
رعایت اصل در تساوی جبران خدمات |
P2, P1 |
|
|
مشخص کردن نحوه تعهد کارکنان وزارتخانه در قبال یکدیگر |
نهادینه سازی پاسخگویی سازمانی |
P1, P5 |
|
کیفیت یا حالت پاسخگو بودن منابع انسانی وزارتخانه |
P5, P4, P1 |
|
|
انتشار اطلاعات عمومی درباره اقدامات خود برای عموم |
P8, P2 |
|
کد باز |
کد محوری |
منبع |
|
ایجاد فضای اعتماد و تفاهیم در محیط کار |
جلب رضایت مراجعان |
P8, P4, P11, P5 |
|
اداره امور با کمترین سطح شکایت |
P3, P7 |
|
|
کوشش در حل و فصل مشکلات مراجعان |
P7 |
|
|
مستند کردن تصمیمات مربوط به کارکنان |
بهبود کارکردهای اداری و اجرایی وزارتخانه |
P2, P11, P8 |
|
تعیین تکالیف و وظایف |
P4, P1 |
|
|
شناسایی عملکرد ضعیف |
P3, P4, P1 |
|
|
تصمیمگیری در مورد پاداش و جبران خدمات |
P5, P6, P8 |
|
|
جابجاییهای شغلی |
P10, P11, P4, P1 |
|
|
شناسایی افراد برای جانشینپروری |
P2 |
|
|
تعیین ارتقاء پرسنل |
P4 |
|
|
فراهم سازی فرصتهای شغلی |
استفاده صحیح از منابع شغلی |
P2, P6, P8 |
|
برقراری امنیت شغلی |
P1 |
|
|
حمایت بیشتر سرپرست و همکاران |
P1, P7 |
|
|
افزایش شفافیت در نقشهای کارکنان انجام میدهند |
P8, P6, P1, P7 |
|
|
میزان تحقق چشماندازهای سازمان |
تحقق برنامهها |
P14, P3 |
|
میزان تحقق مأموریت سازمان |
P8, P14, P5 |
|
|
میزان رعایت ارزشهای سازمان |
P5 |
|
|
میزان تحقق اهداف سازمان |
P9, P10 |
|
|
پیش بینی نیازها |
اصول مدیریت |
P4, P9 |
|
پیشبینی مشکلات و احتیاجات |
P4, P10 |
|
|
برخوردار بودن از دید گسترده در مسائل مختلف |
P3 |
|
|
بازبینی اثربخشی کار انجام شده |
P4, P6 |
|
|
راهنمای عمل |
P14, P3, P5, P9 |
|
|
سنجش قابلیتهای موجود |
ارزیابی مبتنی بر تأمین منابع |
P4, P2 |
|
سنجش راهبردها و برنامههای ممکن جهت تحقق هدف |
P2, P4, P11 |
|
|
ارزیابی روشهای منظور شده برای اجرای راهبردها |
P11 |
|
|
ارزیابی میزان زمان اختصاص یافته |
P2 |
|
|
ارزیابی میزان بودجه اختصاص یافته |
P3, P11 |
|
|
استقلال در شیوه انجام کارها |
استقلال شغلی |
P14, P1, P2 |
|
استقلال در برنامهریزی شغلی |
P13, P14 |
|
|
استقلال در ارزیابی شغلی |
P8 |
|
کد باز |
کد محوری |
منبع |
|
توجه به مسائل داخل وزارتخانه |
ارزیابی مبتنی بر فرآیندهای درونی |
P9, P6 |
|
نظارت و کنترل بر اجرای فعالیتهای کارکنان |
P9 |
|
|
گردآوری دادههای مربوط به تصمیمگیری |
P7, P6, P10 |
|
|
شناسایی نقاط قوت و ضعف فردی |
توسعهای عملکرد وزارتخانه |
P3, P7 |
|
تشخیص عملکرد کارکنان وزارتخانه |
P9, P10, P4 |
|
|
فراهم آوردن بازخورد عملکرد |
P7 |
|
|
شناسایی نیازهای آموزشی سازمان |
P3, P14, P10 |
|
|
توسعه پاسخگویی کارکنان |
P9 |
|
|
بهبود ارتباطات |
P8, P2 |
|
|
ارزیابی میزان دستیابی به اهداف |
P8 |
|
|
شناسایی نیازهای آموزشی کارکنان |
P8 |
|
|
دستیابی به اهداف تعیین شده |
کنترل داخلی |
P4, P8 |
|
رعایت مقررات |
P1 |
|
|
ارزیابی ریسک |
P12, P2 |
|
|
حمایت از دستیابی به اهداف وزارتخانه |
P11, P4, P2 |
|
|
حمایت اجتماعی عاطفی |
حمایت اجتماعی |
P11, P4 |
|
حمایت اجتماعی ابزاری |
P3, P5 |
|
|
حمایت اجتماعی اطلاعاتی |
P11, P5, P3 |
|
|
فقدان کنترل از جانب کارکنان وزارتخانه |
پایین بودن استقلال شغلی |
P5, P1, P8 |
|
نداشتن آزادی تصمیمگیری در کار |
P1, P2 |
|
|
اجازه اعمال نکردن تصمیمگیری آگاهانه و انتخاب درست |
P3, P5, P8, P4 |
|
|
نبود استانداردهای ارزیابی در وزارت ورزش و جوانان |
شکاف در اجرای ارزیابی |
P13,P10, P9, P3 |
|
آسانگیری و سختگیری ارزیابان |
P2, P11, P10 |
|
|
جهتگیری شخصی |
P2, P14 |
آخرین مرحله از کدگذاری که به «کدگذاری گزینشی» معروف است، در قالب شکل 1 آمده است. این مرحله انتزاعیترین سطح کدگذاری است که از طریق آن روابط بین مقولههای ایجاد شده تشریح میشود. برای رسیدن به یکپارچگی مورد نظر در این مرحله لازم است محقق پدیده اصلی را تنظیم و خود را به آن متعهد کند. خروجی این مرحله چیزی جز تئوریپردازی نیست. فریدمن (1999) تئوری را به مثابه یک چارچوب نظمبخش میداند که امکان میدهد از دادههای مشابه برای پیشبینی و تبیین حوادث تجربی استفاده شود. برخی دیگر نیز تئوری با فرضیه قابل جانشین میپندارند. این نگرشها همه مبتنی بر نگرشهای کمی و تجربی است؛ اما در یک نگرش کیفی میتوان تئوری را مثابه مفهومسازی دانست (فلیک، 1381). در این قسمت کدگذاریهای محوری به صورت ترکیبی و محتوای هر یک از آنها در قالب کدهای نظری قرار داده شدند.
پدیده محوری: نتایج حاصل از کدگذاری در دو مرحله قبل نشان داد که ارزیابی عملکرد منابع انسانی در وزارت ورزش و جوانان تابع ارزیابی مبتنی بر خودمحوری، ارزیابی مبتنی بر تأمین هدف، ارزیابی مبتنی بر تأمین منابع و ارزیابی مبتنی بر فرآیندهای درونی است.
شرایط علی: منظور از شرایط علی[28]، مقولههایی مربوط به شرایطی است که بر مقوله محوری تأثیر میگذارد (داناییفرد و امامی، 1386). نشانگرهای شرایط علی در این تحقیق مشمول مقولههای حمایت اجتماعی، استفاده صحیح از منابع شغلی، کنترل داخلی و اصول مدیریت میباشد.
شرایط زمینهای: شرایط زمینهای[29]، نشانگر سلسه خصوصیات ویژهای است که به پدیدهای دلالت میکند. به عبارت دیگر، محل حوادث یا وقایع مرتبط با پدیده در طول یک بعد است که در آن راهبردهای کنش متقابل برای کنترل، اداره و پاسخ به پدیده صورت میگیرد (استراوس و کوربین، 1998). نشانگرهای شرایط زمینهای در این تحقیق مشمول تحقق برنامهها، ارائه بازخورد، ضرورت رشد و توسعه کارکنان میباشد.
شرایط مداخلهگر: شرایط مداخلهگر[30]، شرایط زمینهای عمومی هستند که بر راهبردها تأثیر میگذارند (استراوس و کوربین، 1998؛ محمدپور، 1392) یا شرایط کلی و وسیعتری هستند که بر چگونگی کنش/ کنشهای متقابل اثر میگذارند (استراوس و کوربین، 2008). نشانگرهای شرایط مداخلهای در این تحقیق مشمول پایین بودن استقلال شغلی و شکاف در اجرای ارزیابی میباشد.
راهبردها: راهبردها[31]، به ارائه راهحلهایی برای موجه با پدیده مورد مطالعه اشاره دارد که هدف آن اداره کردن، برخورد، به انجام رساندن و حساسیت نشان دادن به پدیده مورد مطالعه میباشد (استراوس و کوربین، 1998). نشانگرهای راهبردها در این تحقیق مشمول نهادینه سازی پاسخگویی سازمانی، ادراک عملکرد، ارزیابی مستمر، بهبود نظام مدیریتی حقوق و مزایا و استقلال شغلی میباشد.
پیامدها: پیامدها[32]، به عنوان خروجی حاصل از استخدام راهبردها (داناییفرد و امامی، 1386) یا نتیجه کنش (اعمال) و واکنش (عکسالعملها) و شرایطی که در مورد پدیده انجام میشود، تعریف میگردد (استراوس و کوربین، 1998). نشانگرهای پیامدها در این تحقیق مشمول مقولههای جلب رضایت مراجعان، توسعهای عملکرد وزارتخانه و بهبود کارکردهای اداری و اجرایی وزارتخانه میباشد.
با اقتباس از آنچه که بیان گردید مدل مفهومی زیر پیرامون ارزیابی عملکرد منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان ارائه میشود:
شکل 1: مدل زمینهای ارزیابی عملکرد منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان
بحث و نتیجهگیری
هدف این تحقیق، ارائه مدل ارزیابی عملکرد مدیریت منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان بود. تحلیل دادهها مبتنی بر نظریه داده بنیاد در پاسخ به این سؤال که مدل ارزیابی عملکرد مدیریت منابع انسانی در وزارت ورزش و جوانان چگونه است، 85 کدباز و 21 کدمحوری را نشان داد که در قالب شرایط علی، زمینهای، مداخلهگر، راهبردی، پیامدها و مقوله محوری دستهبندی شدند. کدهای محوری این تحقیق با یافتههای مطالعات اسدی و همکاران (1388) مبنی بر اینکه به یادگیری مداوم در سطح و فردی و سازمانی اشاره داشتند، خلیلنژاد و همکاران (1397) به جهت اینکه نقش اقدامات راهبردی در عملکرد سازمانی مؤثر تشخیص داده بودند، زینگ و لیو (2017) به دلیل اینکه به شاخص جبران خدمات اشاره کرده بودند، نگوین و همکاران (2020) به دلیل اینکه عوامل محیطی و جبران خدمات را کشف کرده بودند و اورمیلا (2021) که در پیادهسازی سیستم مدیریت عملکرد مبتنی بر نتایج به شاخص ارائه بازخورد مستمر اشاره کرده بود همخوان است. در ادامه به طور جداگانه ضمن معرفی این کدها بحثهای لازم پیرامون آنها به طور جداگانه ارائه میشود.
ارزیابی مبتنی بر خود محوری: ارزیابی مبتنی بر خود محوری یا خود ارزیابی محوری مفهوم مهم و جدیدی است که با مجموعه پیامدهایی که هم برای افراد و هم برای سازمان مهم هستند، ارتباط دارد (کیتینگر و همکاران[33]، 2020). تحقیقات نشان دادهاند که خود ارزیابی محوری با نتایج سازمانی از قبیل عملکرد شغلی و رضایت شغلی رابطه مثبت دارد، چرا که که افراد با خود ارزیابی محوری بالا، برانگیخته هستند و در این وضعیت برای دست یافتن به اهداف خویش بیش از پیش تلاش میکنند. گفتنی است که ضرایب همبستگی بین خود ارزیابی محوری و عملکرد شغلی در پژوهشهای مختلف بین 20/0 تا 40/0 گزارش شده است (جاج و هارست[34]، 2009).
ارزیابی مبتنی بر فرایندهای درونی: در ارزیابی عملکرد مبتنی بر فرآیندهای درونی، کانون توجه بیشتر به مسائل داخل سازمان و اعمال کنترل بر فعالیتهای سازمان اختصاص دارد (زارع، 1392). براساس این ارزیابی فرآیند وسیلهای است جهت ثبت وقایع در حین اجرای فعالیتها و شامل نظارت بر اجرای فعالیتها و گردآوری دادههای مربوط به تصمیمگیریهاست که مبتنی بر آن مبنایی جهت تفسیر فعالیتهای کارکنان سازمان در آینده به دست میآید.
ارزیابی مبتنی بر تأمین منابع: در ارزیابی عملکرد مبتنی بر تأمین منابع، سازمان توجه خود را به داخل معطوف داشته و کنترل کمی در سازمان وجود دارد (زارع، 1392). این نوع ارزیابی بهمنظور مشخص کردن و سنجش قابلیتهای موجود، راهبردها و برنامههای ممکن جهت تحقق هدفها، روشهای منظور شده برای اجرای راهبردها، تشکیلات و سایر منابع انجام میشود.
ارزیابی مبتنی بر تأمین هدف: این نوع ارزیابی به منظور قضاوت درباره مطلوبیت بازده فعالیتها انجام میشود (زارع، 1392). روش انجام ارزیابی برونداد، شامل مشخص کردن ملاکهای مربوط به برونداد، تعریف عملیاتی و نشانگرهای آن و چگونگی اندازهگیری آنهاست. ارزیابی برونداد به منظور ادامه فعالیتها یا قطع آنها، تعدیل یا تغییر برخی از جنبههای مورد نظر انجام میشود.
کنترل داخلی: انجام رسالت و مأموریت هر سازمانی متأثر از عوامل گوناگونی است که برای تحقق آن از فرآیندی بنیادی و برنامهریزی شده با عنوان «کنترل داخلی» استفاده میشود. در این فرایند، اهداف عمومی دیگر شامل اجرای کارآ، مؤثر و با صرفه عملیات سازمان، مطابقت عملیات با قوانین و مقررات و حفاظت از منابع سازمانی نیز دنبال میشود که لازمه فعالیتها و عملیات در تحقق رسالت و مأموریت سازمان به شمار میرود.
استفاده صحیح از منابع شغلی: منابع شغلی به ابعاد فیزیکی، روانشناختی، اجتماعی و سازمانی شغل اشاره میکند که به نوعی الزامهای شغل و هزینههای فیزیولوژیکی و روانشناختی مرتبط با آن را کاهش میدهند و در دستیابی به اهداف شغلی مؤثر هستند (باکر و دمروتی[35]، 2007). منابع شغلی ممکن است در سطوح مختلفی چون سازمان (مانند حقوق، فرصتهای شغلی)؛ روابط اجتماعی و میان فردی (مربیگری)؛ سازمان کار (مشارکت در تصمیمگیری) و سطح وظیفه (بازخورد عملکرد) قرار گیرد (باکر و لیتر[36]، 2010) و به نظر میرسد برای اختصاص بهینه منابع شغلی در سازمان، ارزیابی عملکرد رهگشا باشد.
حمایت اجتماعی: میزان برخورداری از محبت، همراهی، مراقبت، احترام، توجه و کمک دریافت شده توسط دیگران است. حمایت اجتماعی در این تحقیق تابع حمایت اجتماعی عاطفی، ابزاری و اطلاعاتی است.
حمایت اجتماعی عاطفی: به معنی در دسترس داشتن فردی برای تکیه کردن و اعتماد داشتن به وی، به هنگام نیاز تعریف میشود.
حمایت اجتماعی ابزاری: به کمکهای مادی، عینی و واقعی دریافت شده توسط یک فرد از سوی دیگران اطلاق میگردد.
حمایت اجتماعی اطلاعاتی: شامل دادن توصیهها، جهتگیریها، پیشنهادات، یا بازخوردها به یک فرد راجع به چگونگی عملکردش میباشد.
ارزیابی مستمر: طبق نظر کینگ[37] (2000) مدیریت باید اطمینان حاصل کند که برنامه کاری هر بخش مستقیماً با برنامههای راهبردی سازمان مرتبط است. همچنین اگر کارمندان درک کنند که چگونه کارها و دستاوردهای آنها در موفقیت سازمان مؤثر است، عملکرد آنان بهبود پیدا میکند. لازمه تحقق این مهم این است که نظارت منظم و دقیق بر اجرای برنامه و نتایج حاصل از آن به عمل آید (دیلنسر جولینز[38]، 2006). در همین راستا تسافاک (2018) اظهار داشت که بسیاری از سازمانها عملکرد کارمندان را مبتنی بر ارزیابی ماهانه، سهماهه و سالانه انجام میدهند تا از این طریق ضمن ارائه بازخورد به مسیر پیموده شده، زمینههایی را که نیاز به بهبود دارند و احیاناً با چالش همراه هستند ضمن شناسایی، بهبود بخشند.
ادراک عملکرد: به اعتقاد اوتیلی ج ار و میر[39] (2011) درک و اندازهگیری عملکرد یک کارکرد مهم برای سازمانها بهشمار میآید، چرا که سازمانها در عملکرد خود متفاوت عمل میکنند. براین اساس امکان اینکه عملکرد سازمانها را مبتنی بر یک چارچوب و ماهیت مشخص ارزیابی کرد، وجود ندارد. در این وضعیت لازم است عملکرد قابل انتظار از کارکنان هر سازمان را مختص به خود آن سازمان مشخص کرد، عملکرد مورد انتظار قابلیت اندازهگیری داشته باشد و در عین حال قابل دستیابی نیز باشد.
نهادینه سازی پاسخگویی سازمانی: پاسخگویی یک اصل سازمانی است که بهعنوان کیفیت یا حالت پاسخگو بودن فرد در قبال مسئولیتهایی که پذیرفته است، تعریف میشود (تسافاک، 2018). به اعتقاد گیلیرت[40] به نقل از تساکاف (2018) عملکرد کارکنان از نظر بهرهوری، رضایت شغلی، گردش مالی و پاسخگویی اندازهگیری میشود و اگر کارگران متوجه نشوند که خواسته سازمان از آنها چیست، مسئولیت کمتری را به عهده میگیرند و در نتیجه پاسخ ضعیفی از خود بروز میدهند که پیامد آن کاهش عملکرد است.
بهبود نظام مدیریتی حقوق و مزایا: حقوق و مزایا که یکی از دلایل اصلی اشتغال افراد بهشمار میرود. از طرفی، یکی از ارکان مهم در ارزیابی عملکرد سازمانها بهبود نظام مدیریتی حقوق و مزایاست، چرا که هیچ کس نمیخواهد به صورت رایگان در سازمان کار کند. بنابراین، کارکنان همواره تمایل دارند در قبلِ عملکرد بهتر حقوق و مزایای بیشتری دریافت کنند (برمن و همکاران[41]، 2015). از این رو، میتوان این استنباط را داشت که اگر سیستم حقوق و مزایای سازمان مناسب نباشد، عملکرد سازمان کاهش پیدا میکند (هان و هونگ، 2019).
استقلال شغلی: استقلال شغلی به میزان و سطحی از استقلال گفته میشود که کارکنان به واسطه آن از آزادی نسبی در کار، خودمختار بودن در انجام وظایف و داشتن اختیار در مسئولیتهای محوله از آن برخوردارند (دویوار، لی و بروکشایر[42]، 2007). انجی و فیلدمن (2015) در پژوهشی دریافتند که استقال شغلی با خودکارآمدی و عملکرد شغلی رابطه مثبت و معناداری دارد. از طرفی استقلال شغلی بالا میتواند اثر مثبت پاسخگویی بر عملکرد را تقویت کند (هان و هونگ، 2019).
شکاف در اجرای ارزیابی: مطابق با نظر صاحبنظران چندین خطای معمول در ارزیابیهای عملکرد وجود دارد که زمینه را برای شکلگیری توسعه ارزیابی عملکرد فراهم ساخته است. یکی از این خطاها، نبود استانداردهای ارزیابی است. این مشکل هنگامی رخ میدهد که تفاوتهای ادراکی در معنی و مفهوم کلمات به کارگرفته شده در ارزشیابی کارکنان وجود داشته باشد (ایوانسویچ، 2007). خطای دیگر، آسانگیری یا سختگیری ارزیابان است. در این وضعیت ارزیابان هنگامی که به طور عینی به افراد زیردست خود مینگرند، عینکهای رنگی خاص خود را دارند. خطای جهتگیری شخصی هم مربوط به اعمال جهتگیری شخصی از سوی سرپرست می باشد (ایوانسویچ، 2007).
پایین بودن استقلال شغلی: استقلال یا آزادی شغلی اشاره به کنترل رفتار نسبت به کار، وظایف، روشها، زمانبندی، آهنگ و فضای فیزیکی کار دارد (سیو و همکاران[43]، 2010). کارکنان برای موفقیت در کار، به کنترل کافی بر منابع خود و شغلشان نیازمندند و مادامی که این کنترل وجود نداشته باشد، سراسیمگی و تحلیل رفتگی نزد کارکنان پدیدار میشود.
ضرورت رشد و توسعه: منابع انسانی تنها منبع لایزال و جاویدان است که نه تنها به سهولت قابل دسترسی است، بلکه پدیدهای است که در صورت مدیریت صحیح به طور مرتب در حال خود افزایی و ارتقای توانمندی خواهد بود (سعادت، 1393). در این میان عواملی چون مشارکت در فرایند تصمیمگیری، توسعه دانش، ایجاد فرصتهای برابر، آموزش مستمر و تجهیز سوادآموزی، مهارت افزایی، خلاقیت و کارآفرینی، رقابتپذیری و ... مفهوم رشد و توسعه انسانی را برای رسیدن به حفظ حیات مستقل غنا و توسعه میبخشد و از طرفی زمینه را برای شکلگیری ارزیابی عملکرد فراهم میسازد.
ارائه بازخورد: اطلاعات ارائه شده به افراد درباره رفتار و عملکردشان است که در سرپرستی افراد، ارزیابی عملکرد، مربیگری آموزش و تقویت و اصلاح رفتار یا عملکرد استفاده میگردد (ترسی[44]، 2004). ارائه بازخورد بهنگام، تنیدگی ناشی از بیاعتمادی و فقدان اعتماد را در محیط کاری کاهش می دهد و به کارکنان در جهت پاسخ مثبت به خواستههای مدیران و سازمان کمک مینماید.
تحقق برنامهها: این مقوله اشاره به این دارد که سیستمهای ارزیابی عملکرد باید از بطن راهبردها و برنامهها و همچنین فرآیندها، رویهها و مستندات یک سازمان استخراج شود. برای اینکه مدیریت بتواند چگونگی و میزان تحقق راهبرد و هدفهای خود را به صورت معینی تعریف کند، لازم است که ابتدا ارتباط بین فعالیتها و عملکرد کارکنان را با راهبرد و هدفهای سازمان مشخص کند و سپس به گونهای دقیق عملکرد کارکنان را به صورت کمی شاخصگذاری و اندازهگیری نماید.
سیستم های مدیریت عملکرد که به طور مستقیم با سیستم پاداش سازمان در ارتباط است، انگیزه قوی برای کارکنان فراهم می‌آورد تا در راستای دستیابی به اهداف سازمانی به طور سالیانه و خلاقانه تلاش نمایند. در همین راستا ایوانسویچ[45] (2007) پیامدهای ارزشیابی کارکنان را در توسعه کارکنان، ایجاد انگیزه، برنامهریزی نیروی انسانی و استخدام و ایجاد ارتباطات مؤثر بین کارکنان و سرپرستان برشمرده است. و اسنل و بولندر[46] (2007) نیز پیامدهای ارزشیابی کارکنان را به 2 دسته اهداف توسعهای و اهداف اداری- اجرایی تقسیم کردهاند. در این تحقیق مشخص گردید که با ارتقای ارزیابی عملکرد کارکنان وزارت ورزش و جوانان در بعد اداری و اجرایی مستند کردن تصمیمات مربوط به کارکنان، تعیین تکالیف و وظایف، شناسایی عملکرد ضعیف، تصمیمگیری در مورد پاداش و جبران خدمات، برنامهریزی پرسنلی، تعیین ارتقای پرسنل و در بعد توسعهای شناسایی نقاط قوت و ضعف فردی، تشخیص عملکرد کارکنان وزارتخانه، فراهم آوردن بازخورد عملکرد، شناسایی نیازهای آموزشی سازمان، توسعه پاسخگویی کارکنان، بهبود ارتباطات، ارزیابی میزان دستیابی به اهداف و شناسایی نیازهای آموزشی کارکنان پدیدار میشود. از طرفی به نظر میرسد ارزیابی عملکرد منابع انسانی کارکنان وزارت ورزش و جوانان جلب رضایت مراجعان را به همراه داشته باشد که از طریق ایجاد فضای اعتماد و تفاهیم در محیط کار، اداره امور با کمترین سطح شکایت و کوشش در حل و فصل مشکلات مراجعان ظاهر میشود.
در کل میتوان گفت که اقدامات ارزیابی عملکرد مدیریت منابع انسانی نزد وزارت ورزش و جوانان تابع شرایط و موقعیتهای مختلفی است. مادامیکه وزارت ورزش و جوانان آنها را در برنامههای عملیاتی و راهبردی خود مدنظر قرار دهد و با توجه به آنها سیاستها و خطمشیهای خود را تعیین کند میتوان انتظار داشت که ارزیابی عملکرد به طرز مطلوب پیادهسازی شود. بر این مبنا به مدیریت منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان پیشنهاد میگردد که از شاخصهای ارزیابی عملکرد شناسایی شده در این تحقیق به طور گسترده برای ارزیابی عملکرد کارکنان خود بهره بگیرند، در تصمیمات و سیاستهای مدیریتی خود به این شاخصها توجه کنند، بر مبنای آن نقاط قوت و ضعف وزارتخانه را ارزیابی کنند و در نهایت با اجرایی کردن این شاخصها در عمل به کارکنان متبوع خود کمک کنند تا نسبت به نحوه ارزیابی عملکرد خود آگاهی بیشتری کسب کنند. اما چون در این تحقیق تنها نظرات کارشناسان و خبرگان حوزه سازمانهای ورزشی منعکس شده لازم است جانب احتیاط در تعمیم نتایج به سایر سازمانهای ورزشی درنظر گرفته شود. از آنجا که در این تحقیق دیدگاه تمامی ذینفعان منعکس نشده است، به پژوهشگران آتی پیشنهاد میگردد ضمن ارائه مدلی برای ارزیابی عملکرد در سازمانهای مختلف ورزشی، دیدگاه ذینفعان آن سازمانها را نیز بررسی کنند و در صورت امکان تفاوت بین دیدگاهها را مشخص نمایند.
منابع
- اسدی، حسن؛ قنبرپور نصرتی، امیر؛ حسین قربانی، محمد حسین و دوستی، مرتضی. (1388). «رابطه بین یادگیری و عملکرد سازمانی در کارشناسان سازمان تربیتبدنی». مدیریت ورزشی. شماره 1، صص237-247.
- اسدی، فریده؛ مظفری، سید امیراحمد و زارعی، علی. (1396). «رابطه مدیریت منابع انسانی با عملکرد سازمانی از دیدگاه کارشناسان ستادی وزارت ورزش و جوانان ایران». پژوهش های معاصر در مدیریت ورزشی. سال 7، شماره 13، صص 23-30.
- امیری، کاوان. (1393). «نقش میانجی چابکی سازمانی در رابطه بین کار تیمی و عملکرد سازمانی ادارات کل ورزش و جوانان غرب کشور». پایاننامه کارشناسی ارشد، مدیریت ورزشی، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد سنندج.
- داناییفرد، حسن و امامی، مجتبی. (1386). «تأملی بر نظریهپردازی داده بنیاد». اندیشه مدیریت. سال1، شماره 2، صص 69-97.
- زارع، رحیم. (1392). «ارائه الگوی انواع راهبردهای ارزیابی عملکرد برای سازمانهای نظارتی جمهوری اسلامی ایران». رساله دکتری، مدیریت بازرگانی- گرایش سیاستگذاری، دانشگاه علامه طباطبائی.
- سعادت، اسفندیار. (1393). مدیریت منابع انسانی. چاپ 19، تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت) و مرکز تحقیق و توسعه علوم انسانی
- سلیمانی دامنه، جهانگیر؛ نژاد سجادی، سید احمد و سلیمی، مهدی. (1393). «شناسایی و اولویتبندی شاخصهای ارزیابی عملکرد ادارات ورزش و جوانان استانهای کشور از دیدگاه صاحبنظران با استفاده از مدل AHP.». دوفصلنامه مدیریت و توسعه ورزش. سال 6، شماره 1، صص 53-65.
- فلیک، رافائل. (1381). «برنامهریزی برای بهبود وضعیت زندگی: از استاندارد زندگی تا کیفیت زندگی». محمد تقیزاده مطلق. جستارهای شهرسازی. شماره 1، صص 17-26.
- محمدپور، احمد. (1392). روش تحقیق کیفی ضد روش 1 و 2: مراحل و رویههای علمی در روششناسی کیفی. تهران: انتشارات جامعهشناسان
- Agogué, M., Poirel, N., Pineau, A., Houdé, O., & Cassotti, M. (2014). “The impact of age and training on creativity: A design-theory approach to study fixation effects”.Thinking Skills and Creativity, 11, 33-41.
- Asmild, M., Paradi, J. C., & Pastor, J. T. (2009). “Centralized resource allocation BCC models”.Omega, 37(1), 40-49.
- Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008). “Towards a model of work engagement”. Career development international, 13(3), 209-223.
- Bakker, A. B., & Leiter, M. P. (2010). Work engagement: A handbook of essential theory and research. Psychology Press.
- Berman, E. M., Bowman, J. S., West, J. P., & Van Wart, M. R. (2015). Human resource management in public service: Paradoxes, processes, and problems. Thousand Oaks, CA: Sage
- Bernardin, H. J., & Russell, J. E. (2006). Human resource management(p. 736). Tata McGraw-Hill
- Boonie, G. M. (2012). “Performance apprised systems productivity and montirntion study”. Public personnel management, 31(2): 141-160.
- Bovens, M. (2010). “Two Concepts of Accountability: Accountability as a Virtue and as a Mechanism”.West European Politics, 33(5), 946-967.
- Brown, J. (2021). “So, How Are We Doing…?” Issues and Considerations in the Design of Police Performance Measurements. In Policing in an Age of Reform (pp. 133-149). Palgrave Macmillan, Cham.
- Carrell, M. R., Kuzmits, F. E., & Elbert, N. F. (2019). Personnel/human resource management. Macmillan Publishing Company.
- Charmaz, K. (2006). Constructing grounded theory: A practical guide through qualitative analysis. Sage
- Creswell, J. W. (2005). Planning, conducting, and evaluating quantitative and qualitative research: Educational research.
- De Lancer Julnes, P. (2006). “Performance measurement: An effective tool for government accountability? The debate goes on”.Evaluation, 12(2), 219-235.
- DeVaro, J., Li, R., & Brookshire, D. (2007). “Analyzing the job characteristics model: New support from a cross-section of establishments”.The International Journal of Human Resource Management, 18(6), 986-1003.
- Fock, H., Chiang, F., Au, K. Y., & Hui, M. K. (2011). “The moderating effect of collectivistic orientation in psychological empowerment and job satisfaction relationship”.International Journal of Hospitality Management, 30(2), 319-328.
- Fried, H. O., Lambrinos, J., & Tyner, J. (2004). “Evaluating the performance of professional golfers on the PGA, LPGA and SPGA tours”.European Journal of Operational Research, 154(2), 548-561.
- H, Skinner et Al. (1995). Establishing Employee Accountability. 2nd Edition.
- Han, Y. & Hong, S. (2019). “The impact of accountability on organizational performance in the US federal government: The moderating role of autonomy”. Review of Public Personnel Administration, 39(1), 3-23.
- Hassan, S. (2016). “Impact of HRM practices on employee’s performance”. International Journal of Academic Research in Accounting, Finance and Management Sciences, 6(1), 15-22.
- Ivancevich, J. M. (2007). Human Resource Management. New York: Mc GrawHill.
- Judge, T. A., & Hurst, C. (2008). “How the rich (and happy) get richer (and happier): relationship of core self-evaluations to trajectories in attaining work success”. Journal of applied psychology, 93(4), 849.
- C. (2000). Employee Performance Accountability Systems Cambridge. Havard University
- Kittinger, J. D., Walker, A. G., Cope, J. G., & Wuensch, K. L. (2020). “The relationship between core self-evaluations and affective commitment”. Journal of Behavioral and Applied Management, 11(1), 68-92.
- Kreuger, L., & Neuman, W. L. (2006). Social work research methods: qualitative and quantitative approaches: with Research Navigator. Pearson/Allyn and Bacon.
- Marr, B., & Schiuma, G. (2003). “Business performance measurement-past, present and future”. Management Decision, 41(8), 680-687.
- Ng, T. W., & Feldman, D. C. (2015). “The moderating effects of age in the relationships of job autonomy to work outcomes”.Work, Aging and Retirement, 1(1), 64-78.
- Nguyen, P. T., Yandi, A., & Mahaputra, M. R. (2020). “Factors That Influence Employee Performance: Motivation, Leadership, Environment, Culture Organization, Work Achievement, Competence And Compensation (A Study Of Human Resource Management Literature Studies)”.Dinasti International Journal of Digital Business Management, 1(4), 645-662.
- Nisula, A. M., & Kianto, A. (2018). “Stimulating organisational creativity with theatrical improvisation”.Journal of Business Research, 85, 484-493.
- Ormilla, R. C. G. (2021). “The Implementation of Results-Based Performance Management System in Public Elementary Schools”.Management Research Journal, 10(1), 13-23.
- O'Toole Jr, L. J., & Meier, K. J. (2011). Public management: Organizations, governance, and performance. Cambridge University Press
- Rezania, D., Baker, R., & Nixon, A. (2019). “Exploring project managers’ accountability”. International Journal of Managing Projects in Business.
- Saha, N., Gregar, A., Van der Heijden, B. I., & Sáha, P. (2019). “The Influence of SHRM and Organizational Agility: Do They Really Boost Organizational Performance?” In Handbook of Research on Contemporary Approaches in Management and Organizational Strategy(pp. 62-83). IGI Global.
- Sipahi, S., & Donuk, B. (2011). “Combining AHP and VIKOR methodologies for ranking basketball teams”. In International Symposium on the APH. 7, 11-14.
- Siu, O.-l., Lu, J.-f., Brough, P., Lu, C.-q., Bakker, A. B., Kalliath, T. . . . Lo, D. (2010). “Role resources and work–family enrichment: The role of work engagement”. Journal of Vocational Behavior, 77(3), 470-480.
- Skinner, J., Edwards, A., & Corbett, B. (2014). Research methods for sport management. Routledge
- Snell, S. A & Bohlander, G. W. (2007). Managing Human Resources. Thomson Publishing Company
- Strauss, A., & Corbin, J. (1998). Basics of qualitative research techniques. Thousand Oaks, CA: Sage publications.
- Tsafack, N. (2018). “Accountability and Employee Performance(Case Study: Bambuiy Engineering Services & Techniques)”. (Best) Sarl.
- Wilton, N. (2016). An introduction to human resource management. Sage
- Yoon, D. (2021). How Can Personnel Performance Evaluation Systems Be Improved?SAGE Open, 11(1), 1-12.
- Zeng, Q. X., & Liu, H. U. (2017). “A study on strategic human resource management and sports organization performance”.DEStech Transactions on Economics, Business and Management, (icem).
- Zhu, J. (2014). Quantitative models for performance evaluation and benchmarking: data envelopment analysis with spreadsheets.(Vol. 213). Springer.
)