Document Type : Original Article
Authors
1 Ph.D. in Sport Management, Faculty of Physical Education, Isfahan (Khorasgan) Branch, Islamic Azad University, Isfahan, Iran
2 Ph.D., Associate professor in Sport Management, Faculty of Sport Sciences, University of Isfahan, Isfahan, Iran
3 Ph.D., Associate Professor in Sport Management, Faculty of Sport Sciences, University of Isfahan, Isfahan, Iran
Abstract
The study is to assess the performance evaluation of sports boards based on combinatory model of BSC-MEA with negative data. The study extent was limited to the Isfahan City`s active sport boards in 2018. Twelve of these boards were selected as the sample based on the formula, DMUs ≥ 3×(input + output). In order to determine the indices, some interviews have been done with the experts. The 19 total indices were compiled and was given to 20 research experts at this field in the form of a questionnaire in two parts. In the first part, the indices were determined in 4 prospective of balanced scorecards and in the second part, they were designed using in a 5-scale phase spectrum to clarify the importance of each index. Those indices that were present in the processes of the growth, and learning, internal prospective, were considered as the model`s input (empowerments), determined indices in and customer and financial prospective as the model`s output (results). Instrument validity have been done based on the agreement with Lawshe`s model. After implementing BSC-MEA model, track and field, Taechvandoo and Karate boards have the highest rank based on their effectiveness. Therefore, BSC-MEA model can be efficient and useful in performance evaluation and ranking of the sport boards.
Keywords
ارزیابی عملکرد هیئت های ورزشی بر اساس مدل تلفیقی MEA-BSC با داده‌های منفی
خاطره کرمی[1]
مهدی سلیمی[2]
محمد سلطان حسینی[3]
تاریخ دریافت مقاله: 11/12/1397
تاریخ پذیرش مقاله:29/3/1398
مقدمه
روند توسعه با تکامل خواسته‌ها، نیازها، علایق و آمال بشر همراه می‌باشد. اگرچه مدیریت در طول زمان ایفا کننده نقش‌ها و مأموریت‌های مختلف بوده است، اما در دوره معاصر، کارکرد آن بسیار گسترده شده و انتظارات از آن به طور مداوم رو به افزایش می‌باشد. تعیین جایگاه سیستم‌ها، روش ها و تکنیک‌های مختلف در پیکره سازمان‌ها، نحوه ارتباط آنها با یکدیگر و نیز تعیین نقاط ضعف و قوت و بهبود عملکرد سازمان‌ها، موضوعی است که مورد توجه مدیران اغلب سازمان‌ها قرار می‌گیرد (خسروی‌زاده و همکاران، 1388: 22). هیئت های ورزشی به عنوان یکی از مهم‌ترین ارکان ادارات ورزش و جوانان از این قاعده مستثنی نیستند.
هر سازمان به منظور آگاهی از مطلوبیت و مرغوبیت فعالیت‌های خود، به خصوص در محیط‌های پیچیده و پویا نیاز مبرم به نظام ارزیابی دارد. سازمان بدون وجود یک سیستم مؤثر کنترل عملکرد، در تحقق مأموریت‌های خود موفق نیست و نمی‌تواند از منابع خود به درستی استفاده کند. پژوهش‌های متعددی در داخل کشور پیرامون موضوع ارزیابی عملکرد سازمانهای مختلف انجام گرفته است. به عنوان مثال، اسکندری و همکاران (1397) در پژوهشی به بررسی رابطه مؤلفه‌های ارزیابی عملکرد بر کارایی فدراسیونهای ورزشی پرداختند. نتایج این تحقیق نشان داد که تعداد و تناسب بازی‌های تدارکاتی، سابقه، سواد علمی، پیگیری نتایج محوله، توسعه و تعاون، ارزیابی نتایج و همچنین هماهنگ شدن با اهداف سازمان، آموزش، توسعه و مشارکت، تمرکز بر بخش پژوهش، ارتباطات جهانی، تسهیل فرآیندهای داخلی، کیفیت کار کارکنان، انگیزش کارکنان، علاقه و تعداد ورزشکاران حرفه‌ای و رسیدگی به شکایات که همگی از مؤلفه‌های ارزیابی عملکرد میباشند، بر روی کارایی فدراسیونهای ورزشی اثرگذارند. در پژوهشی دیگر، طالبی پور و کشتی دار (1388) به طراحی مدل نظارت و ارزیابی تربیت‌بدنی و ورزش فوق برنامه دانشگاه‌ها پرداختند. در ادبیات مربوط به ارزیابی سازمان‌ها، مدل‌های مختلفی همچون: الگوی بنیاد اروپایی [4](EFQM)، الگوی مدیریت کیفیت فراگیر [5](TOM)، الگوی ارزیابی متوازن [6](BSC)، خوشه‌بندی خاکستری[7] (GCA)، مدیریت کیفیت[8]، رویکرد سیستمی[9] و رویکرد راهبردک[10] وجود دارد (فکت و روزنبرگ[11]، 2014: 142). سلیمانی[12] (2012) در پژوهش خود به این نتیجه رسید که مناسب‌ترین الگو برای سازمان‌ها، الگوی BSC است که در سال 1992 کاپلان و نورتون[13] آن را ارائه کردند (استاس، لنوت، ویچر و هولمن[14]، 2015). ابعاد اصلی BSC عبارت‌اند از: مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری (اوادلاه و الام[15]، 2015: 92). منظور از معیارهای مالی آن دسته از معیارهایی هستند که از دید سهامداران و به طور کلی صاحب نفعان سازمان به عنوان معیار تعیین عملکرد، مدنظر قرار می‌گیرند. بعد مالی با تأکید بر اهداف مالی و با استفاده از راهبردها، تحقق اهداف سازمان را میسر می‌سازد. در معیار مشتری، توجه به این واقعیت است که سازمان برای دستیابی به اهداف بلند‌مدت باید خدمات و محصولات خود را به صورت واقعی توسط مشتری ارزش‌گذاری نماید. در دیدگاه مشتری، بیانیه مأموریت و راهبرد بر مبنای اهداف مشتری‌مدارانه ترجمه می‌گردد. در معیار فرآیندهای داخلی، هدف اصلی این بعد، طراحی فرآیندهای داخلی به شکلی است که مطابق نیازهای مشتریان و تثبیت رضایت مشتری را به دنبال داشته باشد (صدری و دلوی، 1396: 41). در معیار رشد و یادگیری، این بعد به توسعه توانایی‌های کارکنان اختصاص دارد و سازمان به منظور انطباق با خواسته‌ها و تقاضاهای روزافزون مشتریان و همچنین، بهبود مستمر عملکرد در مقابل رقبا، به نوآوری و یادگیری مداوم نیاز دارد و انجام موارد فوق در بلند‌مدت به رشد سازمان می‌انجامد (کارابولت[16]، 2015: 1340). اما روش BSC ناکارآمدی‌هایی در اجرای کمی دارد و عموماً، اطلاعات مربوط به ترجیح‌های تصمیم‌گیرندگان در مورد معیارهای ارزیابی، به دلایل مختلفی براساس قضاوت کیفی آنها بیان می‌شود و در عمل نیز قضاوت تصمیم‌گیرندگان اغلب نامطمئن است و با مقادیر عددی دقیق نمی‌تواند بیان شود. همچنین، از مهم‌ترین نقاط ضعف این روش و دیگر روش‌های ارزیابی عملکرد، نبود اتفاق‌نظر درباره مفاهیم عدم قطعیت در روش‌های اندازه‌گیری است. بنابراین، برای مواجهه با این مشکلات و پیچیدگی‌ها، استفاده از رویکردهای جدید و بین رشته‌ای ضروری است که در این میان تحلیل کارایی چند جهتی[17] (MEA)، یکی از روش‌هایی است که برای مطالعه نبود اطمینان و کامل نبودن اطلاعات به کار می‌رود و استفاده از آن در تحلیل ریاضی سیستم‌هایی با اطلاعات ناقص، روند رو به رشدی دارد (محمدی و مولایی، 1389: 126).
از طرفی، مدل‌های اساسی تحلیل پوششی داده‌ها[18] (DEA) برای داده‌های نامنفی طراحی شده‌اند، اما در دنیای واقعی، با مسائلی رو به رو هستیم که ورودیها و خروجی‌ها می‌توانند منفی باشند. در روش (DEA) کارایی فنی بر مبنای شاخص شعاعی فارل و بر مبنای این فرض محاسبه می‌شود که سبد مورد استفاده توسط بنگاه مورد نظر بهینه است. بنابراین، برای بهبود عملکرد بنگاه ناکارا، کاهش لازم در نهاده‌ها برای همه نهاده‌ها به یک نسبت خواهد بود. لحاظ نکردن این تفاوت در محاسبه کارایی موجب می‌شود روش DEA تخمینی کمتر یا بیشتر از حد واقع را از اندازه‌های کارایی نشان دهد. یک روش غیرشعاعی ناپارامتری جایگزین که توسط اسمایلد و همکاران[19] (2003) و هالود و همکاران[20] (2004) پیشنهاد شد با جایگزین کردن شاخص فارل با شاخص بهبود بالقوه بوجتوفت و هاگارد[21] (1999) به حذف این فرض می‌پردازد. در این روش، محاسبه کارایی بر اساس کاهش نهاده‌ها نه در یک جهت- که کاهش نهاده‌ها را به یک نسبت یکسان تعریف می‌کردند- بلکه به طور مجزا برای هر نهاده و در جهت آن نهاده انجام می‌شود. لذا ایشان این روش را تحلیل کارایی چند جهتی (MEA) نامیدند (جمشیدی و رستمیان، 1396: 103).
در طی سال‌های اخیر، پژوهش‌های متعددی در زمینه کارت امتیازی متوازن برای تشخیص نقاط ضعف و قوت سازمان‌ها و نیز لزوم به کارگیری این الگوها برای ارزیابی سازمان‌ها انجام شده است که از جمله پژوهش‌های ترکیبی در این حوزه میتوان به موارد زیر اشاره نمود:
نژادسجادی و همکاران (1397) در پژوهشی به شناسایی و اولویت بندی مناظر و راهبرد‌های سازمان ورزش شهرداری تهران با استفاده از مدل AHP (شاخصهای پایه ارزیابی عملکرد مدل اجرایی BSC) اقدام نمودند. نتایج نشان داد که در اولویت‌بندی کلی مناظر و راهبرد‌های سازمان ورزش شهرداری، منظر مالی و منظر فرآیند داخلی به ترتیب بالاترین و پایین‌ترین اولویت را به خود اختصاص داده‌اند. میرفخرالدینی و همکاران (1392) نیز به این نتیجه رسیدند که اداره تربیت بدنی یزد در دو منظر فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری عملکرد مطلوب داشته است، ولی در دو منظر مشتری و مالی این عملکرد مطلوب نبود. رامون[22] و همکاران (2018) در تحقیقی با عنوان «معیار سنجش دو مرحله‌ای: تعیین اهداف واقع‌بینانه قابل دستیابی با استفاده از DEA در دانشگاه‌های اسپانیا» دریافتند که جهت اهداف کارآمد، DEA میتواند نمایانگر بهبود در یک چشم‌انداز دراز‌مدت باشد. کردبچه (1389) در پژوهشی به بررسی و مقایسه دو روش تحلیل کارایی چند جهتی MEA و تحلیل پوششی داده‌ها DEA در تحلیل عملکرد صنعت بانکی ایران پرداخت. نتایج نشان داد تمرکز بر روی نیروی کار و سرمایه مهم‌ترین الویت‌ها، در افزایش کارایی صنعت بانکی کشور است و روش MEA برای یک حوزه جدید شواهد کاربردی تازه‌ای برای روش مذکور فراهم می‌کند.
عمل ارزیابی باعث رشد برنامه‌ها و بهبود مستمر عملکرد سازمان‌ها می‌گردد و نیرویی عظیم برای هم‌افزایی توسعه و ایجاد فرصت‌های تعالی سازمانی ایجاد می‌نماید. مدیران با ارزیابی عملکرد سازمان خود می‌توانند از نقاط قوت داخلی و از فرصت‌های خارجی سازمان مطلع گردند و تهدیدات موجود را شناسایی و از ضررهای احتمالی سازمان پیشگیری نمایند و در نهایت، سازمان را به سوی اثربخشی هدایت نمایند (شعبانی بهار، پورسلطانی و زارعیان،1392: 39). از طرفی، هنگامی که این ارزیابی‌ها بر اساس شاخص‌هایی که همسو و در رابطه با اهداف سازمانی میباشند، صورت گیرد، بیش از پیش به اثربخشی و کارآمدی واحدها میتوان اطمینان یافت که در این زمینه کارت امتیازی متوازن (BSC) برای شناسایی شاخص‌هایی که بتواند جوانب سازمانی را به صورتی جامع در نظر بگیرد، مورد توجه قرار گرفته است. بر اساس اطلاعات نظری اخیر و تحقیقات انجام شده میتوان گفت که کارت امتیازی متوازن میتواند به عنوان یک وسیله برای سنجش عملکرد کسب و کار، متصل به راهبرد با معیارهای ارزیابی به حساب بیاید، اما در محاسبه مدیریت و بهره‌وری دارای نقص‌های فراوانی است.
ترکیب کارت امتیازی متوازن و تحلیل کارایی چند جهتی میتواند خلاءهایی را پر کند و بهره‌وری هر کدام از فرایندهای گزارش شده را فراهم آورد. همچنین، کارت امتیازی متوازن به عنوان ساختار قابل درکی برای توضیح معیارهای ارزیابی به ایفای نقش می‌پردازد و از تحلیل کارایی چند جهتی برای رتبه‌بندی بهره‌وری بر اساس پارامترهای ورودی و خروجی معیارهای ارزیابی استفاده می‌شود. MEA ضمن اندازه‌گیری دقیق‌تر کارایی بنگاه‌ها، این امکان بسیار مهم را فراهم می‌کند که عدم کارایی هر نهاده را نیز به طور مجزا محاسبه نمود. بنابراین میتوان امکان بهبود بالقوه هر نهاده را هم به دست آورد. از آنجا که MEA ابتدا بهبود بالقوه در هر متغیر را به طور جداگانه در نظر می‌گیرد، به طور ایده‌آل برای تحلیل وضعیت‌هایی به کار می رود که هدف آن کاهش مصرف برخی از ورودیها و افزایش تولید برخی از خروجی‌هاست (اسمیلد و ماتیوز[23]، 2012: 436). همچنین، اندازه کارایی تعریف شده در مدل MEA نسبت به واحد یا انتقال پایا است، پایایی تحت واحد یک خاصیت اقتصادی است و پایایی تحت انتقال، حوزه کاربرد این مدل را افزایش می‌دهد. به طور مثال، بررسی مجموعه داده‌های منفی را ممکن می‌سازد. مدل MEA حداکثر بهبود ممکن را برای هر مؤلفه ورودی و خروجی به طور مجزا محاسبه می‌کند (محمدی نسب و کاظمی متین، 1394: 121). کاربرد روش‌های یاد شده در ارزیابی عملکرد هیئت های ورزشی اگرچه نتایج سازگاری را ارائه می‌نمایند، اما مقادیر ناکارایی نسبی متفاوتی را برای هر یک از نهاده‌ها نشان می‌دهند- این اختلاف ناشی از تمرکز بیشتر واحدهای تحت بررسی در مجاورت قسمت I/F از مرز کارایی است. بنابراین، برای این مجموعه از داده‌ها استفاده از روش MEA مرجح خواهد بود. با تمرکز بر نتایج روش MEA در کارایی هیئت های ورزشی استان اصفهان مشاهده خواهد شد که هیئت‌ها می‌توانند بهبود قابل توجهی در عملکرد خود از طریق استفاده کاراتر از نهاده‌های مورد استفاده به عمل آورند. همچنین، روش MEA در ارزیابی کارایی هیئت های ورزشی، از دقت بیشتر و سطح خطای کمتری برخوردار است. هم افزایی کارت امتیازی متوازن و تحلیل کارایی چند جهتی موجب دست پیدا کردن به اهداف راهبردی مورد نظر هیئت ها، ایجاد توازن و بهینه‌سازی استفاده از منابع در تولید خروجی‌های مطلوب می‌گردد. لذا روش BSC-MEA می تواند به عنوان یک روش مناسب برای ارزیابی هیئت های ورزشی معرفی گردد که در نوع خود جدید و بدیع نیز می‌باشد. لذا سوال تحقیق حاضر این است:
مدل BSC-MEA در ارزیابی عملکرد هیئت های ورزشی چگونه پیاده‌سازی می‌شود؟
روش شناسی پژوهش
هدف از این پژوهش، ارزیابی عملکرد هیئت های ورزشی بر اساس مدل تلفیقی BSC-MEA با داده‌های منفی است. این تحقیق از نظر هدف از نوع تحقیقات کاربردی، به لحاظ اجرا، میدانی و به لحاظ روش، توصیفی- تحلیلی و از جنبه موضوعی در حیطه مدیریت و ارزیابی عملکرد و از نظر زمانی، از نوع مطالعات گذشته‌نگر می‌باشد. محدوده مطالعاتی، هیئت های ورزشی فعال استان اصفهان در سال 1397 بود که بر اساس فرمول DMUs ≥ 3×(input + output)، تعداد 12 هیئت ورزشی به عنوان نمونه مشخص گردید. از آنجا که تعداد ورودیها و خروجی‌های این تحقیق 4 مورد و شامل دو ورودی (مناظر رشد و یادگیری و فرآیندهای داخلی) و دو خروجی (مناظر مشتری و مالی) است، بر اساس فرمول 12 =(2+2)×3، تعداد 12 واحد تصمیم‌گیری برای مدل لازم بود. بر این اساس، 12 هیئت ورزشی به روش نمونه‌گیری هدف‌دار و بر اساس نتایج کسب شده در ارزیابی‌های صورت گرفته توسط اداره کل ورزش و جوانان استان اصفهان و موفقیت در فعالیت‌های خود، به عنوان نمونه در نظر گرفته شدند: هیئت های کشتی، کاراته، والیبال، تکواندو، ووشو، تیراندازی با کمان، دو و میدانی، هندبال و قایقرانی که توانستند در رقابت‌های قهرمانی و در سطح بین‌المللی موفقیت‌های قابل قبولی کسب کنند. همچنین هیئتهای شطرنج، بسکتبال و تنیس نتایج قابل توجهی را در ارزیابی‌های صورت گرفته به دست آوردند و در فعالیت‌های مربوط به توسعه رشته ورزشی بسیار فعال بوده‌اند.
شاخص‌ها از طریق فرم ابلاغی وزارت ورزش و جوانان به ادارات کل جهت ارزیابی هیئت ها، مطالعه پیشینه و منابع معتبر، مصاحبه‌هایی با خبرگان شامل کارشناسان واحد نظارت و ارزیابی اداره کل ورزش و جوانان، اساتید مجرب مدیریت ورزشی متخصص در حوزه پژوهش و همچنین تعدادی از کارشناسان و دبیران هیئت های ورزشی مشخص شدند. سپس، 19 شاخص کلی تدوین گردید و در قالب پرسشنامه‌ای در دو بخش به 20 نفر از خبرگان که تجربه و دانش لازم را در این زمینه داشتند، ارائه شد تا در بخش اول پرسشنامه، شاخص‌ها را در 4 منظر کارت امتیازی متوازن مشخص نماید و در بخش دوم که با طیف پنج مقیاسی فازی طراحی گردیده بود، میزان اهمیت هر شاخص تعیین گردد. شاخص‌هایی که در مناظر رشد و یادگیری و فرآیندهای داخلی مشخص گردیده بودند، به عنوان توانمندسازها (ورودی مدل) و شاخصهای تعیین شده در مناظر مشتری و مالی به عنوان نتایج (خروجی مدل) معرفی شدند. برای تعیین اینکه بر اساس نظرات خبرگان، آیا هر شاخص به عنوان توانمندساز و یا نتایج روایی دارد یا خیر، لازم بود تا روایی محتوا برای هر شاخص در حوزه توانمندسازها و نتایج محاسبه شود. بدین منظور و برای کمی سازی آرای اعضای پانل، تفسیر مقادیر CVR[24] مورد پذیرش متناظر با تعداد افراد پانل ارائه شده است. به این ترتیب که بسته به تعداد نفراتی که در مرحله روایی‌سنجی شرکت می‌کنند، یک CVR خاص وجود دارد و هر چقدر تعداد اعضای پانل بیشتر باشد، CVR مورد پذیرش مقدار کمتری خواهد بود. از تکنیک لاوشه[25] یا روایی محتوایی (CVR) استفاده گردید. در واقع، روایی محتوا برای هر یک از 19 شاخص ارزیابی در بخش توانمندسازها و نتایج، از طریق نسبت CVR محاسبه گردید. برای سنجش پایایی پرسشنامه از روش آلفای کرونباخ استفاده شد که با کمک نرم افزار SPSS، این مقدار 83/0 به دست آمد که نشان دهنده پایایی مناسب پرسشنامه مزبور بود.
در بخش دوم پرسشنامه که با طیف پنج مقیاسی فازی طراحی گردیده بود، از خبرگان خواسته شد تا میزان اهمیت هر شاخص در ارزیابی عملکرد هیئت های ورزشی را با انتخاب یکی از گزینه‌های (کاملاً مناسب، مناسب، متوسط، نامناسب و کاملاً نامناسب) مشخص نمایند تا یافته‌های حاصل از پرسشنامه همان‌طور که در شکل 1 نشان داده شده است با استفاده از طیف 5 مقیاسی فازی در بازه 0 تا 1 تحلیل شوند.
شکل 1. طیف 5 مقیاسی فازی مورد استفاده در پژوهش
در این پژوهش، ارزیابی کارایی هیئت های ورزشی بر اساس شاخصهای تدوین شده و با استفاده از روش تحلیل کارایی چند جهتی که یکی از کاربردی‌ترین روش‌های ناپارامتریک محاسبه کارایی واحدهای تصمیم‌گیری[26] (DMU) است، انجام گردید. اسمیلد و همکاران (2003) بر مبنای شاخص کـارایی بهبـود پتانسـیل بوگتفـت و هوگـارد (1999) روش جدیـد ناپـارامتری مرزی با عنوان «تحلیل کارایی چند جهتی (MEA) » را برای محاسبه کارایی واحدهای تصمیم‌گیری معرفی نمودند.
داده‌های مربوط به عملکرد هر هیئت نیز از طریق ارزیابی‌های انجام شده توسط واحد نظارت و ارزیابی هیئت های اداره کل ورزش و جوانان و اطلاعات مختلفی که پیرامون فعالیت‌های انجام شده هر یک از هیئت های منتخب در دفتر آمار و اطلاعات اداره کل ورزش و جوانان بود، به دست آمده‌اند. همچنین، با همکاری مدیر کل ورزش و جوانان استان اصفهان، برخی از اطلاعات مورد نیاز نیز از هیئت های مورد مطالعه، کسب شد.
یافته های پژوهش
پس از جمع‌آوری اطلاعات بر اساس مدل لاوشه، در نهایت 19 شاخص- شامل 11 شاخص توانمندسازها و 8 شاخص نتایج- برای ارزیابی عملکرد هیئت های ورزشی استان اصفهان مشخص گردیدند:
- نهاده‌ها بر اساس منظر رشد و یادگیری: توسعه فرهنگی، توسعه مدیریت و رفتار سازمانی، توسعه علمی و پژوهشی و تحقیقات و نرم‌افزاری و فعالیت‌های آموزشی؛
- نهاده‌ها بر اساس منظر فرآیندهای داخلی: اعزام به مسابقات، برگزاری و میزبانی مسابقات، توسعه منابع انسانی، فعالیت‌های استعدادیابی، توسعه ورزش همگانی، توسعه محیط حقوقی و توسعه استانداردهای ارزیابی و برقراری سیستم‌های نظارت و ارزیابی؛
- ستانده‌ها بر اساس منظر مالی: توسعه منابع مالی، مدیریت مالی و انعقاد تفاهم‌نامه با آموزش و پرورش، شهرداری، صدا و سیما و ارگان‌های مختلف جهت توسعه ورزش؛
- ستانده‌ها بر اساس منظر مشتری: دعوت یا عضویت ورزشکاران به تیم ملی، جمعیت سازمان‌یافته، تبلیغات، عناوین کسب شده و بهبود رکورد.
پس از تحلیل داده‌ها، میزان اهمیت و اولویت‌بندی شاخص‌ها بر اساس جداول 1 تعیین گردید.
جدول 1، بیانگر وزن شاخصهای ورودی و خروجی بر اساس نظرات کارشناسان می‌باشد. ورودیها بر مبنای دو منظر فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری و خروجی‌ها نیز بر مبنای دو منظر مالی و مشتری تدوین شده‌اند.
جدول 1: تعیین وزن شاخصهای ورودی و خروجی
|
ردیف |
شاخصهای ورودی |
وزن شاخص |
|
1 |
فعالیت‌های آموزشی |
85/0 |
|
2 |
توسعه استانداردهای ارزیابی و برقراری سیستم های نظارت و ارزیابی |
83/0 |
|
3 |
فعالیت‌های استعدادیابی (شناسایی، پرورش و حفظ استعداد) |
83/0 |
|
4 |
اعزام به مسابقات (استانی/ قهرمانی کشور/ بین المللی/ آسیایی/ جهانی/ المپیاد/ المپیک و پارالمپیک) |
82/0 |
|
5 |
برگزاری و میزبانی مسابقات (استانی/ قهرمانی کشور/ بین المللی/ آسیایی/ جهانی/ اردوی تیم ملی...) |
81/0 |
|
6 |
توسعه ورزش همگانی |
81/0 |
|
7 |
توسعه مدیریت و رفتار سازمانی |
80/0 |
|
8 |
توسعه منابع انسانی |
78/0 |
|
9 |
توسعه علمی و پژوهشی، تحقیقات و نرم‌افزاری |
73/0 |
|
10 |
توسعه فرهنگی |
64/0 |
|
11 |
توسعه محیط حقوقی |
64/0 |
|
ردیف |
شاخصهای خروجی |
وزن شاخص |
|
1 |
جمعیت سازمان‌یافته |
89/0 |
|
2 |
توسعه منابع مالی |
88/0 |
|
3 |
مدیریت مالی |
88/0 |
|
4 |
دعوت/ عضویت ورزشکاران به تیم ملی |
84/0 |
|
5 |
عناوین کسب شده |
82/0 |
|
6 |
بهبود رکورد |
73/0 |
|
7 |
انعقاد تفاهم‌نامه با آموزش و پرورش، شهرداری، صدا و سیما و ارگان‌های مختلف جهت توسعه ورزش |
73/0 |
|
8 |
تبلیغات |
72/0 |
در جدول 1 فعالیت آموزشی در منظر رشد و یادگیری و جمعیت سازمان یافته در منظر مشتری بالاترین وزن را به خود اختصاص داده‌اند.
تعداد 11 ورودی و 8 خروجی بیانگر داده‌های اولیه برای ورود به روش MEA بوده که همان‌طور که در جدول‌های 2 و 3 ملاحظه می‌شود، این مقادیر دارای ارزش مثبت و منفی میباشند. جدول2 داده‌های مثبت و منفی ورودی‌های روش MEA را نمایش می‌دهد:
جدول 2: داده‌های مثبت و منفی ورودیها
|
DMU |
I1 |
I2 |
I3 |
I4 |
I5 |
I6 |
I7 |
I8 |
I9 |
I10 |
I11 |
|
1 |
153/0- |
067/0+ |
394/0- |
153/0- |
435/0- |
413/0- |
150/0- |
080/0- |
163/0+ |
034/0+ |
41/0- |
|
2 |
126/0+ |
212/0+ |
077/0- |
315/0+ |
246/0+ |
064/0+ |
113/0- |
184/0+ |
062/0+ |
084/0+ |
14/0- |
|
3 |
747/0+ |
220/0+ |
362/0+ |
433/0+ |
302/0+ |
236/0+ |
127/0+ |
313/0+ |
246/0+ |
315/0+ |
12/0+ |
|
4 |
186/0+ |
165/0- |
239/0+ |
177/0+ |
039/0+ |
149/0- |
335/0- |
267/0- |
200/0- |
122/0+ |
21/0+ |
|
5 |
273/0+ |
314/0+ |
090/0+ |
361/0+ |
155/0+ |
431/0+ |
196/0+ |
278/0+ |
438/0+ |
246/0+ |
07/0+ |
|
6 |
311/0- |
147/0- |
135/0+ |
170/0+ |
099/0- |
212/0+ |
177/0- |
095/0+ |
170/0+ |
197/0+ |
18/0- |
|
7 |
052/0- |
252/0+ |
147/0+ |
296/0+ |
415/0+ |
183/0+ |
078/0+ |
143/0- |
305/0+ |
175/0+ |
0 |
|
8 |
779/0+ |
473/0+ |
634/0+ |
835/0+ |
786/0+ |
524/0+ |
401/0+ |
731/0+ |
397/0+ |
518/0+ |
11/0+ |
|
9 |
092/0+ |
314/0+ |
0 |
038/0- |
114/0- |
230/0- |
206/0+ |
093/0+ |
141/0+ |
079/0+ |
0 |
|
10 |
686/0+ |
695/0+ |
181/0+ |
434/0+ |
562/0+ |
022/0+ |
291/0+ |
143/0+ |
312/0+ |
820/0+ |
21/0- |
|
11 |
188/0+ |
197/0+ |
261/0- |
013/0+ |
201/0+ |
141/0- |
210/0- |
177/0+ |
016/0- |
152/0+ |
30/0- |
|
12 |
443/0- |
299/0- |
115/0+ |
172/0- |
161/0+ |
166/0+ |
131/0- |
118/0+ |
495/0- |
135/0+ |
05/0- |
در جدول 2 متغیر I1 به عنوان ورودی اول شامل فعالیت‌های آموزشی، متغیر I2 به عنوان ورودی دوم شامل توسعه استانداردهای ارزیابی و برقراری سیستم های نظارت و ارزیابی، متغیر I3 به عنوان ورودی سوم شامل فعالیت‌های استعدادیابی (شناسایی، پرورش و حفظ استعداد)، متغیر I4 به عنوان ورودی چهارم شامل اعزام به مسابقات (استانی/ قهرمانی کشور/ بین‌المللی/ آسیایی/ جهانی/ المپیاد/ المپیک و پارالمپیک)، متغیر I5 به عنوان ورودی پنجم شامل برگزاری و میزبانی مسابقات (استانی/ قهرمانی کشور/ بین‌المللی/ آسیایی/ جهانی/ اردوی تیم ملی...)، متغیر I6 به عنوان ورودی ششم شامل توسعه ورزش همگانی، متغیر I7 به عنوان ورودی هفتم شامل توسعه مدیریت و رفتار سازمانی، متغیر I8 به عنوان ورودی هشتم شامل توسعه منابع انسانی، متغیر I9 به عنوان ورودی نهم شامل توسعه علمی و پژوهشی، تحقیقات و نرم‌افزاری، متغیر I10 به عنوان ورودی دهم شامل توسعه فرهنگی و متغیر I11 به عنوان ورودی یازدهم شامل توسعه محیط حقوقی بود.
جدول 3 داده‌های مثبت و منفی خروجی‌ها را نشان می‌دهد:
جدول 3: داده های مثبت و منفی خروجی‌ها
|
DMU |
O1 |
O2 |
O3 |
O4 |
O5 |
O6 |
O7 |
O8 |
|
1 |
183/0- |
335/0- |
150/0+ |
304/0- |
213/0- |
190/0+ |
504/0- |
304/0- |
|
2 |
024/0+ |
146/0+ |
196/0+ |
103/0- |
334/0- |
059/0+ |
149/0+ |
446/0+ |
|
3 |
412/0+ |
414/0+ |
175/0+ |
416/0+ |
212/0+ |
140/0- |
136/0+ |
467/0+ |
|
4 |
156/0+ |
149/0- |
107/0+ |
535/0+ |
495/0+ |
198/0- |
141/0- |
100/0+ |
|
5 |
311/0+ |
234/0+ |
194/0+ |
324/0+ |
157/0+ |
171/0+ |
176/0+ |
199/0+ |
|
6 |
142/0+ |
185/0- |
209/0+ |
128/0+ |
195/0+ |
082/0+ |
032/0+ |
103/0+ |
|
7 |
111/0+ |
112/0+ |
220/0+ |
636/0+ |
479/0+ |
227/0+ |
142/0+ |
191/0+ |
|
8 |
517/0+ |
519/0+ |
129/0+ |
491/0+ |
510/0+ |
268/0+ |
704/0+ |
634/0+ |
|
9 |
208/0+ |
190/0- |
134/0+ |
292/0+ |
398/0+ |
075/0- |
190/0- |
085/0+ |
|
10 |
119/0- |
170/0+ |
272/0+ |
200/0+ |
136/0+ |
099/0+ |
099/0- |
065/0+ |
|
11 |
150/0+ |
346/0+ |
195/0+ |
129/0- |
194/0- |
124/0- |
103/0- |
347/0+ |
|
12 |
048/0+ |
127/0- |
098/0+ |
147/0+ |
234/0+ |
210/0- |
118/0+ |
091/0- |
در جدول 3 متغیر O1 به عنوان خروجی اول شامل جمعیت سازمان‌یافته، متغیر O2 به عنوان خروجی دوم شامل توسعه منابع مالی، متغیر O3 به عنوان خروجی سوم شامل مدیریت مالی، متغیر O4به عنوان خروجی چهارم شامل دعوت/ عضویت ورزشکاران به تیم ملی، متغیر O7 به عنوان خروجی هفتم شامل انعقاد تفاهم‌نامه با آموزش و پرورش، شهرداری، صدا و سیما و ارگان‌های مختلف جهت توسعه ورزش و متغیر به عنوان خروجی هشتم شامل تبلیغات بودند.
بر اساس نتایج جدول‌های 1 و 3 ، جدول 4 بیانگر داده‌های موزون ورودیها می‌باشد:
جدول 4: داده‌های موزون ورودیها
|
DMU |
I1 |
I2 |
I3 |
I4 |
I5 |
I6 |
I7 |
I8 |
I9 |
I10 |
I11 |
|
1 |
13005/0- |
05561/0+ |
32702/0- |
12546/0- |
35235/0- |
33453/0- |
12/0- |
0624/0- |
11899/0+ |
02176/0+ |
2624/0- |
|
2 |
1071/0+ |
17596/0+ |
06391/0- |
2583/0+ |
19926/0+ |
05184/0+ |
0904/0- |
14352/0+ |
04526/0+ |
05376/0+ |
0896/0- |
|
3 |
63495/0+ |
1826/0+ |
30046/0+ |
35506/0+ |
24462/0+ |
19116/0+ |
1016/0+ |
24414/0+ |
17958/0+ |
2016/0+ |
0768/0+ |
|
4 |
1581/0+ |
13695/0- |
19837/0+ |
14514/0+ |
03159/0+ |
12069/0- |
268/0- |
20826/0- |
146/0- |
07808/0+ |
1344/0+ |
|
5 |
23205/0+ |
26062/0+ |
0747/0+ |
29602/0+ |
12555/0+ |
34911/0+ |
1568/0+ |
21684/0+ |
31974/0+ |
15744/0+ |
0448/0+ |
|
6 |
26435/0- |
12201/0- |
11205/0+ |
1394/0+ |
08019/0- |
17172/0+ |
1416/0- |
0741/0+ |
1241/0+ |
12608/0+ |
1152/0- |
|
7 |
0442/0- |
20916/0+ |
12201/0+ |
24272/0+ |
33615/0+ |
14823/0+ |
0624/0+ |
11154/0- |
22265/0+ |
112/0+ |
0 |
|
8 |
66215/0+ |
39259/0+ |
52622/0+ |
6847/0+ |
63666/0+ |
42444/0+ |
3208/0+ |
57018/0+ |
28981/0+ |
33152/0+ |
0704/0+ |
|
9 |
0782/0+ |
26062/0+ |
0 |
03116/0- |
09234/0- |
18630/0- |
1648/0+ |
07254/0+ |
10293/0+ |
05056/0+ |
0 |
|
10 |
5831/0+ |
57685/0+ |
15023/0+ |
35588/0+ |
45522/0+ |
01782/0+ |
2328/0+ |
11154/0+ |
22776/0+ |
5248/0+ |
1344/0- |
|
11 |
1598/0+ |
16351/0+ |
21663/0- |
01066/0+ |
16281/0+ |
11421/0- |
16/0- |
13806/0+ |
01168/0- |
09728/0+ |
192/0- |
|
12 |
37655/0- |
24817/0- |
09545/0+ |
14104/0- |
13041/0+ |
13446/0+ |
1048/0- |
09204/0+ |
36135/0- |
0864/0+ |
032/0- |
در جدول 4 پس از جمع‌آوری داده‌های مرتبط با هیئت های ورزشی استان اصفهان به هر یک از ورودی‌های مرتبط با کارایی این سازمان‌ها وزن و اعتباری مناسب اختصاص یافت.
همچنین، بر اساس نتایج جدول‌های 2 و 3، جدول 5 بیانگر داده‌های موزون خروجی‌ها می‌باشد:
جدول 5: داده‌های موزون خروجی‌ها
|
DMU |
O1 |
O2 |
O3 |
O4 |
O5 |
O6 |
O7 |
O8 |
|
1 |
16287/0- |
2948/0- |
132/0+ |
25536/0- |
17466/0- |
1387/0+ |
36792/0- |
21888/0- |
|
2 |
02136/0+ |
12848/0+ |
17248/0+ |
08652/0- |
27388/0- |
04307/0+ |
10877/0+ |
32112/0+ |
|
3 |
36668/0+ |
36432/0+ |
154/0+ |
34944/0+ |
17384/0+ |
1022/0- |
09928/0+ |
33624/0+ |
|
4 |
13884/0+ |
13112/0- |
09416/0+ |
4494/0+ |
4059/0+ |
14454/0- |
10293/0- |
072/0+ |
|
5 |
27679/0+ |
20592/0+ |
17072/0+ |
27216/0+ |
12874/0+ |
12483/0+ |
12848/0+ |
14328/0+ |
|
6 |
12638/0+ |
1628/0- |
18392/0+ |
10752/0+ |
1599/0+ |
05986/0+ |
02336/0+ |
07416/0+ |
|
7 |
09879/0+ |
09856/0+ |
1936/0+ |
53424/0+ |
39278/0+ |
16571/0+ |
10366/0+ |
13752/0+ |
|
8 |
46013/0+ |
45672/0+ |
11352/0+ |
41244/0+ |
41984/0+ |
19564/0+ |
51392/0+ |
45648/0+ |
|
9 |
18512/0+ |
1672/0- |
11792/0+ |
24528/0+ |
32636/0+ |
05475/0- |
1387/0- |
0612/0+ |
|
10 |
10591/0- |
1496/0+ |
23936/0+ |
14112/0+ |
2952/0+ |
07227/0+ |
07227/0- |
0468/0+ |
|
11 |
1335/0+ |
30448/0+ |
1716/0+ |
10836/0- |
15908/0- |
09052/0- |
07519/0- |
24984/0+ |
|
12 |
04272/0+ |
1176/0- |
08624/0+ |
12348/0+ |
19188/0+ |
1533/0- |
08614/0+ |
06552/0- |
در جدول 5، پس از جمع‌آوری داده‌های مرتبط با هیئت های ورزشی استان اصفهان به هر یک از خروجی‌های مرتبط با کارایی این سازمان‌ها وزن و اعتباری مناسب اختصاص یافت و به طور متناسب کارایی آنها از طریق تحلیل کارایی چند جهتی محاسبه شد.
خروجی حاصل از داده‌ها مبتنی بر روش MEA در جدول6 به نمایش در آمده است:
جدول 6: خروجی روش BSC-MEA در ارزیابی هیئتهای ورزشی
|
DMU |
β*MEA |
ρ*MEA |
رتبه |
|
قایقرانی |
103476/0 |
410121/0 |
12 |
|
تنیس |
031348/0 |
802341/0 |
5 |
|
تکواندو |
0 |
1 |
1 |
|
هندبال |
088450/0 |
497531/0 |
11 |
|
کاراته |
0 |
1 |
1 |
|
تیراندازی باکمان |
076459/0 |
512555/0 |
10 |
|
ووشو |
046842/0 |
766201/0 |
6 |
|
دو و میدانی |
0 |
1 |
1 |
|
بسکتبال |
066754/0 |
599321/0 |
8 |
|
شطرنج |
023568/0 |
812612/0 |
4 |
|
کشتی |
053965/0 |
653561/0 |
7 |
|
والیبال |
069209/0 |
587592/0 |
9 |
در جدول 6، هیئت های دو و میدانی، تکواندو و کاراته بر اساس کارایی بالاترین رتبه را به دست آوردند.
مراحل یاد شده، سیستم رتبه‌بندی هر هیئت را نشان می‌دهند که بر اساس آن میتوان در هر زمانی از نتایج روش MEA استفاده نمود و رتبه هر هیئت را تعیین کرد تا از آن در اتخاذ تصمیمات کاربردی و هر آنچه که لازم است، استفاده نمود. با مقایسه رتبه‌بندی هیئت های منتخب در این دو ارزیابی، میتوان تفاوت بین اثربخشی و کارایی این هیئت ها را بررسی کرد. در جدول 7 رتبه هر هیئت در این دو ارزیابی مشخص گردیده است[27]:
جدول 7: مقایسه رتبه‌بندی با نتایج به دست آمده از اداره کل ورزش و جوانان
|
هیئت |
رتبة به دست آمده در روش MEA |
رتبه در ارزیابی اداره کل |
|
|
قایقرانی |
12 |
9 |
|
|
تنیس |
5 |
12 |
|
|
تکواندو |
1 |
3 |
|
|
هندبال |
11 |
4 |
|
|
کاراته |
1 |
1 |
|
|
تیراندازی باکمان |
10 |
10 |
|
|
ووشو |
6 |
2 |
|
|
دو و میدانی |
1 |
7 |
|
|
بسکتبال |
8 |
11 |
|
|
شطرنج |
4 |
6 |
|
|
کشتی |
7 |
8 |
|
|
والیبال |
9 |
5 |
|
همان‌طور که در جدول 7 ملاحظه می‌شود، هیئت های کاراته و تکواندو به عنوان هیئت های ممتاز حاضر، در رتبه‌بندی بر اساس امتیازات حاصل از ارزیابی اداره کل ورزش و جوانان نیز جایگاه قابل توجهی را به دست آوردند. کارایی عددی یک (100 درصد) به این معنی است که هیئت های این استان ها متناسب با ورودی‌هایشان، خروجی منا سب و قابل قبولی را تولید و یا ارائه نموده‌اند. لذا هیئت های دیگر که به چنین عددی دست نیافته‌اند باید تلاش خود را در راستای اجرایی نمودن برنامه‌های مناسب بیشتر کنند.
بحث و نتیجهگیری
هر سازمانی برای آگاهی از میزان تحقق اهداف تعیین شده در برنامه راهبردی، مطلوب بودن و کیفیت فعالیت‌ها و نتایج عملکردش در محیط‌های پیچیده و پویا، نیازمند برقراری نظام‌های مناسب پایش و کنترل عملکرد خاص خود است که فقدان آن در ابعاد مختلف سازمان، به عنوان یکی از نشانه‌های بیماری سازمان محسوب می‌شود (رحیمی، پیامنی و عنبری، 1394: 88) و به معنای عدم برقراری ارتباط با محیط درون سازمانی و برون سازمانی است و پیامد آن کهولت و در نهایت، مرگ سازمان می باشد (رضایی و احمدی، 1391: 33). به نظر می‌رسد در عصر کنونی با توجه به تحولات شگرف دانش مدیریت، وجود نظام ارزیابی برای رفع این آسیب اجتناب‌ناپذیر باشد. بنابراین، ارزیابی عملکرد در تسهیل اثربخشی سازمان، وظیفه مهم و حیاتی دارد (شاوت و یوسیف[28]، 2014: 966).
مدل کارت امتیازی متوازن، یک چارچوب سنجش عملکرد با مجموعه‌ای از مقیاس‌های مالی و غیرمالی است که نگاه جامعی به عملکرد سازمان دارد (لهمان[29] و همکاران، 2: 2013) و اهداف راهبردی آن را به مقیاس‌های عملکردی تبدیل می‌کند و در چهار منظر مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری می‌سنجد (فولادوند، یارمحمدیان و شاه‌طالبی[30]، 2015: 951). این مدل سبب تغییر برنامه‌های راهبردی از شکل نوشتاری پرحجم به مجموعه‌ای از گام‌های عملیاتی مختصر، مشاهده روزانه نتایج اجرای آنها و تعیین اینکه برنامه‌ریزان چه چیزی را ارزیابی می‌کنند و چه چیزی را رها می‌سازند، می‌پردازد و بدین ترتیب، به مدیران ارشد در اجرای موفقیت‌آمیز راهبردها کمک بسیاری می‌کند (فیضی و سلوکدار، 1393: 60). درکنار این مزایا، ناکارآمدی‌هایی در مدل کارت امتیازی متوازن همچون نبود اتفاق نظر درباره مفاهیم، عدم قطعیت در روش‌های اندازه‌گیری، وجود قضاوت کیفی در اطلاعات مربوط به ترجیح‌های تصمیم‌گیرندگان در مورد معیارهای ارزیابی، نامطمئن بودن قضاوت تصمیم‌گیرندگان و ناتوانی در تبدیل آنها به مقادیر عددی دقیق وجود دارد (محمدی و مولایی، 1389: 126) که ضرورت استفاده از رویکردهای جدید مانند تحلیل کارایی چند جهتی، برای مطالعه این اطلاعات نامطمئن و ناکامل را می‌طلبد.
با توجه به اهمیت نقش ورزش در عصر حاضر و لزوم افزایش اثربخشی و بهبود عملکرد، در این حوزه و نیز نیاز به ابزارهایی برای ارزیابی عملکرد سازمانهای ورزشی، پژوهش حاضر به ترکیب دو روش کارت امتیازی متوازن و تحلیل کارایی چند جهتی برای ارزیابی عملکرد و رتبه‌بندی هیئت های ورزشی پرداخت. ترکیب این دو روش هم‌افزایی مشترکی ایجاد می‌کند و علاوه بر حفظ نقاط قوت هریک از روش‌ها، نقاط ضعف آنها را برای ارزیابی جامع عملکرد سازمانهای ورزشی پوشش می‌دهد. به همین دلیل پژوهش حاضر در دو بخش کلی انجام شد که بخش اول آن، تعیین شاخص‌ها و زیرمعیارهای مرتبط با چهار منظر کارت امتیازی متوازن از طریق مطالعه منابع علمی متعدد، پیشینه پژوهش و نظر خبرگان بود و در مرحله دوم و پس از تأیید نهایی ساختار کارت امتیازی متوازن، 12 هیئت ورزشی استان اصفهان به عنوان نمونه آماری از طریق روش تحلیل کارایی چند جهتی رتبه‌بندی شدند که طبق نتایج به دست آمده، هیئت های تکواندو، کاراته و دو و میدانی در رتبه اول قرار گرفتند و سایر هیئت‌ها نیز براساس جدول 7 رتبه‌بندی گردیدند. تفاوت مشاهده شده بین نتایج کسب شده توسط رتبه‌بندی هیئت ها در روش BSC-MEA و رتبه کسب شده در اداره کل ورزش و جوانان می تواند حاصل از تفاوت شاخص‌هایی باشد که برای ارزیابی عملکرد هیئت ها در نظر گرفته شده‌اند. بنابراین ترکیب دو روش BSC و MEA در ارزیابی عملکرد هیئت ها میتواند رویکرد نوینی باشد. از سوی دیگر، در پژوهش‌های گذشته معمولا به شرایط نبود قطعیت معیارهای ارزیابی توجه جدی نشده، در حالی که نقطه قوت اصلی مدل ارائه شده در این مطالعه این است که این نقص را تا حد قابل قبولی اصلاح نموده است که در مدل‌های ارزیابی عملکرد، میتواند گامی رو به جلو به شمار آید.
بر اساس یافته‌های تحقیق، شاخص ورودی فعالیت‌های آموزشی، تأثیرگذارترین ورودی و شاخص جمعیت سازمان یافته تأثیرگذارترین خروجی، در تعیین میزان کارایی هیئت ها بوده است. در این پژوهش شاخص فعالیت‌های آموزشی به علت توجه بیش از حد به زیرمعیارهای اعزام و یا برگزاری دوره‌های مربیگری و همچنین ارتقای داوری، برگزاری دوره‌های توجیهی و بازآموزی، برگزاری کارگاه فنی (آزمون/ استاژ)، داوری و دانش‌افزایی و میزان استفاده از برنامه‌های علمی آموزشی و تمرینی بیشترین تأثیر را در کارایی هیئت های ورزشی داشته است.
نتایج این تحقیق در زمینه ورودیها با نتایج تحقیق کشتیدار و همکاران (1396) و اکثیری و نظری (1395) هم‌خوانی ندارد. در تحقیق کشتیدار و همکاران (1396) شناسایی نقاط ضعف و قوت باشگاه و حفظ کفایت و شایستگی آموزش دهندگان، بالاترین امتیاز را نسبت به سنجههای دیگر کسب نمودند؛ اما در منظر رشد و یادگیری با هم هم‌خوانی داشته و سنجههای فعالیت‌های آموزشی، توسعه مدیریت و رفتار سازمانی و توسعه علمی- پژوهشی و تقویت مهارت‌های مدیریتی بالاترین امتیاز را کسب نمودند. در تحقیق اکثیری و نظری (1395) نیز توسعه برون‌سپاری تبلیغات و پوشش رسانه‌ای فعالیت‌های ورزشی در «منظر فرآیندهای داخلی» و استفاده از تجربیات علمی سایر باشگاه‌ها در توسعه فناوری اطلاعات در منظر رشد و یادگیری بالاترین امتیاز را نسبت به سنجههای دیگر کسب نمودند. با توجه به مقایسه نتایج این تحقیق با تحقیقات دیگر، میتوان نتیجهگیری نمود که منظرهای فرآیندهای داخلی، رشد و یادگیری، با توجه به ماهیت کاری، اهداف سازمانی و رسالت سازمان متفاوت میباشند که این موضوع میتواند دلیلی بر استفاده از کارت امتیازی متوازن (BSC) برای ارزیابی عملکرد در سازمانهای مختلف باشد. طبق نتایج به دست آمده، در بخش شاخصهای خروجی (نتایج) بر اساس میزان اهمیت تعیین شده توسط کارشناسان، شاخصهای جمعیت سازمان‌یافته، توسعه منابع مالی، مدیریت مالی، دعوت/ عضویت ورزشکاران به تیم ملی، عناوین کسب شده، انعقاد تفاهم‌نامه با ارگان‌های مختلف جهت توسعه ورزش و تبلیغات مهم‌ترین سنجهها در ارزیابی عملکرد هیئتهای ورزشی، بر اساس منظرهای کارت امتیازی متوازن بودند. نتایج این تحقیق در زمینه اهمیت شاخصهای ارزیابی عملکرد با نتایج تحقیق نژادسجادی و سلیمانی دامنه (1393) و سلیمی (1390) هم‌خوانی نداشت. مطابق با نتایج این تحقیق، شاخص جمعیت سازمان‌یافته با وزن (89/0) مهم‌ترین شاخص ارزیابی عملکرد بود، در حالیکه در تحقیق آنها، میزان اهمیت شاخص رشد تعداد ورزشکاران سازمان یافته در فدراسیون، با وزن (143/0) به عنوان یکی از زیرمعیارهای توسعه زیرساخت‌های ورزش، بسیار کمتر از شاخصهای ارزیابی عملکرد نظیر مدیریت مالی، اجرای طرح‌های استعدادیابی، مدال‌ها و مقام‌های کسب شده تعیین شده است. در هر کدام از تحقیقات بیان شده اولویت‌بندی‌های مختلفی از مناظر رویکرد کارت امتیازی متوازن ارائه شدند که دلیل این تفاوت‌ها ممکن است تفاوت در ساختار، تفاوت در راهبرد و چشم‌اندازها و تفاوت در اقتصاد و ساختار فرهنگی استان‌های مختلف باشد.
محمدی نسب و کاظمی متین (1394) نیز در پژوهشی نشان دادند مزیت مدل MEA این است که در فناوری با هر بازده به مقیاسی ثابت و یا متغیر قابل اجراست. همچنین، این مدل با داده‌های منفی هم عدد کارایی قابل قبولی ارائه می‌دهد و ویژگی‌های مطلوب آن نیز حفظ می‌شود. اسمیلد و ماتیوز (2012)، وانگ و همکاران (2014)، جمشیدی و رستمیان (1396)، محمدی نسب و کاظمی متین (1394) و کردبچه (1389) نیز در تحقیقات خود از این روش بهره برده‌اند. همان‌طور که بیان شد ورودیها بر مبنای دو منظر فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری و خروجی ها نیز بر مبنای دو منظر مالی و مشتری تدوین شده‌اند. در این مدل تعداد یازده ورودی و هشت خروجی، بیانگر داده‌های اولیه برای ورود به روش MEA بود که این ورودی و خروجی‌ها مقادیر مثبت و منفی اختیار کردند. نتایج نشان داد مدل MEA در حضور اعداد منفی نیز عدد کارایی قابل قبولی را ارائه می‌دهد.
در جمع بندی نتایج میتوان دو راهکار عمده برای ارتقای سطح کارایی کلی و بهبود وضعیت عملکرد هیئت های مورد مطالعه پیشنهاد نمود:
یکی از این راهکارها، افزایش میزان کارایی هیئت ها در تبدیل ورودی‌های مورد استفاده به خروجی‌های مناسب است.راهکار دوم، تلاش در جهت تخصیص منابع مورد نیاز به این هیئت ها می باشد. ارتقا و توسعه این منابع با عنوان ورودیها قادر است از طریق نظم‌بخشی، ساماندهی و مدیریت مناسب به نتایج مطلوبی بینجامد. مدل پیشنهادی روی هیئتهای ورزشی پیاده‌سازی شده است، اما اگر عوامل مرتبط دیگر هیئت‌ها و سازمان های ورزشی هم استخراج شوند، از این مدل میتوان برای رتبه‌بندی و ارزیابی عملکرد دیگر هیئت ها و سازمانهای ورزشی نیز استفاده نمود.
منابع
- اکثیری، الهام و نظری، رسول. (1395). «راهبرد های باشگاه فرهنگی ورزشی ریف از منظر BSC نوین». اولین کنفرانس ملی یافته های نوین پژوهشی علوم ورزشی در حوزه سلامت، نشاط اجتماعی، کارآفرینی و قهرمانی. اهواز، اداره کل ورزش و جوانان استان خوزستان، دانشگاه شهید چمران اهواز.
- اسکندری دستگیری، سیمین؛ امیر تاش، علی محمد و صفانیا، علی محمد. (1397). «رابطه مؤلفه های ارزیابی عملکرد در کارایی فدراسیون های ورزشی». پژوهش های کاربردی در مدیریت ورزشی. سال ششم، شماره 4، صص 19-26.
- بهروزی، محمد و صمیمی، سمیه. (1395). «نقش کارت امتیازی متوازن در ارزیابی عملکرد مدیران». رهیافتی نو در مدیریت آموزشی. سال هفتم، شماره 2، صص95-110.
- جمشیدی، علی و رستمیان، سعید. (1396). «مدیریت ریسک اعتباری در صنعت بانکداری». فصلنامه مطالعات مدیریت و کارآفرینی. دوره 3، شماره 1، صص 100-108.
- خسروی زاده، اسفندیار؛ حمیدی، مهرزاد؛ یدالهی، جهانگیر و خبیری، محمد. (1388). «شناسایی قوت ها، ضعف ها، فرصت ها و تهدید های کمیتة ملی المپیک جمهوری اسلامی ایران و تنگناها و چالش های فراروی آن». مدیریت ورزشی. دوره 1، شماره1، صص19-35.
- رضائی، فرزین و احمدی، زهرا. (1391). «ارزیابی عملکرد شعبات بیمه نوین با استفاده از الگوی BSC و روش TOPSIS». مدیریت توسعه و تحول. شماره 10، صص 31-39.
- رحیمی، زهرا؛ پیامنی، اکبر و عنبری، خاطره. (1394). «ارزیابی عملکرد بیمارستان شهید رحیمی خرم آباد بر اساس مدل EFQM». دانشگاه علوم پزشکی لرستان. دوره 17، شماره 3، صص 87-94.
- سلیمی، مهدی. (1390). «شناسایی و اولویت بندی شاخص های ارزیابی عملکرد باشگاه های لیگ برتر والیبال ایران با بهره گیری از تکنیک AHP». پایان نامه کارشناسی ارشد، رشته تربیت بدنی و علوم ورزشی، گرایش مدیریت ورزشی، دانشگاه تهران.
- شعبانی بهار، غلامرضا؛ پورسلطانی زرندی، حسین و زارعیان، حسین. (1392). «ارزیابی عملکرد پژوهشکده تربیت بدنی و علوم ورزشی وزارت علوم، تحقیقات و فناوری از سال 1387-1377». مطالعات مدیریت ورزشی. شماره20، صص 37-62.
- صدری، حسین و دلوی، محمد رضا. (1396). «تاثیر راهبرد نوآوری بر عملکرد براساس کارت امتیازی متوازن؛ (مورد مطالعه: شرکت توزیع برق اصفهان)». خط مشی گذاری عمومی در مدیریت. دوره 8، شماره 3، صص 37-50.
- طالبی پور، مهدی و کشتی دار، محمد. (1388). «طراحی مدل نظارت و ارزیابی تربیت بدنی و ورزش فوق برنامه دانشگاه ها». پژوهش در علوم ورزشی. شماره 24، صص 13-32.
- فیضی، عمار و سلوکدار، علیرضا. (1393). «ارزیابی عملکرد صنعت بانکداری با رویکرد ترکیبی کارت امتیازی متوازن-تاپسیس فازی (FTOPSIS-BSC)». مهندسی مالی و اوراق بهادار (مدیریت پرتفوی). دوره 5، شماره 20، صص 57-78.
- کردبچه، حمید. (1389). «روش تحلیل کارایی چند جهتی(مطالعه موردی: بررسی نظام بانکی ایران)». مجله تحقیقات اقتصادی. دوره 45، شماره 93، صص 133-158.
- کشتی دار، محمد؛ قلی زاده، بهاره؛ اخروی، امیرحسین و عبدالملکی، حسین. (1396). «شناسایی معیارهای ارزیابی ارائه کیفیت خدمات و عملکرد باشگاه های تندرستی بانوان شهر مشهد با روش ترکیبی BSC، QFD و FAHP». مطالعات مدیریت ورزشی. دوره 9، شماره 45، صص 191-212.
- محمدی، علی و مولایی، نبی. (1389). «کاربرد تصمیم گیری چند معیاره خاکستری در ارزیابی عملکرد شرکت ها». فصلنامه مدیریت صنعتی. دوره 2، شماره 4، صص 125-142.
- میرفخرالدینی، سید حیدر؛ پیمان فر، محمد حسن؛ خطیبی عقدا، عبدالنبی و علیمحمدی، حسین. (1392). «ارزیابی عملکرد سازمان های ورزشی با استفاده استفاده از مدل منسجم BSC - TOPSIS: اداره کل تربیت بدنی استان یزد». نشریه مدیریت ورزشی. دوره 5، شماره 16، صص 77 -96.
- محمدی نسب، صدیقه السادات و کاظمی متین، رضا. (1394). «مدل MEA در ارزیابی عملکرد با داده های منفی». تحقیق در عملیات در کاربردهای آن. دوره 12، شماره 1، صص 113-125.
- نژاد سجادی، سید احمد و سلیمانی دامنه، جهانگیر. (1393). «شناسایی و اولویت بندی شاخص های ارزیابی عملکرد فدراسیون های ورزشی ایران با استفاده از مدل AHP». مطالعات مدیریت ورزشی. دوره 6، شماره 23، صص 179-192.
- نژادسجادی، سید احمد؛ حمیدی، مهرزاد و ارسلان، محسن. (1397). «شناسایی و الویت بندی مناظر و راهبرد‌های سازمان ورزش شهرداری تهران با استفاده از مدل AHP (شاخص های پایه ارزیابی عملکرد مدل اجرایی BSC)». مدیریت و توسعه ورزش. دوره 7، شماره 3، صص 32-43.
- Awadallah, E., & Allam, A. (2015). “A critique of the balanced scorecard as a performance measurement tool”. International Journal of Business and Social Science, 6(7), pp: 91-9.
- Asmild, M., & Matthews, K. (2012). “Multi-directional efficiency analysis of efficiency patterns in chinese banks 1997-2008”. European Journal of Operational Research, 219, pp: 434–441.
- Asmild, M. Hougaard, J.L. Kronborg, D. & Kvist, H.K. (2003). “Measuring inefficiency via potential improvements”. Journal of Productivity Analysis, 19(1), pp: 59–76.
- Bogetoft, P. & Hougaard, J.L. (1999). “Efficiency evaluations based on potential (non-proportional) improvements”. Journal of Productivity Analysis, 12(3), pp: 245-231.
- Fooladvand, M., Yarmohammadian, M. H., & Shahtalebi, S. (2015). “The application strategic planning and balance scorecard modelling in enhance of higher education”. Social and Behavioral Sciences, 186, pp: 950-4.
- Fekete, M. & Rozenberg, I. (2014). “The practical model of employee performance evaluation. International Conference Human Capital without Borders: Knowledge and Learning for Quality of Life”. Portoroz, Sloveia
- Fletcher, D. & Arnold, R. (2011). “A qualititative study of performance leadership and management in elite sport”. Journal of Applied Sport Psychology, 23(1), pp: 223-42.
- Karabulut, A.T. (2015). “Effects of Innovation Strategy on firm performance”. Procedia-social and Behavioral science, 195, pp: 1347-1338.
- Lehmann, D. R., Zahay, D., & Peltier, J. W. (2013). “Surveys analyze customer relationship management using balanced scorecard”. Journal of Interactive Marketing, 27, pp: 1-16.
- Ramon, N. Ruiz, j. & Sirvent, I. (2018). “Two-Step benehmarking: setting more realistically achievable targets in DEA”. Expert Systems with Applications, 92, pp: 131-124.
- Stas, D. Lenort, R. Wicher, P. & Holman, D. (2015). “Green transport balanced scorecard model with analytic network process support”. Sustainability, 7, pp: 43-61.
- Shaout, A., & Yousif, M. K. (2014). “Performance evaluation: Methods and techniques survey”. International Journal of Computer and Information Technology, 3(5), pp: 966-79.
- Soleimani, F. (2012). “Employee involvement is the prime organizational culture trait influencing balanced scorecard effectiveness in the hospitals: Evidence from a correlation study”. International Journal of Hospital Research, 1(2), pp: 117-20.
- Wang, K. Yu, Sh. Li, M.J. & Wei, Y.M. (2014). “Multi-directional efficiency analysis-based regional industrial environmental performance evaluation of China”. Nat Hazards, pp: 27-1.
)