Document Type : Original Article
Authors
1 Master Degree Student in Sports Management, Faculty of Sport Sciences, University of Isfahan, Isfahan, Iran
2 Ph.D., Associate Professor in Sport Management, Faculty of Sport Sciences, University of Isfahan, Isfahan, Iran
Abstract
Global developments in the field of sports, increasing public awareness and the complexities of implementing various sports programs have created a competitive, dynamic and highly variable environment within sports organizations. The results of research in sports organizations show a lack of qualified personnel. Therefore, the overall purpose of the study is to develop and evaluate a model of succession in general departments of sports and youth with emphasis on the Delphi method. The research was applied in terms of purpose and exploratory in terms of implementation method. The statistical population in the first part includes existing and available research in reputable scientific databases such as Human Kinetics, Emeral, Scupos in the field of succession breeding as well as sixteen human resources specialists in sports and in the second part, managers and experts in General Departments of Sports and Youth of Isfahan province that the sampling was done by purposeful method. The factors influencing the design of succession model were identified and in the next step, the data were analyzed using the written views of experts and academic elites. These measures were taken in the form of steps: Step one; Data were collected in the form of expert discussions of the research group in relation to succession breeding by academic and sports experts. Step two; By distributing the researcher-made questionnaire among the statistical population and using the structural model method, the relationship path analysis and prioritization of dimensions and components were shown.
The results showed that in the succession breeding model, respectively, the dimensions of growth and excellence of successors and candidates, program monitoring and capabilities evaluation, strategic communication and networking, strategic alignment and analysis of talent identification needs and identification of strategic capabilities directly on succession breeding. The General Directorate of Sports and Youth is influential. Sports managers should provide the necessary conditions for succession through measures such as planning in the recruitment and selection stages, training and improvement, correcting undesirable and unnecessary behaviors, and managing talents.
Keywords
تدوین و ارزیابی الگوی جانشین پروری در ادارات کل ورزش و جوانان استان اصفهان با تأکید بر روش دلفی
امیرحسین لباف[1]
مسعود نادریان جهرمی[2]
تاریخ دریافت مقاله: 3/11/1399
تاریخ پذیرش مقاله:25/3/1400
مقدمه
مدیریت در حقیقت، عمل تاثیر گذاری بر افراد است که از روی میل و علاقه برای اهداف گروهی تلاش می کنند. در همین راستا مسئولیت یک مدیر، مجموعه ای از وظایف گوناگون و تعریف شده می باشد که بخشی از آن در حیطه مدیریت و سازمان و بخش دیگر در ارتباط با محیط بیرون از سازمان است (محمودی و رحیمی، 1398). موفقیت اجرای برنامه های متنوع ورزشی در گرو برنامه ریزی واقعی و متناسب با تحولات اجتماعی و جهانی است، اما برنامه ریزی در ورزش فرآیند اتخاذ مجموعه ای از تصمیمات برای انجام اقداماتی در زمینه برنامه های متنوع تربیت بدنی و ورزش در آینده می باشد (نادریان جهرمی، 1396). هرسازمانی دارای ویژگی خاص خود است که بر اساس این ویژگی ها از سازمان دیگر مجزا می گردد. سازمان ها دارای اساسنامه، اهداف، ساختار تشکیلاتی، نحوه اداره و رهبری، وظایف و محیط های پیرامونی متفاوتی هستند (عباس پور و همکاران، 1396). در ورزش، کشورها به منظور اداره امور هر یک از رشته های ورزشی، سازمانی با عنوان «فدراسیون ورزشی» تاسیس و با داشتن اساسنامه مدون و هماهنگ با اساسنامه فدراسیون بین المللی رشته مربوطه همه برنامه های رشته را مدیریت می کنند. زیر مجموعه فدراسیون ها در استان ها، تشکیلاتی با عنوان «هیئت های ورزشی» به منظور فراهم نمودن زمینه مساعد در جهت توسعه و گسترش رشته ورزشی مربوط است که در حقیقت نماینده فدراسیون ورزشی در استان بوده که برنامه های عملیاتی استانی را مدیریت می کند. تهیه و تنظیم تقویم ورزشی سالیانه و تشکیل کمیته های لازم بر حسب نیازها از جمله وظایف هیئت های ورزشی است که بر اساس سیاست ها و خط مشی های اداره کل ورزش و جوانان برنامه ها را با دقت عملیاتی و اجرا می کنند. نیروهای شاغل در هیئت های ورزشی همگی داوطلب هستند. لذا جا به جایی و ترک شغل بسیار زیاد است، اما حمایت و پشتیبانی ادارات کل ورزش و جوانان از توسعه برنامه های متنوع تربیت بدنی و ورزش می تواند تحولی اساسی را در حوزه های ورزش همگانی، تفریحی، بازی ها و ورزش های بومی و سنتی ، ورزش های قهرمانی و ورزش های حرفه ای به وجود آورد و ضمن کاهش هزینه های درمان، به توسعه ورزش در جامعه کمک کند و موجب ارتقای سطح ورزش کشور در ابعاد منطقه ای و بین المللی شود (عاشوری و همکاران، 1394 و هنری و خزائی، 1399). البته چشم انداز ادارات کل استانی که برگرفته از ماموریت و سیاست های وزارت ورزش و جوانان است، بسیار مهم می باشد. در واقع، توسعه ورزش کشور با هدف ارتقای سلامت و نشاط اجتماعی، سرافرازی و بالندگی در صحنه های ملی و بین المللی و همچنین توسعه زیرساخت ها و کمک به صنعت ورزش و حمایت و برنامه ریزی موثر ادارات کل با داشتن نیروهای موثر و کارآمد میسر می شود. جانشین پروری، مدلی از تکامل نیروی انسانی است که نمی تواند یک فعالیت دفعی باشد. این مدل، یک آزمون مستمر از شروع، توقف و استمرار یک سازمان است. لیفادزی و همکاران[3](2019) معتقدند که جانشین پروری عبارت است از: گستردگی تفکر، قضاوت و تصمیم گیری، ارتباطات و کار گروهی، منش و اخلاق حرفه ای، رهبری و مدیریت عملکرد. در فرآیند جانشین پروری، توسعه توان رهبری در سطح مدیران میانی برای تبدیل شدن به مدیران عالی، نقش مهمی دارد (فردریک و همکاران[4]، 2018). جانشین پروری، روشی برای جستجوی سطح قابلیت ها و شایستگی های افراد مستعد در سازمان است. وزارت ورزش و جوانان به منظور ارتقای سطح سلامتی جامعه و نشاط اجتماعی با بهره گیری از تمامی ظرفیت های حقیقی و حقوقی موجود به منظور توسعه زیرساخت های توسعه ورزش در همه ابعاد، تربیت روحیه ورزشکاری در بین ورزشکاران، حمایت از رشد علمی و حرفه ای ورزش های قهرمانی و ورزش های تفریحی با رویکرد توزیع عادلانه منابع و امکانات و فرهنگی کردن میادین ورزشی و همچنین ساماندهی ظرفیت های کشور جهت شناسایی، حمایت و تقویت استعداد های روحی، اجتماعی و فرهنگی و اقتصادی جوانان و ارتقای مشارکت آنان در توسعه و تعالی کشور نیازمند هدف گذاری صحیح و موثر و همچنین نیروهای انسانی کارآمد می باشد (نادریان، 1396 و هنری و خزائی، 1399). بدون تردید، دست یابی به چنین اهداف ارزشمند اما بسیار پیچیده نیارمند توان مدیریتی کارآمد و نیروهای انسانی موثر و توانمند است. افزایش توان مدیریتی اماکن و فضاهای ورزشی و بهره وری لازم از آن از طریق به کارگیری منابع انسانی متخصص متناسب با برنامه های حمایتی وزارت ورزش، اجرای همایش ها، سمینارها و کارگاه های آموزشی تخصصی جهت ارتقای سطح آگاهی کارشناسان و تداوم پیشرفت ها با جانشین پروری نیروهای توانمند صورت می گیرد.
در وزارت ورزش و جوانان که به عنوان یک وزارتخانه نو پا بیش از چند سالی از تأسیس آن نمی گذرد، تأکید فراوان بر دارایی های ناملموس همانند نوآوری، سرمایه های دانشی، توسعه باشگاه های خصوصی هم در حوزه ورزش های قهرمانی و هم در حوزه ورزش های تفریحی، کارآفرینی های ورزشی و مرتبط با ورزش و خلاقیت می شود و این ها منابع کلیدی هستند که قادرند وزارت را به عنوان یک وزارت اثر بخش به ویژه برای جوانان مطرح کنند. دست یابی به چنین اهداف ارزشمندی بیشتر متمرکز بر افراد توانمند و موثر است و پس از آن که افراد مناسب در جایگاه های مناسب قرار گیرند، برای دست یابی به مزیت رقابتی و تحول در اداره موثر امور گام بر داشته می شود. بررسی ها نشان می دهد که برای دستیابی به موفقیت، افراد باید در پست های مناسب قرار گیرند و کارکردهای برتر برای هر پست را شناسایی کنند. نتایج پژوهش ها نشان می دهد که چنین افرادی، سازمان را به سمت آینده هدایت می کنند که باتوجه به چشم انداز و راهبرد سازمان اهمیت بالایی دارند (تئوس[5]، 2019). امروزه دنیای ورزش با سرعت بیشتر از همیشه در حال تغییر است و این تغییرات در حیطه تخصص گرایی در توسعه فناوری های بسیار پیشرفته در همه رشته های ورزشی، رقابت و تجاری شدن نیز به چشم می خورد و مشکلات انتقال دانش، مشکلات پیچیده در توسعه منابع انسانی و نیاز به توانمند سازی در منابع انسانی و شرایط دشوار اقتصادی در سال های اخیر، مدیران ارشد را به این فکر انداخته که آیا صرف زمان و هزینه برای پرورش جانشینان ارزش دارد یا خیر؟ آنها این طور استدلال می کنند که با وجود افراد بیکار، جوان و مستعد بی شمار در بازار کار، یافتن جانشین برای بازنشستگان، کار چندان سختی نخواهد بود، لکن این استدلال منطقی نیست. نکته اینجاست که برنامه ریزی جانشین پروری بخشی از این کار است و تکیه بر بازارهای خارجی نیروی کار برای یافتن استعداد، راهبرد عاقلانه ای نخواهد بود، زیرا به نادیده گرفتن فرهنگ و تجربیات خاص سازمان می انجامد (آلی سون و سوکلای[6]، 2019). مسئله اصلی این است که در شرایط ناپایدار امروز و ابهام آینده برای بنا نهادن مسیر و مقصد درست در راستای اهداف و برنامه های مصوب در تأمین مدیران و کارکنان چه الگویی باید طراحی شود تا استمرار مدیریت و رهبری از طریق پرورش استعدادهای درون ادارات کل ورزش و جوانان در راستای سند چشم انداز و طرح های راهبردی منابع انسانی تضمین شود؟
جانشین پروری در ورزش برای مجموعه منابع انسانی مانند مربیان، داوران، بازیکنان، کارمندان و مدیران ورزشی در تمام سطوح از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است. اگر چه ارائه تعاریفی که مورد توافق همگان باشد بسیار مشکل است، اما جانشین پروری در حقیقت یک فرایند مداوم نظام مند از شناسایی، ارزیابی و توسعه استعدادها برای اطمینان از تداوم رهبری در تمام پست های کلیدی در یک سازمان است و در انزوا رخ نمی دهد (عاشوری و همکاران، 1394). جانشین پروری، اطمینان یافتن از در دسترس بودن استعداد مدیریتی سطح بالا برای سازمان است. همچنین جانشین پروری شامل جستجو برای یافتن کارکنان با توانایی بالا، متناسب با فرهنگ سازمان و ویژگی های شخصیتی مورد نیاز می باشد (چترچی و طبری،1397). امروزه سازمان ها در تلاش اند تا طرح جانشینی را در یک مدل غیر رسمی نشان دهند که در این مورد به آن ها توصیه می شود یک طرح ساختار یافته را به کارگیرند و از ابزارهای سنجش مناسب استفاده کنند. برای ایجاد یک طرح جانشینی ساختاریافته، سازمان ها باید از جانشین پروری و مدیریت استعداد بهره گیرند. الگوهای جهانی شدن و تغییرات مختلف فرهنگی، سیاسی و اقتصادی به ویژه رکود اقتصادی بی سابقه طی سال های اخیر و نیز دانشی شدن سازمان ها و افزایش عدم اطمینان شغلی و کاهش وفاداری منابع انسانی، نیاز به شناسایی، توسعه و حفظ استعدادهای برتر برای شغل های حیاتی و کلیدی و مهار توانایی های بالقوه انسانی، اهمیتی مضاعف پیدا کرده است. این واقعیت، سازمان ها را بر آن داشته است تا به استعدادها به عنوان یک منبع حیاتی نگاه کنند که باید برای به دست آوردن نتایج بهینه، آن ها را مدیریت نمایند. (لیفادزی و همکاران[7]، 2019) مقابله با چالش های فعلی مدیریت نظیر مشتریان خواهان خدمات بیشتر و بهتر، افزایش نمایی در نرخ تغییر، نگرانی ها برای مسائل محیط زیست، سرعت انتقال و پردازش اطلاعات، باز ترشدن بازارها، جهانی شدن کسب وکار، کاربرد فناوری های نوین، روندهای جمعیتی، تغییر انتظارات، نگرانی نسبت به ارزش ها، تطبیق نیازهای کارکنان و سازمان با یکدیگر، ایجاد تنوع و غیره، سازمان جانشین پرور را ملزم می کند که مدیریت جانشین پروری را به عنوان یک فعالیت حیاتی و اصلی هم سطح با راهبرد کلان سازمان که هدف آن جذب، توسعه و حفظ کارکنان با استعداد است، تلقی و تداعی کند. مدیریت استعداد بسیاری از اجزای حیاتی سازمان نظیر برنامه ریزی نیروی انسانی، استخدام و جذب، توسعه شغلی، مدیریت کارایی و مدیریت جانشین پروری را ترکیب و ادغام می کند. ادغام صحیح اجزا و زیر نظام های منابع انسانی برای به دست آوردن و کسب مزیت های رقابتی ناشی از اجرای فرآیند مدیریت استعدادها، ضروری و حیاتی است (ریتچی[8]،2020).
در برنامه تربیت جانشین مدیر یک سازمان جانشین پرور موفق، علاوه بر جنبه های عمومی ازقبیل تفکر منسجم، هوش بالا و تجربیات متنوع و جهانی، باید به سه خصوصیت اصلی دیگر یعنی انرژی زیاد، توانایی القای انرژی به دیگران و جسارت یا شجاعت نیز توجه نمود (دانیالی و همکاران، 1397). گاهی اوقات ضعف های تربیتی موجب می شود تا نسبت معکوسی بین قابلیت های فنی افراد و میزان تربیت و آموزش و پرورش آن ها به وجود آید، بنابراین هرچه مهارت ها و قابلیت های فنی بالاتر باشد، نیاز بیشتری به یادگیری مبانی روابط انسانی نیز احساس می شود (طوطیان و همکاران، 1398). این گونه افراد در مواجهه با یک موضوع خاص ممکن است پاسخ های فنی را به سرعت خلق و ارائه دهند، اما از باریک بینی و موشکافی در باب جنبه های روابط انسانی به کلی عاجز باشند. به همین دلیل پرورش مدیران و کارمندان باید متکی بر برنامه متوازن و همزمان در هر دو عرصه فنی و مدیریتی باشد. مدیر موفق و آینده نگر باید استعدادهای انسانی سازمان خود را برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی آن در آینده شناسایی و از طریق برنامه ریزی های متنوع آموزشی و پرورشی آنان را برای تصدی این مشاغل آماده کند (فرودیک و همکاران[9]، 2018). ازآن جا که سازمان ها در آینده با چالش های رقابتی فزاینده ای مواجه خواهند بود و برای مدیریت این چالش ها، نیاز به مدیرانی شایسته تر و اثر بخش تر از مدیران فعلی دارند، حساسیت و تمرکز برای شناسایی و انتخاب و توسعه رهبران آینده، تصمیم گیرندگان را در چالش هایی قرار می دهد که برای عبور موفقیت آمیز از آن ها باید به صورتی یکپارچه اکثر بخش های سازمان را درگیر فرایند جانشین پروری کنند. چنانچه مدیران و کارکنان، هر دو در آینده بلند مدت سازمان سهیم باشند و روابط دو جانبه خوبی نیز با هم برقرار سازند، مشارکت بهتری در خلال فرآیندهای جانشینی خواهند داشت (علمداری، 1397). در شرایط پرچالش کنونی جانشین پروری باید مسئولیتی برای تمام بخش های یک سازمان ایجاد نماید و مدیران و سرپرستان بخش های مختلف سازمان، خود را به طور مستقیم در آن سهیم بدانند. از این رو، برنامه جانشین پروری باید به شکلی جامع و کامل برای تمام نقش آفرینان کلیدی سازمان تدوین و طراحی شود. رهبران و مدیران سازمان های پیشرو به جهت حفظ جایگاه برتر و متعالی، ملزم به رعایت هم ترازی کارکنان مستعد و شایسته خود در پیمودن کار راهه شغلی و توجه به ملزومات ضروری جهت تطابق با اهداف راهبردی آینده می باشند (اولاو[10]، 2019). اگر آن ها برای راه اندازی و اجرای یک برنامه جانشین پروری اثربخش اقدام نکنند، احتمالاً در زمانی کوتاه، قربانی مشکلات ناشی از خلأ تصدی مشاغل و پست های کلیدی سازمان و یا انتصاب نیروهای بی کفایت و ناکارآمد خواهند شد. به همین دلیل مردان، گرایش به جانب داری و انتخاب مردان، زنان، گرایش به هواداری و انتخاب زنان، مهندسان، گرایش به انتخاب مهندسان و رهبران، گرایش به جانب داری و انتخاب رهبران دارند (محمودی و رحیمی، 1398). دقیقاً به همین دلیل است که نیاز به جانشین پروری در پست های کلیدی در سازمان ها کاملاً محسوس است. جانشین پروری فرآیندی را مستقر می نماید که به مدیران میانی و سرپرستان در توسعه و ارتقای دانش، مهارت ها و توانایی های کارکنان کمک می کند و بازگشت سرمایه در آموزش های سازمانی را با حاشیه اطمینان بالا همراه می سازد. این فرآیند همچنین به درک اهداف کوتاه مدت و بلندمدت سازمان، شناسایی نیازمندی های توسعه ای نیروی انسانی و تعیین علاقه مندی های نیروی های انسانی کمک می کند.
جارد و همکاران[11](2018) جانشین پروری را در هر سه بعد مورد بررسی قرار داده و به عواملی نظیر مشارکت، بازخورد و اقدام، کانال های ارتباطی باز و مؤثر، حمایت مدیران و چشم انداز راهبردی پرداخته اند. همچنین جانشین پروری، شناسایی و تجزیه و تحلیل مشاغل کلیدی، شناسایی و ارزیابی کاندیداهای مناسب و آموزش قابلیت های مورد نیاز رهبری است. از نظر آلی سون و سوکلای(2020) شناسایی افراد با توانمندی بالا را حاصل تلاش مشترکی از رهبری تجاری و حرفه ای های منابع انسانی سازمان های جانشین پرور می دانند. از دیدگاهی دیگر، جانشین پروری طرح ریزی برای تغییرات سازمان و پیشبرد فرایند جمع آوری مهارت درست در سریع ترین حالت ممکن در هنگام تغییر می باشد. یک عامل کلیدی مؤثر در جانشین پروری، نقش توسعه منابع انسانی است که شامل توسعه سازمانی، توسعه مسیر شغلی و یادگیری و توسعه جانشینان بالقوه است (عباس پور و همکاران، 1396).
نظام جانشین پروری در حال حاضر در وزارت ورزش و جوانان به عنوان یک چارچوب و برنامه مدون مانند سایر نظام های موجود در این وزارت خانه وجود ندارد، اما این بدان معنا نیست که به هیچ عنوان به موضوع جانشینی در این وزارت خانه پرداخته نشده و در حال اجرا نمی باشد، بلکه از همان اوایل تشکیل وزارت موضوع جانشینی نیروهای موجود از اهمیت خاصی برخوردار بوده است. اما در این تحقیق مدل جامع و کاربردی جانشین پروری از دیدگاه متخصصان ارائه شده است.
روش شناسی پژوهش
برای طراحی مدل جانشین پروری در ادارات کل ورزش و جوانان از روش تحقیق ترکیبی که هدف آن ترکیب روش های تحقیق کمّی و کیفی برای دستیابی به روشی مناسب جهت نیل به اهداف تحقیق می باشد، استفاده شده است. تحقیق حاضر از نظر ماهیت از نوع تحقیقات اکتشافی است، زیرا مسئله ای را مورد توجه قرار می دهد که قبلاً به این صورت و در این سطح در ادارات کل ورزش و جوانان به آن پرداخته نشده است. جامعه آماری پژوهش در بخش اول شامل پژوهش های موجود و قابل دسترس در پایگاه های علمی معتبر نظیر Human Kinetics، Emeral، Scupos در زمینه جانشین پروری و همچنین 16 نفر از متخصصان منابع انسانی در ورزش و در بخش دوم مدیران و کارشناسان اداره کل ورزش و جوانان استان اصفهان بودند که نمونه گیری با روش هدفمند انجام شد. ضمن بررسی ادبیات موضوع با استفاده از مصاحبه های مقدماتی با 16 نفر از مدیران، کارشناسان ورزشی و متخصصان منابع انسانی، عوامل مؤثر در طراحی الگوی جانشین پروری به صورت عام و به شکلی مشخص در معاونت های چهارگانه اداره کل ورزش و جوانان استان اصفهان شناسایی شد. در مرحله بعد، داده ها با استفاده از نقطه نظرات کتبی 12 نفر از کارشناسان و اساتید مدیریت ورزشی دانشگاهی تحلیل گردید. مجموعه این اقدامات در قالب مراحل و گام های زیر صورت گرفت:
گام اول؛ جمع آوری اطلاعات در قالب بحث و بررسی های کارشناسی اعضای گروه پژوهش(محقق، استاد راهنما و مشاور): باتوجه به مطالعات کتابخانه ای شامل چارچوب نظری و ادبیات پژوهش، مطالعات تطبیقی، نظریه ها، بررسی دقیق اسناد بالادستی و مدل مفهومی اولیه جانشین پروری به منظور آشکار سازی کلیه موضوعات مرتبط با عنوان مطالعه به متخصصان دانشگاهی و ورزشی ارائه شد. سپس از آنان درخواست شد تا ایده و نظر خود را مطرح نمایند و فهرست موضوعات مورد نظر خود را بیان کنند. در واقع، اولین مرحله بر اساس پارادایم تحقیق شکل گرفت و روند شناخت ابعاد مختلف الگوی جانشین پروری در اداره کل ورزش و جوانان استان اصفهان مطرح شد. با استفاده از روش مفهوم سازی از اطلاعات موجود، ابعاد و مؤلفه های الگوی جانشین پروری استخراج شد. در فرآیند پژوهش، طی چندین جلسه با تعدادی از کارشناسان اداره کل که دارای مدرک کارشناسی ارشد به بالا و بیش از 20 سال سابقه کار بودند هر یک از ابعاد شناسایی شده در جانشین پروری توسط آنان بررسی و با توجه به ادبیات پژوهش و مؤلفه های موضوع مورد تایید قرار گرفت.
گام دوم؛ توزیع پرسشنامه ساختار یافته بین متخصصان: بر اساس چارچوب نظری، مدل مفهومی و اسناد بالادستی، ابعاد و مؤلفه های فرهنگ نهادی اداره ورزش و جوانان با پرسشنامه نیمه ساختار یافته طراحی شد و به روش دلفی در دور اول بین خبرگان در سطوح مدیریتی و استادان دانشگاه مرتبط با حوزه مدیریت منابع انسانی در ورزش توزیع شد و از آنان خواسته شد تا تناسب و ارتباط هر یک از ابعاد و مؤلفه های الگوی جانشین پروری را مشخص نمایند. با استفاده از اطلاعات جمع آوری شده، تجزیه وتحلیل انجام شد، اصلاحات و تغییرات اعمال و نتیجه آن آغاز شکل گیری همگرایی نظرات بین متخصصان شد. در دور دوم، سؤالات اصلاح شده با ابعاد و مؤلفه های جانشین پروری در اداره ورزش و جوانان با پرسشنامه نیمه ساختاریافته، بین متخصصان توزیع و از آنان خواسته شد تا تناسب، ارتباط و میزان اهمیت هر یک از ابعاد و مؤلفه های جانشین پروری در اداره ورزش و جوانان را مشخص نمایند. نتایج تجزیه و تحلیل و مقرر شد جهت اشباع تکرار شود. در دور سوم، نظرات جمع آوری و پرسشنامه مجدداً برای هر یک از متخصصان ارسال شد؛ به این معنی که نتایج مرحله اول و دوم را در ستون های جداگانه مشاهده کردند. سپس از هر یک از شرکت کنندگان درخواست شد تا پاسخ ها را مجدداً مرور و در صورت نیاز در نظرات و قضاوت های خود تجدید نظر کنند و دلایل خود را در موارد عدم اجماع بیان نمایند. در نهایت پرسشنامه نهایی مشتمل بر ابعاد و مؤلفه ها برای برآورد تناسب و ارتباط و میزان اهمیت هر یک از آن ها، بین متخصصان توزیع شد تا مبنای تجزیه وتحلیل آماری به روش کمی قرار گیرد.
یافته های پژوهش
تأیید مدل تحقیق بر اساس روش دلفی
با عنایت به مطالعات کتابخانه ای شامل چارچوب نظری و ادبیات پژوهش، مطالعات تطبیقی، نظریه ها، اسناد بالادستی و مدل مفهومی اولیه در زمینه جانشین پروری به منظور آشکار سازی کلیه موضوعات مرتبط با عنوان مطالعات به جمع گروه پژوهش ارائه شد. سپس از هر یک از متخصصان درخواست شد تا هر نوع ایده و نظر خود را مطرح نمایند و فهرست موضوعات مورد نظر خود را بیان کنند. در واقع اولین مرحله نظرسنجی از خبرگان بر اساس پارادایم تحقیق شکل گرفت و روند شناخت ابعاد و مؤلفه های مرتبط با جانشین پروری در اداره کل ورزش و جوانان در جهت طراحی الگو بیان شد. در مرحله اول تعداد ابعاد و مؤلفه ها به دلیل نظرات متفاوت خبرگان بسیار زیاد بود که بعد از ارائه این ابعاد و مؤلفه ها به جمع گروه پژوهش، موارد مشابه و غیر مرتبط حذف و در مرحله دوم به گروه خبرگان ارائه شد. در این مرحله با اشتراک نظر خبرگان و صاحب نظران در مورد تناسب و ارتباط ابعاد و مؤلفه ها مجدداً تعدادی از ابعاد و مؤلفه ها با درصد تناسب و ارتباط پایین حذف شد و در نهایت 5 بعد و 20 مؤلفه با نظر خبرگان در دستور کار قرار گرفت و در مرحله سوم مؤلفه های مدل، استخراج و در مورد تناسب با مؤلفه های مدل مجدداً از خبرگان نظرخواهی شد که در نهایت تعداد 80 شاخص با توافق 90 درصدی مورد تأیید قرار گرفت. گفتنی است که در مراحل دوم و سوم، تعداد قابل توجهی از مؤلفه ها، اصلاح، ادغام، کم و زیاد و یا حذف شدند که نظرات خبرگان در سه مرحله به همراه محاسبه میانگین در جدول 1 به نمایش گذاشته شده است:
جدول 1: میانگین دیدگاه متخصصان به روش دلفی در تجمیع سه مرحله
|
میانگین توافق(درصد) |
مؤلفه ها |
ابعاد |
|
|
98 |
1. عزم و اراده وزارت ورزش و جوانان و حمایت مدیران ارشد |
1) همسویی راهبردی و تحلیل نیازها
|
|
|
96 |
2. فراهم نمودن شرایط راهبردی برای اجرای جانشین پروری |
||
|
97 |
3. هدف گذاری و تعیین راهبردهای جانشین پروری در همه سطوح به ویژه سطوح مدیریت و مشاغل کلیدی |
||
|
5/96 |
4. تجزیه وتحلیل همه مشاغل و پست های کلیدی و تطبیق آن با نیازهای واقعی جامعه ورزش(قهرمانی، تفریحی) |
||
|
93 |
1. شبکه سازی منظم و نهادینه شده در برنامه جانشین پروری |
2) ارتباطات و شبکه سازی راهبردی |
|
|
93 |
2. الزامات جانشین سازی (تعیین دقیق پیش نیازها) |
||
|
92 |
3. هم افزایی و ایجاد هماهنگی های راهبردی |
||
|
97 |
4. تعیین دقیق مسیر شغلی جانشین ها |
||
|
94 |
1. کشف و شناسایی استعدادها، قابلیت ها و شایستگی ها به ویژه در حوزه داوطلبان |
3) استعدادیابی و شناسایی توانمندی های راهبردی |
|
|
91 |
2. تشکیل مخزن هوشمند استعدادهای انسانی شناسایی شده |
||
|
87 |
3. سطح بندی جانشینان و کاندیداها |
||
|
88 |
4. تطبیق استعدادها با پست های محوری و کلیدی |
||
|
4/94 |
1. تعیین نیازهای آموزشی و تجربی جانشینان و کاندیداها |
4) رشد و توسعه جانشینان و کاندیداها |
|
|
98 |
2. توسعه و توانمندسازی جانشین ها و کاندیداها |
||
|
89 |
3. غنی سازی و گردش شغلی جانشین ها |
||
|
79 |
4. واگذاری مسئولیت و تفویض اختیار بر اساس برنامه های مصوب |
||
|
6/91 |
1. تجزیه و تحلیل برنامه های استعدادیابی و جانشین پروری به ویژه در هیئت ها و انجمن های ورزشی |
5) پایش برنامه ها و ارزیابی قابلیت ها و شایستگی ها |
|
|
91 |
2. سنجش و ارزیابی عملکرد جانشین ها |
||
|
95 |
3. مستندسازی تجارب مدیران و تدارک الگوهای نوین برای جانشینان |
||
|
89 |
4. بازخورد گیری و بهبود فرایندهای جانشین پروری |
در جدول 2، میانگین نمره های پاسخ گویان به مؤلفه های مدل و همچنین مقدار انحراف معیار و بیشینه و کمینه هرکدام از مؤلفه ها ارائه شده است:
جدول 2: میانگین نمرات پاسخگویان به مؤلفه های مدل در یک نگاه
|
کمینه |
بیشینه |
انحراف معیار |
میانگین |
مؤلفه های مدل |
|
69/2 |
64/3 |
98/0 |
11/3 |
عزم و اراده وزارت ورزش و جوانان و حمایت مدیران |
|
28/2 |
13/3 |
12/1 |
08/3 |
بسترسازی راهبردی |
|
09/2 |
12/3 |
23/1 |
89/2 |
هدف گذاری و تعیین راهبردهای جانشین پروری |
|
67/2 |
09/3 |
23/1 |
92/2 |
تجزیه وتحلیل مشاغل کلیدی و تطبیق آن نیازها |
|
92/3 |
76/2 |
31/1 |
87/2 |
شبکه سازی منظم و نهادینه شده |
|
45/2 |
39/3 |
96/1 |
94/2 |
الزامات جانشین پروری |
|
34/2 |
36/3 |
33/1 |
26/2 |
هم افزایی و ایجاد هماهنگی راهبردی |
|
31/2 |
51/3 |
99/1 |
92/2 |
تعیین مسیر شغلی جانشین ها |
|
20/2 |
69/2 |
92/1 |
31/2 |
کشف و شناسایی استعدادها، قابلیت ها و شایستگی ها |
|
92/2 |
59/2 |
92/1 |
32/2 |
تشکیل مخزن استعدادها |
|
19/2 |
19/3 |
32/1 |
92/2 |
سطح بندی جانشین ها و کاندیدا |
|
52/2 |
47/2 |
03/1 |
36/2 |
تطبیق استعدادها با مشاغل محوری و کلیدی |
|
61/2 |
31/3 |
99/0 |
96/2 |
تعیین نیازها ی آموزشی |
|
94/2 |
41/3 |
16/1 |
92/2 |
توسعه و توانمندسازی جانشین ها و کاندیدها |
|
98/1 |
92/2 |
12/1 |
29/2 |
غنی سازی و گردش شغلی جانشین ها |
|
23/2 |
89/2 |
98/0 |
32/2 |
واگذاری مسئولیت و تفویض اختیار |
|
49/2 |
42/3 |
09/1 |
96/2 |
تجزیه وتحلیل برنامه های استعدادیابی و جانشین پروری |
|
76/2 |
32/3 |
03/1 |
92/2 |
سنجش و ارزیابی عملکرد جانشین ها |
|
78/2 |
31/3 |
97/0 |
96/2 |
مستندسازی تجارب مدیران و به دست آوردن الگوهای نوین |
|
69/2 |
32/3 |
29/1 |
92/2 |
بازخورد گیری و بهبود فرایندهای جانشین پروری |
آمار توصیفی، مقایسه ای و ترکیبی ابعاد و مؤلفه ها
در جدول 3 ، ویژگی های آماری مؤلفه های مدل از جمله میانگین امتیاز مؤلفه های ابعاد و ترتیب اهمیت ابعاد و مؤلفه و مهم ترین مؤلفه و کم اهمیت ترین مؤلفه نشان داده شده است:
جدول 3: آمار توصیفی، مقایسه ای و ترکیبی ابعاد و مؤلفه ها
|
کم اهمیت ترین مؤلفه |
مهم ترین مؤلفه |
اولویت ابعاد |
میانگین امتیازات ابعاد |
میانگین امتیازات مؤلفه ها |
مؤلفه ها |
ابعاد |
|
هدف گذاری و تعیین راهبردهای جانشین پروری |
بسترسازی راهبردی |
اول
|
79/2 |
89/2 |
عزم و اراده سازمان و حمایت مدیران |
همسویی راهبردی و تحلیل نیازها |
|
92/2 |
بسترسازی راهبردی |
|||||
|
22/2 |
هدف گذاری و تعیین راهبردهای جانشین پروری |
|||||
|
91/2 |
تجزیه و تحلیل مشاغل کلیدی و تطبیق آن با نیازها |
|||||
|
شبکه سازی منظم |
الزامات جانشین پروری |
پنجم |
41/2
|
19/3 |
شبکه سازی نهادی |
ارتباطات و شبکه سازی راهبردی |
|
99/2 |
تدارک پیش نیازهای جانشین پروری |
|||||
|
26/2 |
هم افزایی و ایجاد هماهنگی راهبردی |
|||||
|
92/2 |
تعیین دقیق مسیر شغلی جانشین ها |
|||||
|
سطح بندی جانشین ها و کاندیدا |
کشف و شناسایی استعدادها ،قابلیت ها و شایستگی ها و توان رهبری |
دوم |
92/2 |
29/2 |
کشف و شناسایی استعدادها، قابلیت ها و شایستگی ها و توان رهبری |
استعدادیابی و شناسایی توانمندی های راهبردی |
|
32/2 |
ایجاد بانک استعدادها |
|||||
|
92/2 |
سطح بندی جانشین ها و کاندیدا |
|||||
|
36/2 |
تطبیق استعدادها با مشاغل محوری و کلیدی |
ادامه جدول 3: آمار توصیفی، مقایسه ای و ترکیبی ابعاد و مؤلفه ها
|
کم اهمیت ترین مؤلفه |
مهم ترین مؤلفه |
ترتیب اهمیت ابعاد |
میانگین امتیازات ابعاد |
میانگین امتیازات مؤلفه ها |
مؤلفه ها |
ابعاد |
|
غنی سازی و گردش شغلی جانشین ها |
واگذاری مسئولیت و تفویض اختیار |
چهارم |
93/2 |
96/2 |
تعیین نیازهای آموزشی |
رشد و توسعه جانشین ها |
|
92/2 |
توسعه وتوانمندسازی جانشین ها و کاندیدها |
|||||
|
68/2 |
غنی سازی و گردش شغلی جانشین ها |
|||||
|
61/2 |
واگذاری مسئولیت و تفویض اختیار |
|||||
|
تجزیه وتحلیل برنامه های استعدادیابی و جانشین پروری |
سنجش و ارزیابی عملکرد جانشین ها |
سوم |
99/2 |
76/2 |
تجزیه و تحلیل برنامه های استعدادیابی و جانشین پروری
|
بررسی برنامه ها و ارزیابی شایستگی ها |
|
81/2 |
سنجش و ارزیابی عملکرد جانشین ها |
|||||
|
84/2 |
مستند سازی تجارب مدیران و احصای الگوهای نوین |
|||||
|
78/2 |
بازخورد گیری و بهبود روش ها و فرایندهای جانشین پروری |
مدل نهایی تحلیل مسیر
همچنان که ملاحظه می شود در مدل موردنظر، به ترتیب ابعاد رشد و تعالی جانشینان و کاندیداها، پایش برنامه ها و ارزیابی قابلیت ها، ارتباطات و شبکه سازی راهبردی، همسویی راهبردی و تحلیل نیازهای استعدادیابی و شناسایی توانمندی های راهبردی به طور مستقیم بر جانشین پروری در اداره کل ورزش و جوانان تأثیرگذارند. علاوه بر تأثیر مستقیم، این ابعاد به طور غیر مستقیم نیز اثراتی را بر جانشین پروری در اداره کل ورزش و جوانان دارند که هریک از این تأثیرات در جدول 4 آورده شده است.
در این پژوهش با استفاده از آزمون رگرسیون[12] چند متغیره و آزمون تحلیل واریانس به کمک نرم افزار SPSS روابط بین ابعاد، مؤلفه ها و متغیرها و اثر هر یک از آن ها بر یکدیگر و در نهایت، روابط محاسبه شده در مدل مسیر مربوط ترسیم شده و اثرات هر یک از ابعاد به طور مستقیم و غیر مستقیم در جدول زیر آمده است:
جدول 4- اولویت بندی تأثیر مستقیم متغیرهای پیش بین بر متغیر ملاک
|
مجموع |
جمع غیرمستقیم |
غیرمستقیم |
مستقیم |
متغیر ملاک |
متغیرهای پیش بین |
|
43/3 |
09/2 |
28/2 |
29/3 |
جانشین پروری در اداره ورزش و جوانان |
رشد و توسعه جانشینان و کاندیداها |
|
35/3 |
82/2 |
73/2 |
93/2 |
بررسی برنامه ها و ارزیابی قابلیت ها |
|
|
58/2 |
|||||
|
31/3 |
67/2 |
93/2 |
89/2 |
ارتباطات و شبکه سازی راهبردی |
|
|
96/2 |
|||||
|
92/2 |
|||||
|
21/3 |
49/2 |
269/2 |
91/2 |
همسویی راهبردی و تحلیل نیازها |
|
|
12/3 |
67/2 |
41/2 |
87/2 |
استعدادیابی و شناسایی توانمندی های راهبردی |
|
|
82/2 |
در آزمون تحلیل مسیر انجام شده طبق جدول 4، در رابطه با سنجش تـأثیر مسـتقیم متغیرهـای پیش بین بر متغیر ملاک، متغیر رشد و تعالی که یکی از ابعاد الگوی جانشـین پـروری اسـت، دارای بیشترین تأثیر بر جانشین پروری و متغیر اسـتعدادیابی و شناسـایی توانمنـدی هـای راهبـردی دارای کمترین تأثیر بر جانشین پروری در اداره کل ورزش و جوانان است.
جدول 5: اولویت بندی تأثیر مستقیم و غیرمستقیم متغیرهای پیش بین بر متغیر ملاک
|
مجموع |
جمع غیرمستقیم |
غیرمستقیم |
مستقیم |
متغیر ملاک |
متغیرهای پیش بین |
|
67/2 |
09/2 |
09/2 |
91/2 |
جانشین پروری در اداره ورزش و جوانان |
رشد و توسعه جانشینان و کاندیداها |
|
59/2 |
22/2 |
93/2 |
93/2 |
ارتباطات و شبکه سازی راهبردی |
|
|
96/2 |
|||||
|
92/2 |
|||||
|
72/2 |
922/2 |
99/2 |
93/2 |
پایش برنامه ها و ارزیابی قابلیت ها |
|
|
39/2 |
|||||
|
53/2 |
922/2 |
94/2 |
88/2 |
استعدادیابی و شناسایی توانمندی های راهبردی |
|
|
92/2 |
|||||
|
81/2 |
26/2 |
86/2 |
93/2 |
همسویی راهبردی و تحلیل نیازها |
طبق جدول 5، مجمـوع تأثیر مسـتقیم و غیر مسـتقیم متغیرهـای پـیش بـین بـر متغیـر مـلاک جانشین پروری محاسبه شده است. در این محاسبه و تجزیه و تحلیل متغیر پیش بین، ارتباطـات و شبکه سازی راهبردی بعد از رشد و تعالی جانشینان در اولویت دوم قرار گرفته است و متغیر پـایش برنامه ها و ارزیابی قابلیت ها در جایگاه سوم قرار گرفتـه اسـت. همچنـین در تجزیـه وتحلیل، جـای همسویی راهبردی و تحلیل نیازها و استعدادیابی و شناسایی توانمندهای راهبردی نیـز عـوض شـده است؛ بدین گونه که استعدادیابی در جایگاه چهارم و همسویی راهبردی و تحلیل نیازها در جایگاه پنجم الگوی جانشین پروری قرار گرفته اند.
نتایج آزمون رابطه ابعاد نشان می دهد که آن ها ارتباط بالا و معنا داری با جانشین پروری ادارات ورزش و جوانان دارند. روابط بـین ابعـاد و مؤلفـه هـا و متغیرهـای جانشـین پـروری ادارات کل ورزش و جوانان، ارتباطـات و شـبکه سـاز ی راهبردی، همسویی راهبردی و تحلیل نیازها، استعدادیابی و شناسایی توانمندی های راهبردی، رشد و تعالی جانشینان و کاندیداها، پایش برنامه ها و ارزیابی قابلیت ها و شایستگی ها با استفاده از تحلیل مسیر محاسبه شد. باتوجه به نتایج بتای به دست آمده، مدل نهایی مسیر تحقیق به شـرح است:
|
رشد وتوسعه جانشین ها و کاندیداها |
|
ارتباطات و شبکه سازی پیشرفته |
|
استعدادیابی و شناسایی توانمندی های راهبردی |
|
بررسی برنامه ها و ارزیابی قابلیت ها
|
|
همسونی راهبردی و تحلیل نیازها |
|
جانشین پروری در اداره ورزش |
|
82/2 |
|
28/3 |
|
06/3 |
|
82/2 |
|
93/2 |
|
93/2 |
|
92/2 |
|
83/2 |
|
98/2 |
|
37/3 |
|
19/3 |
|
96/2 |
|
17/3 |
|
28/3 |
شکل 1: الگوی جانشین پروری در ادارات کل ورزش و جوانان را بر اساس پارادایم ششگانه
بحث و نتیجه گیری
شناسایی استعدادهای انسانی، آموزش و نگه داری افراد برای پست های کلیدی، «جانشین پروری» است. جانشین پروری در این پژوهش از پنج منظر (همسویی راهبردی و تحلیل نیازها، ارتباطات و شبکه سازی راهبردی، استعدادیابی و شناسایی توانمندی توانایی های راهبردی، رشد و توسعه جانشینان و پایش برنامه ها و ارزیابی قابلیت ها و شایستگی ها) بررسی شد. در شرایط کنونی برای دست یابی به استعدادها فدراسیون ها و کلیه واحدهای تابعه وزارت ورزش و جوانان باید دیدگاهی فراتر از جایگزینی ساده نیروی انسانی داشته باشند. راهبردهای مدیریت جانشین پروری همانگونه که باید نیروهای انسانی را برای دستیابی به هدف های شغلی خود توانمند سازد باید بر روی توسعه کارکنان نیز برای دستیابی به هدف های سازمانی متمرکز باشند. در حوزه همسویی راهبردی، چهار مؤلفه (عزم و اراده اداره کل و حمایت مدیران بستر سازی راهبردی، تعیین راهبردهای جانشین پروری و تجزیه وتحلیل مشاغل کلیدی و محوری) و تطبیق آن با نیازهاست که هرکدام از مؤلفه ها مشتمل بر چهار شاخص است. در این بعد مؤلفه بستر سازی راهبردی با بالاترین امتیاز، مؤلفه برتر و شاخص بستر سازی و زمینه تفکر راهبردی در جهت تحلیل نیازهای بلند مدت با بالاترین امتیاز، شاخص برتر معرفی شده است. عزم و اراده ادارات کل ورزش و حمایت مدیران در کنار بهبود سطح دانش مدیران و توسعه کارکنان فرصت ارزنده ای را برای تبیین جانشین پروری به وجود می آورند. همچنین بستر سازی راهبردی را یکی از مؤلفه های مهم در تببین جانشین پروری معرفی شده است که در پژوهش های اسدزاده و همکاران(1398) و جرالد و همکاران(2018 ) اشاره شده است.
در بعد ارتباطات و شبکه سازی راهبردی مشتمل بر چهار مؤلفه شبکه سازی نهادی الزامات جانشین پروری هم افزایی و هماهنگی راهبردی و تعیین مسیر شغلی جانشین ها می باشد که هر کدام از مؤلفه ها مشتمل بر چهار یا پنج شاخص است. مؤلفه شبکه سازی نهادی با بالاترین امتیاز مؤلفه برتر و شاخص ایجاد ساز و کارها، قواعد و رویه های نهادی در ارتباطات سازمانی و مناسبات فردی با بالاترین امتیاز، شاخص برتر معرفی شده است. در پژوهش تئوس(2019) ارتباطات شبکه ای که خود در برگیرنده سه عامل تفکیک افقی شبکه سازی و کانال های ارتباطی باز است و همچنین توسعه شبکه مرشدی در سازمان از عوامل مهم جانشین پروری در سازمان است. همچنین نهاد سازی ویژگی های نهادی از عوامل مهم دیگری است که در پژوهش اولایو(2019) با فرایند توسعه جانشین پروری، ارتباط مستقیم دارد.
بر اساس نتایج پژوهش، استعدادیابی و شناسایی توانمندی های راهبردی مشتمل بر چهار مؤلفه کشف و شناسایی استعدادها و قابلیت ها و شایستگی ها، تشکیل مخزن هوشمند استعداد، سطح بندی جانشین ها و کاندیداها و تطبیق استعدادها با مشاغل محوری و کلیدی بود که هرکدام از مؤلفه ها دارای سه یا چهار شاخص هستند. مؤلفه کشف و شناسایی استعدادها و قابلیت ها با بالاترین امتیاز، مؤلفه برتر و شاخص شناسایی استعدادها و توانمندی های فکری و علمی جانشین ها با بالاترین امتیاز، شاخص برتر معرفی شده است. دانیالی و همکاران(1397) و جانا و همکاران(2020) فرآیند شناسایی افراد با توانایی بالا با شاخص های معتبر، مدیریت استعداد، استعدادیابی حفظ کارکنان با استعداد را از الزامات و پیش نیازهای ضروری جانشین پروری معرفی کرده اند.
در زمینه رشد و توسعه جانشینان و کاندیداها، چهار مؤلفه تعیین نیازهای آموزشی، توسعه و توانمندسازی جانشین ها، غنی سازی و گردش شغلی جانشین ها و واگذاری مسئولیت و تفویض اختیار است. مؤلفه تعیین نیازهای آموزشی با بالاترین امتیاز، مؤلفه برتر و شاخص اولویت بندی نیازهای دانشی، نگرشی و مهارتی جانشین ها با بالاترین امتیاز، شاخص برتر معرفی شده است. در همین راستا استفن و همکاران(2018) و عاشوری و همکاران(1394) رشد و تعالی جانشین ها شامل آموزش مهارت های کلیدی، شایستگی ها در سطوح شغلی و توانمندسازی و گردش شغلی را از عوامل مهم در پیاده سازی جانشین پروری معرفی کرده اند.
در زمینه پایش برنامه ها و ارزیابی قابلیت ها و شایستگی ها، چهار مؤلفه تجزیه و تحلیل برنامه های استعدادیابی و جانشین پروی، سنجش و ارزیابی عملکرد جانشین ها، مستندسازی تجارب مدیران و احصای الگوهای نوین و باز خورد گیری و بهبود روش ها و فرایندهای جانشین پروری هستند که هرکدام از مؤلفه ها دارای سه یا چهار شاخص می باشند. مؤلفه سنجش و ارزیابی عملکرد جانشین ها با بالاترین امتیاز، مؤلفه برتر و شاخص طراحی نظام های ارزیابی عملکرد جانشین ها با استفاده از روش های ترکیبی و اثربخش ارزیابی با بالاترین امتیاز، شاخص برتر معرفی شده است.
فرهی و همکاران(1397 ) و رابینسون(2018) در پژوهش های خود، دریافت بازخورد و بهبود فرآیندهای جانشین پروری سنجش و ارزیابی قابلیت ها و عملکرد را از عوامل مهم پیاده سازی جانشین پروری معرفی نموده اند. در فدراسیون ها و وزارت ورزش و جوانان خروج نیروها از سطوح گوناگون سازمانی به دلایل مختلفی مانند استعفا، ترک شغل، بازنشستگی، ارتقای شغلی و موقعیت شغلی بهتر یا حتی فوت امری اجتناب ناپذیر است. به وجود آمدن خلاء و ترک خدمت نیروها در مشاغل، به ویژه در مشاغل کلیدی مانند مشاغل مدیریتی و ستادی در فدراسیون ها و هیئت های ورزشی و ادارات کل ورزش و جوانان می تواند در روند حرکت وزارت ورزش به سوی اهداف و موفقیت آن مشکل جدی ایجاد نماید. یکی از راهکارهای توسعه پایدار برنامه ریزی برای مجموعه منابع انسانی آن در تمام ابعادش می باشد؛ به نحوی که قادر باشیم حداکثر استفاده را از آن داشته باشیم، نظیر برنامه ریزی در مراحل جذب و گزینش، آموزش و بهسازی، جانشین پروری، اصلاح رفتارهای نامطلوب و غیر ضروری. با توجه به پیچیده تر شدن چالش های رقابتی در آینده و تغییرات سریع و گسترده در سازمان های ورزشی، مدیریت استعداد ها و جانشین پروری در سازمان های آینده نگر و آینده ساز، روز به روز از اهمیت فوق العاده برخوردار می شود؛ به طوری که جانشین پروری در وزارت ورزش و جوانان و زیر مجموعه آن یعنی ادارات کل استانی به عنوان یک عامل اساسی و حیاتی به طور مستقیم مدیران صف را درگیر می کند.
منابع
- اسدزاده، عاطفه؛ باقری، قدرت اله؛ علیدوست قهفرخی، ابراهیم و صابری، علی. (1398). «طراحی الگوی ارزیابی راهبردی برنامههای ورزش همگانی وزارت ورزش و جوانان تا افق 1404 با رویکرد پدیدارشناسی». پژوهش های معاصر در مدیریت ورزشی. دوره 9، شماره 18، صص 107-121.
- فرهی، علی؛ سلطانی، محمدرضا و نصرالهی، محمد. (1397) «ارائه الگوی مسیر پیشرفت شغلی». پژوهش های مدیریت منابع انسانی. دوره 10، شماره 4، صص 51-78.
- دانیالی ده حوض، محمود؛ علامه، سید محسن و صفری، علی. (1397). «طراحی الگوی مدیریت جانشین پروری با رویکرد داده بنیاد». پژوهش نامه مدیریت تحول. دوره 10، شماره1، صص 48-61.
- علمداری، حمید. (1397). «طراحی و تبیین الگوی برنامه ریزی جانشینی با رویکرد شایستگی در شرکت ملی مناطق نفت خیز جنوب».فصلنامه علمی تخصصی رویکردهای پژوهشی نوین در مدیریت و حسابداری. دوره 2، شماره 4، صص 38-53.
- طوطیان اصفهانی، صدیقه؛ مهرآرا، اسدالله و کلانتری، رزیتا. (1398). «بررسی موانع موثر بر استقرار نظام جانشینپروری». پژوهش های مدیریت منابع انسانی. 11،1، صص 1-25.
- عباس پور، عباس؛ رحیمیان، حمید؛ غیاثی، ندوشن، سعید و اکرادی، احسان. (1396). «طراحی الگوی یکپارچهسازی برنامهریزی جانشینپروری و مسیر پیشرفت شغلی مدیران دانشگاههای دولتی؛ مدلی برآمده از نظریه داده بنیاد ». پژوهش در نظام های آموزشی. دوره 11، شماره 39، صص 75-95.
- محمودی، بهلولی و بیک زاد، رحیمی. (1398). «ارائه الگوی فرآیندی جانشین پروری به روش تئوری داده بنیاد (مورد مطالعه: کمیته امداد امام خمینی (ره)». نشریه تحقیقات مدیریت آموزشی. دوره 11، شماره 42، صص 81-102.
- عاشوری, جواد؛ محرم زاده، مهرداد و میری، محبوبه. (۱۳۹۴). «طراحی مدل جانشین پروری در فدراسیون های منتخب ورزشی ایران». دوماهنامه مطالعات مدیریت ورزشی.(7 )32، صص 19-31.
- چترچی، نوش آفرین. (1397). «طراحی نظام مدیریت جانشینپروری در سازمان تامین اجتماعی (مورد مطالعه: اداره کل تامین اجتماعی غرب تهران بزرگ)». نشریه تامین اجتماعی. دوره 14، شماره 4 ، صص 157-185.
- محفوظی، لفظ فروشان و قربانی. (1398). «طراحی مدل جامع مدیریت استعداد با رویکرد جانشین پروری در راستای توسعه بهره وری سازمانی با استفاده از روش معادلات ساختاری (مورد مطالعه: سازمان های دولتی)». مجله مدیریت بهره وری. دوره 12، شماره 8، صص 249-275.
- نادریان، مسعود. (1396). «بکارگیری مدل میدان نیرو در برنامه ریزی باشگاه ها برای برنامه ریزی جانشین پروری بازیکنان فوتبال». پژوهش های معاصر در مدیریت ورزشی. 7(13)، صص 13-22.
- نادریان؛ مسعود؛ فروردین، محمد مهدی و نیک سرشت، اصغر. (1399). «ارائه الگوی توسعه موفقیت مربیان فوتبال با استفاده از تئوری داده بنیاد (مورد مطالعه: باشگاه های فوتبال لیگ دسته یک کشور)». نشریه پژوهش های معاصر در مدیریت ورزشی. دوره 10، شماره.
- هنری، حبیب و خزایی، علی. (1399). «کاوش موانع اجرایی اقتصاد مقاومتی در توسعه ورزش». نشریه مدیریت ورزشی. دوره 12، شماره 1، صص 121-138.
- Alison Doherty and Graham Cuskelly, Graham. (2020). “Organizational Capacity and Performance of Community Sport Clubs”. Journal of Sport Management, Volume 34: Issue 3, Pages: 240–259.
- Ali, Z., Mahmood, B., & Mehreen, A. (2019). “Linking succession planning to employee performance: The mediating roles of career development and performance appraisal”. Australian Journal of Career Development, 28(2), 112-121.
- Jarred, Pilgrim, Kremer, Peter and Robertson, Sam. (2018). “The Self-Regulatory and Task-Specific Strategies of Elite-Level Amateur Golfers in Tournament Preparation”. The Sport Psychologist, Volume 32, Issue 3, Pp. 169–177.
- Jana L. Fogaca, Jack C. Watson II and Sam. Zizzi, J. (2020). “The Journey of Service Delivery Competence in Applied Sport Psychology: The Arc of Development for New Professionals”. Journal of Clinical Sport Psychology, Volume 14: Issue 2 , Pages: 109–126.
- Theus, I. C. (2019). Strategies for Succession Planning and Leadership Training Development for Nonprofit Organizations.ارجاع به این مقاله
- Poornima, W. A. D. N., Sutha, J., & Perera, K. J. T. (2019). Impact of Effective Succession Planning Practices on Employee’s Retention (With Special Reference to Private Business Organizations in Sri Lanka).
- Olayo, J. O. (2019). “Succession Planning in Organizations; Impact on Workplace Productivity”.Supreme Journal of Business and Management, 2(1), 1-11.
- Ritchie, M. (2020). “Succession planning for successful leadership: Why we need to talk about succession planning”.Management in Education, 34(1), 33-37.
- Liphadzi, M., Aigbavboa, C., Thwala, D., & Kwofie, T. (2019). “Delphi Survey on the Influence of Succession Planning in Leadership Development”. In Construction Industry Development Board Postgraduate Research Conference(pp. 373-379).
- Jarred Pilgrim, Peter Kremer, Sam. (2018). “The Self-Regulatory and Task-Specific Strategies of Elite-Level Amateur Golfers in Tournament Preparation”. Sport Psychologist, Volume 32: Issue 3, Pages: 169-177
- Frederik Ehlen, Jess C. Dixon and Todd M. Loughead. (2018). “Leading With Vision and Values: An Interview with Richard Peddie, Former President and CEO of Maple Leaf Sports & Entertainment”. Sport Management Education Journal, Volume 12: Issue 1 , Pages: 57–64.
- Stephen, Frawley, Daniel, Favaloro and Nico, Schulenkorf. (2018). “Experience-Based Leadership Development and Professional Sport Organizations”. Journal of Sport Management, Volume 32: Issue 2, Pp123–134.
- Katherine Raw, Emma Sherry and Katie Rowe. (2019). “Sport-For-Development Organizational Hybridity: From Differentiated to Dysfunctional”. Journal of Sport Management, Volume 33: Issue 5, Pp. 467–480.
)