Document Type : Original Article
Authors
1 Ph. D. Student in Sports Management, Department of Sports Management, Boroujerd Branch, Islamic Azad University, Boroujerd, Iran
2 Ph.D., Associate Professor, Department of Sports Management, Faculty of Sports Sciences, Allameh Tabatabai University, Tehran, Iran
3 Ph.D., Associate Professor, Department of Sports Management, Boroujerd Branch, Islamic Azad University, Boroujerd, Iran
Abstract
Management with systematic human resource planning can control labor costs and overcome the human resource surplus and shortage. This is usually done by adjusting the workforce. The study is to develop a qualitative model for human resource adjustment in sports. The method of the research was qualitative and performed using the data theory of the foundation with the approach of Strauss and Corbin. The statistical population consisted of all sports management experts in the scientific and experimental sections. The sampling was performed by targeted method and snowball. The researcher reached the information saturation after 15 interviews. However, the interviews continued up to 18 cases. The data encoding was done by Max Kyoda 2020 software.
According to the results, rapid developments and advances in technology and organizational factors as the most important causal conditions, economic costs and pressure from upstream organizations as the most important intervening factors, the existence of roadmaps and programs as the most important underlying conditions, developing a strategic model of force adjustment Humanity and regular and continuous evaluation of human resources as the most important strategies and increasing the productivity of the organization as the most important outcome were identified.
Thus, reducing the workforce in sports organizations requires a plan and roadmap, and without this, any action the organization may face serious problems in the short and long term.
Keywords
تدوین الگوی کیفی تعدیل نیروی انسانی در ورزش
سارا افتخارزاده [1]
سارا کشکر[2]
رضا صابونچی[3]
10.22034/SSYS.2022.1940.2374
تاریخ دریافت مقاله: 27/4/1400
تاریخ پذیرش مقاله:23/6/1400
مقدمه
از انقلاب صنعتی به این‌سو، اکثر قریب به‌اتفاق اندیشه‌سازان مدیریت در کنار سرمایه و عوامل فیزیکی، بر نیروی کار، نحوه به‌کارگیری و ساختار تشکیلاتی- سازمانی آن در ایجاد رقابت و افزایش بهرهوری از طریق تقویت نیروی انسانی توجه داشته‌اند (آدوم[4]، 2019). به‌خصوص از دهه 1980 میلادی تا به امروز به‌تدریج نیروی انسانی متخصص و شایسته به‌ویژه به دلیل اهمیت یافتن عامل فناوری، انقلاب اطلاعاتی و شتاب یافتن تغییرات محیطی، نقش پررنگ‌تری پیدا کرده است (اسنیجرو و بوریسووا [5]، 2020). در اقتصاد سخت امروز، مهم است که شرکتها به سفارش و تقاضای مشتری و نوسانات بازار پاسخ دهند و همزمان هزینهها را تا حد ممکن پایین نگه دارند. در میان تمام منابع برنامهریزی، نیروی انسانی موجود یکی از مهمترین قسمتهای عملیات است. (اسنیجرو و بوریسووا ، 2020). اصطلاح «برنامهریزی منابع انسانی» در سطوح مختلفی استفاده میشود و نه‌تنها در سطح جهانی، ملی، منطقه‌ای و نهادی، بلکه در خانواده و فرد نیز لازم است. دکتر رام[6] در توضیح اهمیت برنامهریزی نیروی انسانی میگوید: «از طریق برنامهریزی نظام مند نیروی انسانی، مدیریت میتواند هزینههای نیروی کار را کنترل و بر مازاد و کمبود نیروی انسانی غلبه کرد». تعاریف مختلفی از برنامهریزی نیروی انسانی توسط دانشمندان ارائه شده است، اما در کل میتوان گفت که این اصطلاح شامل پیش‌بینی، استخدام، انتخاب، تجزیه‌وتحلیل و توسعه نیروی انسانی است. این یک روش پیش‌بینی نیروی انسانی و دستیابی به موفقیت با توجه به اهداف فعلی و آینده سازمان است (دیرکتور و صحیباباد[7]، 2020). افزایش رقابت بینالمللی، شرکتها را وادار کرده است تا شیوه عملیات خود را از شیوه تکراری به شیوه نوین و خلاق تغییر دهند. این تغییر کیفی، الزاماتی را برای جذب منابع انسانی در شرکتها مطرح کرده است (به نقل از مطهرینژاد، 1396). اهمیت این موضوع در بازار کار رقابتی کنونی چندین برابر شده است، زیرا یکی از دغدغههای اصلی ادارات، شرکتها و مؤسسات جذب و حفظ کارکنان ماهر و با استعداد است؛ ازجمله کارکنانی که با الزامات سازمانی و شغلی شرکتها تناسب بیشتری داشته باشند (والاس، یونینگ، کامرون و شلدون[8]، ۲۰۱۴). در این راستا، بسیاری از کشورها و همچنین کسب‌وکارهای خصوصی و دولتی جهت برآوردن نیازهای در حال تغییر به تفکر درباره رویکردهای نوین جذب منابع انسانی پرداختهاند و در حال حرکت به‌سوی الگوهای شایستگی و نظامهای شایستگی محور هستند (عبدالله و سنتوسا[9]، ۲۰۱۲). مدیریت شایستگی بخشی از توسعه منابع انسانی است. مدیریت بر مبنای شایستگی یک رویکرد منسجم و چارچوب مشترک و هماهنگ برای اداره سرمایههای انسانی در بلندمدت است که باعث قرار گرفتن افراد در جایگاه سازمانی مناسب، مطابق با تواناییها، قابلیتها و مهارتهای کاری شده، موجب گسترش صلاحیتهای تخصصی و حرفهای میگردد (مزری[10]، 2020). درواقع، شایستهسالاری، نظامی است که در آن افراد شایسته، در مکان و زمان مناسب، منصوب شده و از ایشان بهترین استفاده در راستای اهداف فردی، سازمانی و اجتماعی به عمل میآید (همان). سازمانها از طریق سازماندهی و بهینهسازی فرایند جذب منابع انسانی بر مبنای شایستگیهای متناسب با الزامات سازمانی و شغلی بهتر میتوانند در جهت برآوردن نیازهای حال و آینده گام بردارند. الگوهای شایستگی، مجموعهای از شایستگیها را در بر میگیرند که لازمه انجام موفقیتآمیز وظایف و مسئولیتهای محوله هستند (رضایت، یمنیدوزنی سرخابی، کیامنش و نوهابراهیم، 1390). لذا در جذب منابع انسانی، ابتدا باید شایستگیهای حرفهای تعیین شوند و به‌عنوان معیارهای گزینش مدنظر قرار گیرند، چراکه جذب منابع انسانی فاقد شایستگی، علاوه بر تحمیل هزینههای سنگین و اتلاف وقت و منابع سازمان باعث میشود که سازمانها نتوانند به‌طور اثربخش به هدفها و راهبردها، جامه عمل بپوشند (صفری، مهدیزاده و عزیزی، ۱۳۹۴). «انجمن جبران خدمت آمریکا» (ACA) به‌منظور شناسایی کاربرد شایستگیها در سازمانها بررسی گستردهای روی 712 سازمان متوسط و بزرگ انجام داد. نتایج این پژوهش نشان داد که شایستگیها کاربرد وسیعی دارند، اما درجه شدت و کاربرد آنها متفاوت است. بیشتر صاحب‌نظران سعی کردهاند با قرار دادن شایستگیها در مرکز و زیرسیستم منابع انسانی، این ارتباط را به تصویر بکشند. تنها تفاوتی که بین صاحب‌نظران وجود دارد، در تعداد زیرسیستمهای منابع انسانی مرتبط با شایستگیهاست. برای نمونه، گارسیا[11] (2008) چهار زیرسیستم مدیریت عملکرد، استخدام و انتخاب، توسعه و طبقهبندی و پرداخت را در این الگو میآورند. الگوی پلیوم اینترنشنال (2001) نیز مشابه چنین شکلی است. کرارتز[12] (1997) علاوه بر این چهار زیرسیستم، زیرسیستم توسعه مسیر ترقی شغل را نیز به آن میافزاید (به نقل از چوی[13]، 2014). میتوان گفت ازآنجا‌که پیشرفت در زمینههای مختلف و ازجمله ورزش باید درنهایت با مدیریت علمی هدایت و رهبری شود، انتخاب شایسته منابع انسانی بر اساس شاخصهای مناسب علمی لازمه این امر است (میرانی، نقشبندی، و حسین‌نژاد، 1397). در این زمینه بو و ونگ[14] (2015) در پژوهشی به این نتیجه رسیدند که واحد همکاران مرجع اجتماعی مهمی است و باوجود نبود اطمینان و خطر در خارج از سازمان در به‌اشتراک‌گذاری دانش، افراد به همکاران و در رأس آن به مدیران خود به‌عنوان مرجع دانش مینگرند. در پژوهشی دیگر، ترد و کالپیس[15] (2014) به این نتیجه رسیدند که انتخاب مدیران باید با معماری سازمانی سازگاری داشته باشد و افراد بعد از استخدام باید طبق وظیفه خود و با توجه به محیط بیرونی سازمان آموزش ببینند تا بدین‌ترتیب هر مدیری در پست خود و متناسب با سازمان فرصت نوآوری و خلاقیت داشته باشد. محمدزاده و کاووسی (1395) در پژوهشی به شناسایی و تعیین شاخصهای شایستگی مدیران میانی در اداره‌های ورزش و جوانان استان فارس پرداختند. میتوان گفت تمهیدات لازم در مورد نیروهایی که سازمان را ترک میکنند و همینطور موارد ضروری جهت ارتقای روحیه کارکنانی که بعد از برنامههای تعدیل در سازمان میمانند و مشغول به کار هستند، نشان میدهد که مدیران باید با برنامهای زمانمند و دقیق به اجرای فرایند تعدیل اقدام نمایند؛ به‌طوری که ضمن استفاده از فرصتهای پیش آمده از طریق تعدیل، چالشها و مخاطرات آن را نیز به حداقل برسانند. ضمن اینکه باید در نظر داشت که موقعیت سازمانهای مختلف یکسان نیست و ارائه راهکار واحد برای تمام سازمانها و مؤسسات جهت مواجهه با موضوع تعدیل، نه امکان پذیر است و نه قابل قبول (بیتمیس و ارجنلی[16]، 2011). به جرأت میتوان گفت تا سال 1995 تعداد اندکی از افراد با واژه کوچکسازی و تعدیل نیرو آشنا بودند. اما امروزه به سختی میتوان کسی را پیدا کرد که با این کلمات آشنا نباشد. کوچکسازی به تصمیم عمدی یک شرکت برای کاهش نیروی کار و یا دارایی اساسی و پایه خود به‌منظور بهبود عملکرد سازمانی اشاره دارد. در این مورد، تعدیل نیرو توسط راهبردهای بازسازی فرعی سازمان برای واکنش نشان دادن به محیط رقابتی و یا عملکرد ضعیف مورد استفاده قرار میگیرد. آکوگانوم[17] (2019) بیان میکند که تعدیل نیرو و یا راهبرد کوچکسازی، انتظاراتی برای شرکت در مورد بروکراسی کمتر، مخارج کمتر، تصمیمگیری سریعتر و افزایش بهرهوری ارائه میدهد (اینفعوما[18]و همکاران، 20019). تعدیل در فرهنگ لغت عمید به معنی «برابر کردن و هموزن کردن» تعریف شده است. پس الزاماً تعدیل نیرو به معنای کاهش نیروی انسانی نیست. هدف اصلی تعدیل، تقلیل نیروی انسانی نیست، بلکه استفاده بهینه و مطلوب از نیروهای انسانی موجود خواهد بود. در این رابطه ممکن است در یک بخش از سازمان به افزایش نیرو نیاز باشد و در جای دیگر سازمان کاهش نیرو. بنابراین میتوان متصور گردید که یکی از مهمترین اهداف تعدیل نیروی انسانی کسب بهرهوری بیشتر از طریق بهبود عملکرد کارکنان میباشد. بر همین اساس اجرای طرح تعدیل نیروی انسانی در صورتی که در یک چارچوب نظام مند و قانونمند، هدایت و رهبری شود میتواند سطح بهرهوری نیروی انسانی را افزایش دهد (انصاریسامانی و طاهری فارسانی، 1397). تخصیص و تنظیم ظرفیت نیروی انسانی متناسب با افق های مختلف برنامهریزی، اقدامی غالب برای تأمین نیازهای متغیر بر اساس ظرفیت است (اسنیجرو و بوریسووا ، 2020). شرایط اقتصادی امروز کشور گویای عدم توانایی سازمان ها در حفظ منابع انسانی سازمان است و به همین دلیل آمار تعدیل نیرو در سال های آتی رو به افزایش است (اربابشیرانی و مصلحی، 1386). یکی ازسازمانهای مهم و مورد توجه در کشور وزارت ورزش و جوانان میباشد که از ساختار و بودجه دولتی تبعیت مینماید. تعدیل نیرو مشکلات عمده ای در ارگان های مختلف ورزشی بوجود آورده است. به‌طور مثال، در اداره کل ورزش و جوانان استان خراسان شمالی ۱۷ نیرو بدون برگذاری آزمون جذب شدند، اما طی کمتر از سه ماه همگی جز چهار نیرو تعدیل گردیدند. با ورود دستگاه‌های نظارتی جذب نیروها با مشکل مواجه شد و طی بررسی این اقدام را غیر قانونی اعلام نمودند (سایت بازارکار، 1397). ماده۲۱ قانون کار بیان میکند: «قرارداد کار به یکی از طرق زیر خاتمه می‌یابد: الف ـ فوت کارگر، ب ـ بازنشستگی کارگر، ج ـ از کارافتادگی کلی کارگر ، د ـ انقضای مدت در قراردادهای کار با مدت موقت و عدم تجدید صریح یا ضمنی آن، و ـ استعفای کارگر. حال با اضافه شدن بندی دیگر به ماده ۲۱ قانون کار، کارفرمایان به محض اینکه احساس کنند تولید واحدشان کم شده یا آن واحد نیاز به تغییرات ساختاری دارد میتوانند طبق قانون قراردادهای کارگران خود را پایان دهند و آنها را اخراج کنند. بند (ز) بدین‌شرح به ماده ۲۱ قانون کار اضافه شد: کاهش تولید و تغییرات ساختاری در اثر شرایط اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و لزوم تغییرات گسترده در فن‌آوری مطابق با مفاد ماده (۹) قانون بخشی از مقررات تسهیل و نوسازی صنایع کشور (سایت دنیای اقتصاد، 1387). دولت در لایحه پیشنهادی سال 98 به دستگاه های اجرایی اجازه داده است حداکثر تا 10 درصد نیروهای مازاد خود را در صورت موافقت نیرو جابجا کنند و در غیر این صورت نسبت به بازخرید، بازنشستگی و فسخ قرارداد آنها اقدام نمایند (لایحه بودجه دولت،1388). مدیران، از یک طرف به دلیل کاهش هزینهها، دسترسی به مزیت رقابتی بالاتر و یا ارتقای سهم بازار و یا حتی بالا بردن اثربخشی و کارایی، تمایل به تعدل نیروی انسانی در سازمان دارند و از طرف دیگر اثرات منفی تعدیل را هم دیدهاند (رنگریز و معماری، 1396). در این زمینه نتایج مطالعات حسنزاده و همکاران (1399) نشان داد بعد از بررسی موانع کارآفرینی نظام جذب، تأمین و تعدیل منابع انسانی در وزارتخانههای کشور براساس نظر خبرگان مدل از برازش مناسب برخوردار بود که در آن ابعاد جبران خدمت، مدیریت امور استخدامی و طراحی مشاغل طراحی شد که میتوانند نوآوری، پیش کنشی و انعطاف پذیری را که به‌عنوان ابعاد شناسایی شده کارآفرینی درسازمانهای دولتی ایران بودند، تقویت نمایند. واعظی و همکاران (1398) به این نتیجه دست یافتند که ادراک از عدالت در کوچکسازی توسط کارکنان باقی مانده با احساس گناه آنان رابطه معکوس دارد؛ بدین معنا که هرچه کارکنان تعدیل نیرو را ناعادلانهتر درک کنند، احساس گناه بیشتری خواهند داشت و احساس گناه کارکنان موجب افزایش تمایل به ترک خدمت آنان میگردد. حاجی کریمی و محمدیان (1395) در پژوهشی با عنوان «پیشایندها و برآیندهای کوچکسازی سازمانی» دریافتند که نگرش کارکنان نسبت به این اقدام در سازمان منفی است و رضایت آنها را کاهش می دهد. از نظر کارکنان مهمترین عاملی که قبل از پیاده‌سازی این راهبرد باید مورد توجه قرار گیرد، ایجاد زیرساخت‌ها و آموزش است و ازجمله پیامدهای آن ناامیدی و بدبینی در سازمان و کاهش ارتباطات مؤثر و تضعیف اعتماد سازمانی است. همچنین مطالعات واعظی، سید نقوی و ملکی (1398) نشان داد ادراک از عدالت در کوچکسازی توسط کارکنان باقی مانده با احساس گناه آنان رابطه معکوس دارد؛ بدین معنا که هرچه کارکنان تعدیل نیرو را ناعادلانه تر درک کنند، احساس گناه بیشتری خواهند داشت و احساس گناه کارکنان موجب افزایش تمایل به ترک خدمت آنان میگردد. بیهتاچاریا[19] (2020) بیان کرد که کوچکسازی سازمانی تاثیر زیان باری برای سازمان و شرایط کارمندان دارد. موسی و ایوبی[20] (2019) بیان کردند که کوچکسازی سازمانی پیامدهای منفی روانی زیادی برای کارکنان به بار می آورد. ساسکیند، مور و کاچمار[21] (2018) در پژوهشی با عنوان «کوچکسازی سازمانی» دریافتند که کوچکسازی سازمانی تاثیرات مثبتی برای سازمان ایجاد میکند. همچنین نتایج گویای این بود که کارکنانی با بازده بالا قبل از کوچکسازی، حتی پس از تعدیل نیرو در سازمان همچنان دارای بازده بالای هستند. آنها پیشنهاد کردند که برای اینکه همچنان کارکنان عملکرد بالایی داشته باشند مدیران میتوانند با بازسازی ارتباطی خود عملکرد کارکنان را بهبود ببخشند. درنهایت (هاسر[22]، 2018) نشان داد که عملکرد پیشین شرکت با توسعه تعدیل نیرو دارای همبستگی منفی میباشد، در حالی که نشانههایی از تعدیل نیروهای بزرگتر منجر به بهبود عملکرد میشود وجود دارد. با توجه به موارد اشاره شده باید اذعان داشت که در عصر حاضر مشکلات حاصل از رکود ناشی از بحرانهای اقتصادی گریبانگیر بسیاری از سازمانهای بزرگ شده است. بی شک سازمانهای ورزشی در کشور نیز از این موضوع بی نصیب نماندهاند. سازمانها ممکن است راهبردهای تعدیل نیروی انسانی را برای دستیابی به اهداف مختلفی انجام دهند. اگرچه شواهد حاکی از آن است که بسیاری از تلاشهای تعدیل نیروی انسانی در دستیابی به اهداف خود دچار شکست شدهاند. یکی از دلایل شکست این سازمانها در دستیابی به اهدافشان تأثیرات منفی تعدیل نیروی انسانی بر روی کارکنان باقی مانده از تعدیل بوده است (واعظی و همکاران، 1398). با توجه به اینکه سازمانهای ورزشی برای ترقی و پیشرفت جامعه ورزش برای خود اهدافی دارند، بدیهی است شناسایی مسائل و مشکلات افراد در این نهادها اولین گام در راه نیل به این هدف است و بدیهیتر از آن تشخیص و شناسایی این مسائل مبتنی بر پژوهشهای علمی می باشد. ضمن اینکه باید در نظر داشت که موقعیت سازمانهای مختلف یکسان نیست و ارائه راهکار واحد برای تمام سازمانها و مؤسسات جهت مواجهه با موضوع تعدیل، نه امکان پذیر و نه قابل قبول است (بیتمیس و ارجنلی[23]، 2011). از طرفی، شرایط اقتصادی امروز کشور گویای عدم توانایی سازمانها در حفظ منابع انسانی سازمان است و به همین دلیل آمار تعدیل نیرو در سالهای آتی رو به افزایش است (ایسنا، 1397). با توجه به اینکه این سازمان از تعداد منابع انسانی قابل توجهی برخوردار است و جامعه هدف این سازمان تمام اقشار جامعه در ورزش همگانی و نیز ورزش قهرمانی را در بر می گیرد و تعدیل نیرو امری غیر قابل انکار می باشد، این پژوهش به دنبال راهی برای ارائه الگوی مناسب تعدیل نیرو بر اساس شایستگی افراد می باشد. لذا پرداختن به نقش بهینه و عملکرد سازمانی که با داشتن منابع انسانی مفید حاصل می گردد، میتواند اهمیت این موضوع را دوچندان کند و مورد استفاده این ارگان دولتی جهت بهبود ارائه خدمات نماید. از طرفی چون برای انجام تعدیل نیرو در سازمانهای ورزشی نیاز به توجه به ویژگیهای فردی نیروهای انسانی که در جایگاههای تخصصی و فنی اشتغال به کار یافتهاند، اهمیت دارد تا با بررسی اسناد چشم انداز و سیاستهای کلی نظام اداری مشخص میشود که انجام پژوهشی برای ارائه مدلی در این زمینه طراحی الگوی تعدیل نیروی انسانی با تأکید بر شایستگی منابع انسانی و ویژگیهای فردی در ورزش ضروری به نظر می رسد. همچنین از آنجا که تعدیل نیروی انسانی ممکن است در مراحل شغلی هر شخص اتفاق بیفتد، و این امر در کار پژوهشی به‌طور منسجم با الگوهایی چون شایستگی منابع انسانی و ویژگیهای فردی بررسی نشده است و در کشور ما کوچک نمودن بدنه دولت از اهداف در دست اجرا می باشد، لذا از این حیث، مسئله ای جدید و بکر محسوب می شود و میتواند مورد استفاده سازمان های ورزش در تمامی سطوح قرار گیرد. لذا یکی از تلخترین واژههای حوزه منابع انسانی و مدیریت، تعدیل نیروی انسانی است. تعدیل یک اقدام نیروی انسانی است. این اقدام مهم اگر درست برنامهریزی و مدیریت و با توجه بررسی صلاحیت عمومی و ارزیابی شایستگی ها و عملکرد کلیه کارکنان نشود مانند سایر اقدامات مدیریتی عواقب بدی برای سازمان و جامعه خواهد داشت. بنابراین هدف پژوهش حاضر پاسخ علمی به این پرسش هاست:
برای تعدیل نیروی انسانی در سازمانهای ورزشی چه عواملی باید مورد توجه قرار گیرند؟ شایستگی و ویژگیهای فردی چه نقشی بر تعدیل نیروی انسانی دارند؟ چه مدلی برای تعدیل نیروی انسانی در سازماهای ورزشی میتوان ارائه داد ؟
روش شناسی پژوهش
روش تحقیق حاضر کیفی بود که با استفاده از نظریه داده بنیاد با رویکرد اشتراوس و کوربین انجام شد. جامعه آماری تحقیق را کلیه خبرگان مدیریت ورزش تشکیل می‌دادند. شرط علمی ورود به مصاحبه داشتن حداقل مدرک کارشناسی ارشد مرتبط با علوم ورزشی و یا مدیریت منابع انسانی بود. همچنین شرط تجربی برای ورود به مصاحبه سابقه کاری در یکی از سازمانهای ورزشی کشور به مدت حداقل 5 سال بود. برای کسب اطلاعات بهتر و پرداختن به موضوع از تمامی زوایا، نمونه‌های تحقیق از بین مدیران ورزشی عالی (معاونان و مدیران کل وزارت ورزش و جوانان، روسای فدراسیونهای ورزشی، مدیران کل ادارات ورزش و جوانان استانی و مدیران ارشد کمیته ملی المپیک)، کارشناسان خبره وزارت ورزش و جوانان و همچنین مدیران و کارشناسان خبره فدراسیونهای ورزشی انتخاب شدند. نمونه‌‌‌گیری به روش هدفمند و گلوله‌برفی انجام شد. محقق بعد از 15 مصاحبه به اشباع اطلاعاتی رسید، اما مصاحبه‌ها تا 18 مورد ادامه پیدا کرد. پس از تجزیه و تحلیل اطلاعات محقق به 371 کد دست پیدا کرد که در 112 کد باز منحصر به فرد ادغام و دستهبندی شدند. کدگذاری اطلاعات توسط نرم افزار مکس کیودا 2020 انجام شد.
یافتههای پژوهش
جدول 1، مشخصات جمعیت‌شناختی نمونه‌های تحقیق را نشان میدهد:
جدول 1: مشخصات جمعیت‌شناختی نمونه‌های تحقیق
|
ردیف |
تخصص |
سمت |
مدرک تحصیلی |
جنسیت |
سابقه خدمت |
سن |
|
1 |
مدیریت ورزشی |
مدیرکل وزارت ورزش و جوانان |
دکتری |
مرد |
20 |
50 |
|
2 |
تربیتبدنی |
دبیر فدراسیون |
کارشناسیارشد |
مرد |
25 |
52 |
|
3 |
حقوق بینالملل ورزشی |
رئیس فدراسیون |
دکتری |
مرد |
24 |
54 |
|
4 |
مدیرت ورزشی، کارشناس ورزش حرفهای |
دبیر فدراسیون |
پزشک |
مرد |
26 |
50 |
|
5 |
مدیریت ورزشی |
نایب رئیس فدراسیون |
دکتری |
زن |
21 |
42 |
|
6 |
حقوقبین الملل- مدیریت ورزشی |
نائب رئیس فدراسیون |
کارشناسیارشد |
زن |
10 |
40 |
|
7 |
علوم ورزشی |
معاون وزارت ورزش و جوانان |
دکترا |
مرد |
30 |
55 |
|
8 |
ورزشکار- کارشناس ورزش |
هیئت ریسه فدراسیون |
کارشناسیارشد |
مرد |
22 |
46 |
|
9 |
مدیریت ورزشی |
مدیرکل استانی وزارت ورزش و جوانان |
دکتری |
مرد |
30 |
57 |
|
10 |
روانسناس ورزشی |
دبیر فدراسیون |
دانشجو دکتری |
مرد |
15 |
35 |
|
11 |
روانشناس ورزشی |
روانشناس تیمهای بانوان |
دانشجو دکتری |
زن |
13 |
34 |
|
12 |
مدیریت ورزشی |
مدیرکل کمیته ملی المپیک |
دکتری |
مرد |
30 |
63 |
|
13 |
کارشناس و مربی ورزشی |
مربی ورزشی |
کارشناسیارشد |
مرد |
35 |
61 |
|
14 |
مربی ورزشی |
رئیس هیات |
کارشناسی |
زن |
8 |
44 |
|
15 |
مدیریت ورزشی |
ورزشکار |
کارشناسی |
زن |
15 |
30 |
|
16 |
فیزیولوژی ورزش |
سرمربی تیم ملی |
کارشناسیارشد |
مرد |
25 |
43 |
|
17 |
تربیتبدنی |
مربی تیم ملی |
کارشناسیارشد |
مرد |
20 |
43 |
|
18 |
برنامهریزی |
مدیرکل کمیته ملی المپیک |
دکتری |
زن |
30 |
62 |
جدول 2: نتایج کدگذاری
|
ردیف |
کد نمونه |
کد باز |
ردیف |
کد نمونه |
کد باز |
|
1 |
P12 |
نیاز به نیروی انسانی آشنا به فناوری روز |
57 |
P11, P12 |
فشار نهادهای امنیتی و تصمیم گیرنده برای حفظ نیرو |
|
2 |
P1, P6, P9, P10 |
وجود برنامه های کمکی برای انجام وظایف شغلی در ورزش |
58 |
P2, P3, P12 |
حذف کارمندان بدون پارتی و حامی |
|
3 |
P4, P7, P10 |
وجود رقبای قدرتمند و نیاز به تغییر |
59 |
P1, P13,P17 |
عدم حمایت سازمان های بالادستی |
|
4 |
P3, P7 |
ناآشنا بودن کارمندان قدیمی با روش ها و نرم افزارهای جدید |
60 |
P4, P9, P11 |
تعدیل نیروی بدون برنامه و ضابطه |
|
5 |
P8, P10, P11, P12 |
تغییر نحوه انجام مشاغل |
61 |
P5, P6, P8 |
حذف نیروهای دور نسبت به تصمیم گیرندگان |
|
6 |
P2, P5 |
افزایش هزینه های سازمان |
62 |
P4, P8, P9 P10 |
بقای کارمندان چاپلوس |
|
7 |
P4, P5, P6, P8 |
بزرگ شدن بی‌تناسب از طریق استخدام‌های بدون فکر |
63 |
P6, P7, P8, P9, P10 |
حذف نیروها بر اساس تصمیمات غیرمنطقی |
|
8 |
P1, P3, |
استخدام نیروهای غیرمتخصص در مدیریت های قبلی |
64 |
P5, P8, P11, |
آسیب رسیدن به نیروهای توانمند |
|
9 |
, P11, P12 |
تغییرات در ساختار سازمانی |
65 |
P5, P8, P11, |
استقبال برخی از نیروهای توانمند به خاطر داشتن موقعیت شغلی بهتر در سازمان دیگر |
|
10 |
P2, P3, P12 |
افزایش لایه‌های مدیریت میانی |
66 |
P8, P12 |
افزایش استرس شغلی نیروهای انسانی |
|
11 |
P1, P2 |
کاهش فعالیت های سازمان به علت تغییر کار |
67 |
P6, P17 |
پایین آمدن تعهد کاری |
|
12 |
P4, P9, P11 |
الزام قوانین و آیین‌نامه های بالادستی |
68 |
P9, P10, P11 |
گرایش نیروهای توانمند به سمت سازمان های مشابه |
|
13 |
P5, P6, P8 |
کاهش بهره وری سازمان |
69 |
P13,P11,P2 |
آسیب به همدلی و کار تیمی در سازمان |
|
14 |
P4, P8, P9 P10 |
تغییر سیاست ها و اولویت های سازمان |
70 |
P1, P6, P18 |
هزینه بالای تعدیل نیرو برای سازمان |
|
15 |
P6, P7, P8, P9, P10 |
نیاز به بهود کارایی نیروی انسانی |
71 |
P9, P7, P12 |
امکان شکایت و هزینه های حقوقی ایجاد شده |
|
16 |
P5, P8, P11, |
افزایش سن نیروی انسانی با توجه به ماهیت فعالیت در ورزش |
72 |
P13, P7 |
هزینه بالای جبران خدمات در صورت بالا بودن سنوات کارکنان تعدیل شده |
|
17 |
P5, P8, P11, |
تحصیلات پایین یا غیرمرتبط |
73 |
P14, P10, P1, P12 |
تعدیل نیرو منطبق با چشم اندازی سازمانی |
|
18 |
P8, P12 |
مهارت های ارتباطی پایین یا ناکافی |
74 |
P3, P5, P2 |
توجه به ارزش‌های سازمانی در هنگام تعدیل نیرو |
|
19 |
P6, P7 |
نداشتن مهارت کافی برای انجام کار محوله |
75 |
P11, P5, P6, P8 |
داشتن نظام‌نامه توسعه یا تعدیل نیروی انسانی |
|
20 |
P9, P10, P11 |
ناهمسویی با فعالیت های سازمان |
76 |
P10, P3, |
مشخص کردن راهبرد تعدیل مرحله به مرحله یا یکباره |
|
21 |
P13,P11,P2 |
نداشتن انضباط کاری |
77 |
P11, P2 |
تحلیل محیطی قبل از تصمیمگیری برای تعدیل نیروی انسانی |
|
22 |
P1, P6, |
نداشتن مسوولیت کاری |
78 |
P2, P3, P12, P6 |
توجه به نقاط ضعف و قوت سازمان |
|
23 |
P9, P7, P12 |
تنوع در نیازهای مشتریان ورزشی |
79 |
P1, P2, P9, P13 |
تعدیل نیرو بر اساس فرصتهای و تهدیدهای بیرونی سازمان |
|
24 |
P13, P7 |
تغییر درک مشتریان از کیفیت خدمات |
80 |
P2, P3, P12, P6 |
تدوین شاخص های ارزیابی عدالت محور |
|
25 |
P14, P10, P1, P12 |
آگاهی بیشتر مشتریان خدمات ورزشی |
81 |
P2, P6, P11 |
ارزیابی 360 درجه سالانه از نیروی انسانی |
|
26 |
P3, P5, P2 |
برخورداری از نیروی انسانی توانمند و جایگزین |
82 |
P12, P8, P9 P14 |
ارزیابی های دوره ای و مقطعی از نیروی انسانی |
|
27 |
P11, P5, P6, P8 |
مهارت های بالای نیروهای انسانی موجود |
83 |
P10, P11, P8, P9, P13 |
تعدیل نیرو بر اساس نتایج ارزیابی‌ها |
|
28 |
P10, P3, |
وجود نیروهای کاری چند تخصصی در سازمان |
84 |
P5, P8, P11, P1, P6 |
توجه به همه فاکتورها در هنگام ارزیابی نیروی انسانی |
|
29 |
P11, P15 |
عدم اختلال در فرآیندهای کاری سازمان |
85 |
P5, P8, P11, P15 |
بهبود عملکرد مستمر در نیروی انسانی |
|
30 |
P2, P3, P12, P6 |
امکان جذب نیروهای توانمند |
86 |
P8, P12, P2, P8 |
آموزش مهارت های مختلف به کارمندان |
|
31 |
P1, P2, P9, P13 |
وجود نیروی کار جایگزین در دسترس سازمان |
87 |
P6 |
جابجایی منطقی بین نیروهای انسانی |
|
32 |
P2, P3, P12, P6 |
مشخص بودن هدف تعدیل نیرو |
88 |
P11, P3,P2 |
تدوین برنامه عملیاتی آموزش نیروی انسانی |
|
33 |
P2, P6, P11 |
داشتن برنامه راهبردی مشخص برای تعدیل نیرو |
89 |
P12, p13, P16 |
ایجاد پایگاه اطلاعاتی |
|
34 |
P12, P8, P9 P14 |
توزیع متناسب تعدیل نیرو در همه بخش ها |
90 |
P1, P6 |
مهندسی مجدد فرآیندهای سازمان |
|
35 |
P10, P11, P8, P9, P13 |
داشتن برنامه عملیاتی سالانه برای تعدیل نیرو |
91 |
P4, P8, P12 |
ایجاد سازوکار اشتراک دانش در سازمان |
|
36 |
P5, P8, P11, P1, P6 |
رفتار منطقی و با برنامه سازمان در مواجهه با تعدیل نیرو |
92 |
P3, P7, P11 |
حمایت از خلق و انتقال دانش |
|
37 |
P5, P8, P14, P15 |
توان تغییر در ساختار سازمان |
93 |
P12, P6,P9 |
توسعه ابزارهای ارتباطی برای انتقال دانش |
|
38 |
P8, P12, P2, P8 |
تعدیل نیرو متناسب با همه سطوح ساختار |
94 |
P2, P5, P7 |
کوچک شدن سازمان |
|
39 |
P15 |
انعطاف پذیر بودن ساختار سازمانی |
95 |
P4, P5, P6, P8, P12 |
حذف فرآیندهای موازی و تکراری |
|
40 |
P14,P17,P18 |
توانایی ادغام در فرآیندهای کاری مشابه |
96 |
P1, P3, P9 |
کاهش بروکراسی اداری |
|
41 |
P12, p13, P16 |
نبود منع قانونی برای تعدیل نیرو |
97 |
P11, P12 |
حذف فرآیندهای زمان بر ارایه خدمات |
|
42 |
P1, P6 |
وجود آیین نامه های حمایت کننده |
98 |
P2, P3, P12 |
کاهش میزان هزینههای صرف شده برای نیروی انسانی |
|
43 |
P18 |
نبود مشکل از نظر بیمه کاری و ... |
99 |
P13 |
کاهش هزینههای ناشی از اتلاف زمان و موازی کاری |
|
44 |
P3, P7, P11 |
وجود راهبرد های مشخص برای تعدیل نیروی انسانی |
100 |
P12, P1, P3, P7, P16, P18 |
کاهش هزینههای حقوق و اضافه کاری |
|
45 |
P12, P6 |
نحوه تنظیم قراردادهای نیروی انسانی |
101 |
P1, P6, P9, P10 |
افزایش عدالت محوری در سازمان |
|
46 |
P2, P5, P7 |
عدم ضرر سازمان بر اساس تعدیل |
102 |
P4, P7, P10 |
ایجاد نگرش‌ها و دیدگاه‌های نزدیک و همسو با اهداف سازمان |
|
47 |
P4, P5, P6, P8, P12 |
انتقال تجارب در سازمان به صورت اثربخش |
103 |
P3, P7 |
تقویت تعارض مبتنی بر نقش (سازنده) و تضعیف تعارض مبتنی بر رابطه (مخرب) |
|
48 |
P1, P3, P9 |
آموزش نیروهای جدید توسط نیروهای قدیمی |
104 |
P8, P10, P11, P12 |
حذف نیروهای انسانی مخرب جو سازمانی |
|
49 |
P11, P12 |
عدم انحصار یادگیری در بین کارکنان |
105 |
P2, P5 |
ایجاد جو سازمانی یکدست و هماهنگ با حذف نیروهای مازاد |
|
50 |
P2, P3, P12 |
عدم وابستگی سازمان به بود و نبود افراد و نیروها |
106 |
P4, P5, P6, P8 |
امکان ارایه خدمات بیشتر به نیروی انسانی موجود با حذف نیروهای مازاد |
|
51 |
P11,P2,P8 |
پیشی گرفتن رابطه بر ضابطه در تعدیل نیروی انسانی |
107 |
P1, P3,P15,P14 |
بهبود شرایط و فرآیندهای نیروی انسانی موثر بر رضایت شغلی با حذف نیروهای مازاد |
|
52 |
P10, P12, P4 |
رفتار جنسیتی مدیران در مواجهه با تعدیل نیرو |
108 |
P11, P12, P15, P16 |
بهبود عوامل محیطی موثر بر رضایت شغلی کارمندان با حذف نیروهای مازاد |
|
53 |
P1, P6, P9, P10 |
استفاده از تعدیل نیرو به عنوان ابزاری برای تسویه حساب شخصی |
109 |
P2, P3, P12 |
خطر دادخواهی و اقامه دعوی علیه سازمان |
|
54 |
P4, P7, P10 |
نبود شاخص های منطقی برای تعدیل نیرو |
110 |
P1, P2 |
حذف کارکنان توانمند |
|
55 |
P3, P7, P8, P9, P16 |
تمرکز تعدیل نیرو بر سطح پایینی سازمان |
111 |
P4, P9, P11 |
حذف کارکنان سطوح پایینی و ازدحام در سطوح میانی سازمان |
|
56 |
P8, P10, P11, P12 |
فشار سازمان های بالادستی برای حفظ برخی از نیروها |
112 |
P5, P6, P8, P16, P17 |
کاهش انگیزه و سرمایه فکری سازمان |
در ادامه کدهای باز به کدهای محوری و انتخابی تبدیل شدند. شکل 1 کدهای باز و محوری مربوط به کد انتخابی شرایط علی را نشان میدهد. کد انتخابی شرایط علی دارای کدهای محوری تحولات سریع و پیشرفت فناوری، عوامل سازمانی، عوامل فردی و تغییر نیازهای مشتریان است.
شکل 1: کدگذاری باز، محوری و انتخابی (شرایط علی)
شکل 2 کدهای باز و محوری مربوط به کد انتخابی شرایط زمینهای را نشان میدهد. کد انتخابی شرایط زمینهای دارای کدهای محوری مناسب بودن نیروی انسانی موجود، امکان جذب نیروهای توانمند، وجود نقشه راه و برنامه، داشتن ساختار منعطف، نبود منع قانونی و وجود مدیریت دانش و یادگیری سازمانی است.
شکل 2: کدگذاری باز، محوری و انتخابی (شرایط زمینهای)
شکل 3 کدهای باز و محوری مربوط به کد انتخابی عوامل مداخله‌گر را نشان میدهد. کد انتخابی عوامل مداخله‌گر دارای کدهای محوری نبود شاخص های منطقی تعدیل نیرو، فشار از سازمان های بالادستی، نبود برنامه و راهبرد تعدیل نیرو، تاثیر منفی بر نیروی انسانی، هزینه های اقتصادی است.
شکل 4 کدهای باز و محوری مربوط به کد انتخابی راهبردها را نشان میدهد. کد انتخابی راهبردها دارای کدهای محوری تدوین الگوی راهبردی تعدیل نیرو، ارزیابی منظم و مستمر نیروی انسانی، توسعه مهارت های نیروهای موجود، پیاده سازی مدیریت دانش در همه سطوح سازمان است.
شکل 3: کدگذاری باز، محوری و انتخابی (عوامل مداخله‌گر)
شکل 4: کدگذاری باز، محوری و انتخابی (راهبردها)
شکل 5 کدهای باز و محوری مربوط به کد انتخابی پیامدها را نشان میدهد. کد انتخابی پیامدها دارای کدهای محوری چابک سازی فرآیندها، کاهش هزینه های سازمان، اصلاح جو سازمانی، بهبود رضایت شغلی نیروی انسانی، پیامدهای منفی است.
شکل 5: کدگذاری باز، محوری و انتخابی (پیامدها)
شکل 6 مدل کیفی الگوی کیفی تعدیل نیروی انسانی در سازمانهای ورزشی را نشان میدهد.
شکل 6: الگوی کیفی تعدیل نیروی انسانی در سازمانهای ورزشی
بحث و نتیجه‌گیری
در سالهای اخیر سازمانها در شرایطی قرار گرفتهاند که تنها توجه به منابع فیزیکی و مالی نمیتواند بقای سازمانها را در مقابل رقبایشان تضمین کند. درولقع، استفاده همزمان از منابع فیزیکی، مالی و انسانی است که میتواند برای سازمانها در هزاره سوم مزیت رقابتی پایدار ایجاد کند و موجبات بقای آنها را فراهم آورد. حال هر شرکت یا سازمانی میتواند با تغییراتی نظام مند که بر روی سرمایه انسانی خود ایجاد میکند، موجبات بهبود وضعیت فعلی خود و بهبود وضعیت ذینفعان و سهامداران را به وجود آورد که یکی از این راهبرد و تغییرات، تعدیل نیروی انسانی میباشد. هدف این مطالعه، طراحی الگوی تعدیل نیروی انسانی با تأکید بر شایستگی منابع انسانی و ویژگیهای فردی در ورزش بود. بر اساس مدل برخاسته از دادههای پژوهش الگوی تعدیل نیروی انسانی شامل شش سطح است: 1) عوامل زمینهای، 2) عوامل عملیاتی، 3) عوامل ساختاری، 4) عوامل بنیادی، 5) عوامل فردی و 6) پیامدها. هر یک از سطحها به چند دسته تقسیمبندی شدند. عوامل زمینهای شامل بستر توسعه، بستر مدیرتی و بسترهای فرهنگی و اجتماعی بود،. عوامل عملیاتی شامل تخصصگرایی، استقلال عمل، رهبری و ایفای نقش فعال و موثر بود، عوامل ساختاری شامل چهار مولفه شایسته سالاری منابع انسانی، شبکههای ارتباطی، پویایی و انعطافپذیری و تغییر و تحول منسجم بود، عوامل بنیادی شامل شخصیت منسجم، تفاوتهای ژنتیکی، نگرش مثبت و اعتماد به نفس بود، عوامل فردی شامل عوامل فردی، ارزشها و الگوهای فردی، خود اتکایی و رقابت طلبی بود و در آخر پیامدها شامل یک مولفه پیامد اقتصادی بود. انصاری سامانی و طاهری فارسانی (1397) معتقد بودند که زمانی که شرکت اقدام به تعدیل نیرو میکند، هدفش کاهش هزینههای خود است و قصد دارد که با کاهش هزینه عملکرد خود را بهبود ببخشد؛ حال آنکه بیشتر شرکتها بدون برنامهریزی قبلی اقدام به تعدیل نیرو می کنند و یا اثرات منفی بر کارکنان باقیمانده پس از تعدیل نیرو که شامل کاهش انگیزه کارکنان و ترس از اخراج شدن است را نادیده میگیرند که کلیه این موارد میتواند کاهش ثروت سهامداران و عملکرد شرکت را به همراه داشته باشد (انصاری سامانی و طاهری فارسانی، 1397). تصمیم تعدیل نیرو را میتوان با افزایش یا کاهش ارزش شرکت مرتبط کرد. این تصمیم ناشی از شرایط ناسازگار بازار از قبیل کاهش تقاضا و افزایش قیمت مواد اولیه با کاهش در فروش و میزان سودآوری است. علاوه بر این، اگر اطلاعیههای تعدیل نیرو منتقل کننده اطلاعات جدید در شرایط نامطلوب بازار باشد با کاهش در ارزش شرکت در ارتباط است. در مقابل، تصمیم تعدیل نیرو نتیجهای از دستاوردهای بهرهوری غیرمنتظره (یا برنامهریزی برای بهبود بهرهوری) میباشد که با افزایش فروش، اقدامات بهبودیافته سودآوری و ارزش بالای شرکت مرتبط است. بنابراین یک تصمیم تعدیل نیرو میتواند در شرکتهای بزرگ با افزایش یا کاهش سود آینده مورد انتظار و ارزش شرکت در ارتباط باشد. هنگامی که سرمایهگذاران چنین اقدامی را مشاهده میکنند، ممکن است نشانههایی برای کمک به تفسیر و تأثیر آن بر ارزش شرکت جستجو نمایند (پالمن، سان و تانگ[24]، 1997).
به هرحال میتوان گفت که هریک از سطحها از اهمیت خاصی برخوردارند. بر اساس تعریف الکایر[25] (2005) قابلیتهای عملیاتی عبارت است از: توانایی همراستای با فرایندها، منابع و فناوریها مطابق با فلسفه وجودی، ارزشها و نیازهای محیطی که در نهایت منجر به کارکرد میشود. در این دستهبندی از قابلیتها، قابلیتهای عملیاتی در حداکثر میزان آمادگی برای تبدیل شدن به کارکرد هستند. درواقع این قابلیتها در مرحله نهایی تبدیل شدن به کارکرد هستند. در این پژوهش عوامل عملیاتی شامل تخصصگرایی، استقلال عمل، رهبری و ایفای نقش فعال و موثر بود. تخصصگرایی از مهمترین عوامل عملیاتی است و مولفههای استقلال عمل، رهبری و ایفای نقش فعال و موثر در سایه تخصصیگرایی هستند. هر سازمانی به افراد آموزش دیده و متخصص که یکی از مؤثرترین عوامل در توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی هر کشور به شمار میآیند نیاز دارد تا مأموریت خود را به انجام برساند. اگر تواناییهای کارکنان موجود سازمان پاسخگوی این نیاز باشد آموزش آنان ضرورت چندانی ندارد، اما اگر کارکنان سازمان دارای دانش، اطلاعات و مهارتهای لازم و مناسب نباشند، سازمان را دچار مشکلات و ضایعات عدیده مالی و اداری و غیره خواهند کرد. از آنجا که فناوری به سرعت رشد میکند، بنابراین کارکنان متخصص و ماهر هم در زمان کوتاهی پس از استخدام نیازمند دریافت دانش و مهارت میباشند (صبرکش و همکاران، 1392). تخصصگرایی که ابتدا در قرن 18 توسط آدام اسمیت[26] مطرح و شرح داده شد، به یک ضرورت در عصر امروز تبدیل شده است، زیرا به افزایش تولید و بهرهوری اقتصادی کمک کرده و با پیشرفت فناوری و شتاب روز افزون رقابت لازم است به تخصص توجه ویژهای شود - مدیران امروز نقش این عنصر مهم را در رشد و رقابتپذیری سازمان خویش به خوبی درک میکنند ()اولو ادیویین و همکاران[27]، 2015). میتوان گفت اگر مدیریت یک سازمان تلاش کند تا تعالی شایستهسالاری منابع انسانی را در سازمان خود نهادینه کند، پیشرفت در توسعه سازمانی در دراز مدت در آن سازمان بهدست خواهد آمد. بدین ترتیب که بهبود شایستهسالاری منابع انسانی موجب تقویت رفتارها و عملکردهای سازمانی میشود که در نهایت در راستای توسعه سازمان قرار گرفته و به آن جهت داده و آن را تقویت میکند. یکی از راههای رسیدن به تعالی سازمانی از طریق تخصصگرایی است، هر چند که مسیری هموار نیست و در نهایت دستیابی به توسعه سازمانی از این طریق دشواریهایی دارد؛ اما مدیریت با استفاده از استقلال عمل، رهبری و ایفای نقش فعال و موثر میتواند این راه را مسیر سازد و سازمان را در رسیدن به اهدافش یاری رساند.
یکی دیگر از عوامل الگوی تعدیل نیروی انسانی عوامل ساختار میباشد. عوامل ساختار شامل چهار مولفه شایسته سالاری منابع انسانی، شبکههای ارتباطی، پویایی و انعطافپذیری و تغییر و تحول منسجم بود. همان گونه که میتلند و سامتراتینو[28] (2015) بیان میکنند ساز و کارهای اداره، فضای حاکم و فرهنگ سازمانی در ورزش میتواند نقش مهمی در عملکرد و بهبود وضعیت موجود در سازمانها باشد. همچنین آنها بیان میکنند که شبکههای ارتباطی و حمایت و پشتیبانی میتواند بستر لازم را برای تحقق اهداف سازمانی فراهم آورند. این سطح از عوامل تبدیل در میانه مدل قرار دارند و به نوعی در حد واسط عوامل تبدیل فردی و عوامل تبدیل زمینهای قرار دارند. به نظر میرسد شایسته سالاری منابع انسانی و تغییر و تحول منسجم در این سطح میتوانند نقشی تعیین کننده داشته باشند، زیرا درصورتی شایسته سالاری منابع انسانی وجود داشته باشد، اما تغییر و تحول منسجم صورت نگیرد، رشد و توسعه به صورت مقطعی و حالتی سینوسی به خود میگیرد و نمیتوان به این امر امیدوار بود که در آینده نیز این کارکرد و پیامدهای ناشی از آن وجود داشته باشد.
از دیگر عوامل الگوی تعدیل نیروی انسانی عوامل بنیادی است. عوامل بنیادی شامل شخصیت منسجم، تفاوتهای ژنتیکی، نگرش مثبت و اعتماد به نفس بود. یکی از مهمترین عوامل بنیادی مولفه شخصیت منسجم میباشد. وجود شخصیت منسجم در مدیران ورزشی میتواند تاثیرات قابل توجهی به همراه داشته باشد. مظفری و همکاران (1381) در مطالعهای ویژگیهای شخصیتی و رفتاری را در تعیین مهارتها و شایستگیهای مدیران سازمان تربیتبدنی مؤثر میدانستند. همچنین یافتههای مطالعات بدلی و امیرخانی (1392) و پتروا و جانسون و سیلیکان[29] (2014) این نتیجه را تأیید میکند. محققانی چون یوکل، جورج و الک گالوپ و هرسی بلانچارد معتقدند کسانی به بالاترین نردبان ترقی میرسند که دارای شخصیت و ویژگیهای رفتاری قابل قبول باشند. واقعیت این است که مدیران ورزشی دارای وظایف متنوعی هستند و انجام موفقیت آمیز آنها نیازمند ویژگیها و خصوصیاتی است که باید در سطح بالایی در آنها وجود داشته باشد.
یکی دیگر از عوامل الگوی تعدیل نیروی انسانی عوامل فردی میباشد. عوامل فردی شامل عوامل فردی، ارزشها و الگوهای فردی، خود اتکایی و رقابت طلبی بود عوامل فردی اصطلاحی است که همانند چتری مطالعه هیجانهای مثبت و ویژگیهای شخصیتی مثبت را در بر میگیرد. هدف این رویکرد، شناسایی سازهها و شیوههایی است که در نهایت باعث بهزیستی انسان میگردد. از این رو عواملی که سبب سازگاری هرچه بیشتر مدیران ورزشی با فشارها و تهدیدهای زندگی میشود، بنیادیترین سازههای این رویکرد هستند. عوامل فردی با تکیه بر نقاط قوت به بهبود عملکرد فردی و سازمانی آنها و در نهایت نهادینه کردن شایستگی آنها کمک میکند. به عنوان مثال، فردی که احساس میکند از قابلیت بالا برای تطبیق یا تغییرات فناوریکی برخوردار است، از طریق برنامههای توسعه منابع انسانی تشویق میشود که این قابلیت را شکوفا کند.
یکی از مهمترین عوامل الگوی تعدیل نیروی انسانی عوامل زمینهای میباشد. در این مطالعه عوامل زمینهای شامل بستر توسعه، بستر مدیرتی و بسترهای فرهنگی و اجتماعی بود. زمانی که سازمانهایی که ساختار آنها به گونهای طراحی گردیده که توجه و نگرش به دانش را تشویق کرده و دانش ضمنی و صریح موجود در درون سازمان را به شکل کارآمد مدیریت میکنند، این امکان را برای افراد متبوع خود فراهم میکنند که خود را به سطح قابل توجهی از شایستگی و توانمندی برسانند. مدیران برای دست یافتن به موفقیت باید عوامل زمینهای بستر توسعه، بستر مدیرتی و بسترهای فرهنگی و اجتماعی را به کار بگیرد. مادامی که مدیران از این عوامل استفاده نمایند میتوان طرحریزی شایستگی را به صورت اجرایی و در عمل دنبال کرد. البته در به کارگیری عوامل زمینهای لازم است به شرایط سازمانی نیز توجه شود، چرا که برخی از عوامل هستند که نسبت به سایر عوامل ارجحیت بیشتری دارند و چون منابع سازمانی همواره محدود است باید عوامل زمینهای به کار گرفته شود که بیشترین اثرگذاری را میتوانند داشته باشند. در این مطالعه بستر توسعه و بستر مدیرتی به ترتیب مهمترین عوامل الگوی تعدیل نیروی انسانی با تاکید بر تبیین شایستگی بودند. لذا لازم است در طرحریزی الگوی تعدیل نیروی انسانی با تأکید بر شایستگی منابع انسانی و ویژگیهای فردی در ورزش این مفاهیم در اولویت قرار گیرد. مادامی که عوامل اثربخش و کارا باشند و در زمان مقتضی به کار گرفته شوند موجبات رسیدن به رسالت سازمان را به دنبال دارد.
آخرین عامل مهم در الگوی تعدیل نیروی انسانی با تأکید بر شایستگی منابع انسانی و ویژگیهای فردی در ورزش پیامدها بود که فقط دارای یک مولفه پیامدهای اقتصادی بود. برنامههای تعدیل‌نیرو به همان میزان که برای بیکار شده‌ها دشوار است، برای بازماندگان هم طاقت‌فرساست. شرکتها هم برای کاهش این مشکلات، قربانیان برنامههای «بیکارسازی» را از طریق خدمات کاریابی، مشاوره روانی، گروه‌های حامی و برنامههای کمک هزینه بیکاری مورد حمایت قرار می‌دهند. در حالی که به طور قطع نمی‌خواهیم اهمیت ضربه روحی وارده توسط تعدیل‌نیرو به بیکار شده‌ها را دست کم بگیریم، ولی باید بگوییم که مدیران اغلب از تاثیر کوچکسازی بر بازمانده‌ها غافل میمانند. شواهد بسیاری زیادی وجود دارد که نشان میدهد تعدیل نیرو اثرات طاقت‌فرسایی بر بازمانده‌های بعد از تعدیل نیرو باقی می‌گذارد و مدیرانی که این تاثیرها را نادیده گرفته و نسبت به رفع و اصلاح آنها اقدام نکنند، به احتمال زیاد با کاهش جدی عملکرد سازمان خود روبه‌رو خواهند شد. شواهد حاکی از آن است که هم قربانیان و هم بازماندگان تعدیل‌نیرو دچار پریشانی، اضطراب و احساس ضرر و زیان می‌شوند. تعدیل نیرو یک معضل وحشتناک برای کارکنان شرکتها خواهد بود، زیرا هر فرد مشغول به‌کار، روی دستمزد دریافتی از سوی شرکت حساب میکند و برای ادامه زندگی به این حقوق نیاز خواهد داشت. به هر شکل تعدیل نیرو باعث بیکاری بخشی از جامعه خواهد شد و اثرات منفی آن بیشتر از اثرات مثبت آن خواهد بود.
در کل میتوان گفت که یافتههای این پژوهش چندین رهنمود از سوی ما برای عمل و سیاستگذاری پیرامون الگوی تعدیل نیروی انسانی با تأکید بر شایستگی منابع انسانی و ویژگیهای فردی در ورزش به همراه دارد. نخست این مطالعه مدلی را فراهم کرد که از آن میتوان به عنوان چارچوبی مفهومی برای مطالعه تعدیل نیروی انسانی با تأکید بر شایستگی منابع انسانی و ویژگیهای فردی در ورزش و سیاستگذاری در این زمینه استفاده نمود. این مفهوم برپایه ادراک و تجربه اکثریت شرکتکنندگان در مورد فرایند تعدیل نیروی انسانی طراحی شده است. همچنین در سطح مدیران معیاری برای مقایسه شایستگیهایشان فراهم مینماید. علاوه براین، این معیار زمینه را برای آگاهی بهتر از نظرات و تجارب مدیران و کارکنان، بحثهای درونی و بیرونی در مورد عوامل تأثیرگذار و شناخت عمیقتر فرایند الگوی تعدیل نیروی انسانی با تأکید بر شایستگی منابع انسانی و ویژگیهای فردی در ورزش و استفاده از این تجارب در جهت بهبود این فرایند مهیا میکند.
با توجه به اثرگذاری عوامل زمینهای پیشنهاد میشود فراهم کردن تسهیلات، مهیا کردن محیط، آشنایی با فناوری اطلاعات، تأکید بر خصوصیات شخصیتی ، فراهم کردن امکانات و حمایت مسئولیت تقویت شود. این مهم میتواند از طریق داشتن اعتماد به نفس، داشتن ثبات فکری، داشتن حساسیت، قاطعیت، استفاده از نرمافزارهای مورد نیاز در حوزه ورزش، استفاده از وسایل بروز در امر آموزش، استفاده از فناوری روز، امکانات استاندارد، منابع مالی و بودجه ویژه، تسهیلات با کیفیت مطلوب، تسهیلات با کمیت بالا، توزیع مناسب منابع مالی، اختصاص بودجه کافی، فضاهای مناسب ورزشی و با نشاط، فضاهای ورزشی استاندارد، محیط مناسب خوابگاه، سالنهای ورزشی تخصصی، نگرش مناسب مدیریت پردیس به رشته، مدیران با رویکردی باز و ورزشی، مدیریت مناسب، توجه مسئولان و دیدگاه مثبت مدیران تحقق پیدا کند. باتوجه به اثرگذاری عوامل ساختاری پیشنهاد میشود عوامل سیاسی، روانشناختی و ساختار سازمانی تقویت گردد. این مهم میتواند از طریق کاهش عدم هماهنگی بین مسئولان، تصمیمگیری های سیاسی خارج از محیط کار و عدم توجه به بحث نیروی انسانی در کشور به عنوان یک سرمایه، محقق شود.
منابع
- ارباب شیرانی، بهروز و مصلحی، قاسم. (1386). «تعیین اثر برنامه های توسعه و تعدیل نیروی انسانی بر سطوح بهره وری و سود آوری در یک سازمان». مجموعه مقالات و سخنرانی ها.
- انصاری سامانی، حبیب و طاهری فارسانی، فرشاد. (1397). «بررسی تاثیر تعدیل نیروی انسانی بر عملکرد عملیاتی شرکتهای پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران». همایش تولید ملی و اشتغال پایدار، چالشها و راهکارها، بروجرد، دانشگاه آیت اله بروجردی (ره).
- رضایت، غلام حسین؛ یمنیدوزنی سرخابی، محمد؛ کیامنش، علیرضا و نوهابراهیم، عبدالرحیم. (1390). «معماری الگوهای شایستگی: ارائه چارچوب مفهومی». فصلنامه پژوهشهای مدیریت منابع انسانی. 3(2)، صص 49-81.
- رنگریز، حسن و معماری، محبوبه. (1396). «پیش‌بینی عرضه نیروی انسانی با استفاده از مدل مارکوف طی سال های 1395 تا 1400». پژوهشهای مدیریت منابع انسانی. 9 (3)، صص 179-204.
- حاجی کریمی، عباسعلی و محمدیان، بهزاد. (1395). «پیشایندها و برآیندهای کوچکسازی سازمانی از دیدگاه سرمایههای انسانی». مجله علمی مدیریت فرهنگ سازمانی. 14 (4)، صص 981-999.
- خبرگذاری دنیای اقتصاد.(1387). شماره خبر:485363.
- خبرگذاری بازار کار. (1397). شماره خبر: 315439.
- صفری، جلیل؛ مهدیزاده، مهران و عزیزی، علیرضا. (1394). «طراحی الگویی مبتنی بر معیارهای اساس جهت گزینش کارکنان شایسته و برآوری عملکرد سازمان». فصلنامه پژوهشهای مدیریت منابع انسانی. 7 (4)، صص 141-166.
- محمدزاده، یونس و کاووسی، مریم. (1395). «شناسایی و تعیین شاخصهای شایستگی مدیران میانی در اداره‌های ورزش و جوانان استان فارس». همایش ملی پژوهش های نوین در علوم ورزشی.
- مطهرینژاد، حسین. (1396). «جذب منابع انسانی بر مبانی شایستگی». فصلنامه پژوهشهای مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین (ع). 9 (1)، صص 21-49.
- میرانی، کاوه؛ نقشبندی، سیدصلاح‌الدین و حسین‌نژاد، علی‌اکبر. (1397). «شناسایی و اولویت‌بندی شاخصهای انتخاب رؤسای فدراسیونهای ورزشی ایران با ارائه مدل». مطالعات مدیریت ورزشی. 10(48)، صص15ـ31.
- واعظی، رضا؛ سید نقوی، میرعلی و ملکی، سارا. (1398). «رابطه میان عدالت ادراک شده در تعدیل نیروی انسانی سازمان با احساس گناه کارکنان». مطالعات مدیریت (بهبود و تحول). 28 (92)، صص 9-33.
- Abdullah, A. H., & Sentosa, I. (2012). “Human resource competency models: changing evolutionary trends”. Interdisciplinary Journal of Research in Business, 1(11), 11-25.
- Akdogan, A.Asuman & Cingöz, Ayse. (2019). “The Effects of Organizational Downsizing and Layoffs on Organizational Commitment: A Field Research”. Journal of American Academy of Business, Cambridge. 14.
- Bitmiş, M. G., & Ergeneli, A. (2011). “Contingency approach to strategic management: a test of the mediating effect of leader member exchange on the relationship between psychological empowerment and job satisfaction in 21st century workplace”. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 24, 1143-1153.
- Boh, W. F., & Wong, S. S. (2015). “Managers versus co-workers as referents: Comparing social influence effects on within-and outside-subsidiary knowledge sharing”. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 126, 1-17.
- Bhattacharyya, S., & Chatterjee, L. (2020). “Organizational Downsizing: From Concepts to Practices”.Vikalpa, 30(3), 65–78. https://doi.org/10.1177/0256090920050306
- Cummings, I. (2015). “How Procedural Justice during Corporate Downsizing Can Reduce Negative Psychological Impacts by Reducing Survivor Guilt”. Doctoral dissertation.
- Choi, H. S. (2014). “Legal competencies essential for golf directors”. Journal of Physical Education and Sports Management, 1(2), 9-28.
- , Jansone, D., & Silkāne, V. (2014). “The development and assessment of competencies in Vidzeme University of Applied Sciences”. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 140, 241-245.
- García-Aracil, A., & Van der Velden, R. (2008). “Competencies for young European higher education graduates: labor market mismatches and their payoffs”. Higher Education, 55(2), 219-239.
- Hauser, R. M. (2018). “Meritocracy, cognitive ability, and the sources of occupational success”. Madison, WI: Center for Demography and Ecology, University of Wisconsin.
- Ifeoma, A. R., Mukhtaruddin, M., & Prihanto, J. N. (2019). “Effects of downsizing on employee performance of selected Manufacturing Firms in Anambra State, Nigeria”. Research in World Economy, 10(3), 391-407.
- Lee, F. H., Lee, T. Z., & Wu, W. Y. (2016). “The relationship between human resource management practices, business strategy and firm performance: evidence from steel industry in Taiwan”. The International journal of human resource management, 21(9), 1351-1372.
- Mathur, A. (2020). “Manpower planning: Theoretical perspectives”.IME Journal, 14(1), 111-115.
- Mazari-Abdessameud, O., Van Utterbeeck, F., Van Acker, G., & Guerry, M. A. (2020). “Multidimensional military manpower planning based on a career path approach”.Operations Management Research, 13(3), 249-263.
- Petrova, E., Jansone, D., & Silkāne, V. (2014). “The development and assessment of competencies in Vidzeme University of Applied Sciences”. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 140, 241-245.
- Susskind and Ozias A. Moore and K. M. Kacmar (2018). “Organizational Downsizing: How Communication Networks Connect with Employee Performance”. Journal of Human Management, 4(12): 233-251.
- Snegirev, V., & Borisova, A. (2021, March). “The Dynamics of Manpower Resources and Labor Value Criteria: Research Hypothesis Substantiation”. In VIII International Scientific and Practical Conference'Current problems of social and labour relations'(ISPC-CPSLR 2020) (pp. 636-640). Atlantis Press
- Trad, A., & Kalpić, D. (2014). “The selection and training framework (STF) for managers in business innovation transformation projects-business enterprise architecture integration”. Procedia Technology, 16, 755-67.
- Udom AU, Uche P. I. (2019). “Optimal maintainability of manpower system with time invariant coefficients”. J Statistics Manage Syst 21(3):455–466
- Wallace, M., Lings, I., Cameron, R., & Sheldon, N. (2014). “Attracting and retaining staff: The role of branding and industry image”. In Workforce development (pp. 19-36). Springer, Singapore.
)