Document Type : Original Article
Authors
1 Management, Physical Education, Azad University, Yasooj, Iran
2 Assistant Professor, Group of Managment Sport, Yasouj University, Yasouj, Iran
3 Assistant Professor of Sport Management, Payame Noor University
Abstract
The purpose of this study was to map and streamline HR strategies in the Ministry of Sport and Youth with a balanced scorecard approach. The research method is descriptive and purposefully applied. The research data were collected in field and mixed method (quantitative and qualitative). The statistical population of the study in the quantitative section included 65 officials and experts of the Ministry of Sport and Youth Affairs and the provincial general managers of sport and youth equal to 65 persons and 12 experts in the qualitative section. Due to the limitations of members, the sample was considered equal to the population (integer). The research tool was a researcher-made questionnaire whose validity was confirmed by 10 university sports management professors and its reliability was confirmed by Cronbach's alpha test (α = 0.85). Logical induction method and Strategic Council meetings were used to analyze the data in the qualitative section and Cronbach's alpha and frequency percentage in the descriptive and quantitative sections. The findings showed that in the HRM system of the Ministry of Sport and Youth, there are 4 perspectives (productivity, stakeholders, internal processes and growth and learning), 26 strategic goals, 32 measures and 39 actions and initiatives. It can be concluded that given the alignment of strategies with strategic goals, measures and initiatives and HR initiatives and initiatives of the Ministry of Sport and Youth in different contexts, in addition to the strategic implementation, increase the capacity of the organization. And it's purposeful.
Keywords
طراحی نقشه و جاریسازی راهبردهای منابع انسانی در وزارت ورزش و جوانان با رویکرد BSC
سمیه عمادی[1]
سیداحسان امیرحسینی[2]
جلال یاراحمدی[3]
تاریخ دریافت مقاله: 9/11/1398
تاریخ پذیرش مقاله:13/10/1399
مقدمه
در جهان رقابتی امروز، آنچه مقوله تحول را حیات میبخشد و بقای سازمان را تضمین میکند، منابع انسانی است. منابع انسانی، سهم بهسزایی در موفقیت یا شکست سازمان خواهد داشت. با آغاز هزاره سوم، هر روز، نقش منابع انسانی پررنگتر شده و اکنون از آن به عنوان تنها عامل کسب موفقیت و مزیت رقابتی پایدار در سازمان یاد میشود (هاشمی و پور امین زاده، 1390)؛ به گونهای که تحقیقات متعدد، میزان توفیق و ماندگاری سازمانها در عرصههای رقابت بینالمللی و پیشتازی در عرصههای خدماتی، اقتصادی و فناوری را مرهون پرداختن به توسعه منابع انسانی به عنوان یکی از سیاستهای اصلی سازمان تلقی کردهاند (اتزر، 2005 به نقل از خلیل نژاد و مهری، 1395). تا آن جا که رشد و توسعه سازمانها در گرو بهکارگیری صحیح منابع انسانی است. سازمانها به نقش و اهمیت نیروی انسانی پی برده و به این مهم رسیدهاند که نیروی انسانی به عنوان ارزشمندترین منبع از منابع سازمان، نقش عمده و موثری را در توسعه سازمان ایفا میکند. با مشاهده دستاوردهای جوامع پیشرفته، یکی از مهمترین نکات حائز اهمیت در رسیدن به قلههای رفیع را باید اجرای راهبرد مدون منابع انسانی در راستای راهبرد سازمان دانست (پاسدار و گروسی، 1394). میتوان اذعان کرد که عملکرد واقعی مدیریت منابع انسانی با محیط داخل و خارج سازمان و هماهنگی میان این محیطها ارتباط مستقیمی دارد (کوفمن[4]، 2015).
باتوجه به اینکه منابع انسانی، منبع راهبردی برای سازمانها محسوب میشود، جزء مهم و لاینفک مباحث برنامهریزی راهبردی است و بیشتر برنامه‌ریزیهای سازمانی و منابع انسانی ماهیت راهبردی دارند. از عمدهترین عواملی که موجب نگرش جدید در برنامهریزی راهبردی منابع انسانی شده است، روند تغییرات و دگرگونیهای فناورانه، اجتماعی و اقتصادی در محیط داخلی و خارجی سازمانهاست که همواره با آن مواجهاند (راستگو و همکاران، 1393). چنانچه سازمانها میخواهند همسو با این تغییرات باشند، باید نگرش جامع و راهبردی داشته باشند و الزامات گوناگونی را مد نظر قرار دهند. از طرفی همسوسازی و مشارکت مدیران حوزههای مختلف منابع انسانی با مدیریت ارشد سازمان موجب توسعه منابع انسانی خواهد شد که این امر، مستلزم طراحی توسعه منابع انسانی است (خراسانی و همکاران، 1395). هرچند راهبرد، بحث خیلی مهمی را در مدیریت سازمانها ایجـاد کـرده اسـت، اما بررسیها و تحقیقات نشانگر این است که بسیاری از برنامهها صرفا در مرحلـه تـدوین بـوده و به صورت دستورالعمل باقی مانده است (نیون[5]، 2007).
از دیربــاز عملیــاتی کــردن راهبرد سـازمانی و ارائـه نظـام مشـخص و مـدرن جهـت جاریسازی راهبرد، از چالش های مهم مدیران و سازمانهـا در سراسر جهان محسوب میشود (کاپلان و نورتـون[6]، 2006). از طرفی نقشه راهبردی برای پیوند دادن فرآیند با نتایج دلخواه و نیز برای ارزیابی، اندازهگیری و بهبود فرآیندهای حیاتی برای موفقیت و هدف قرار دادن سرمایهگذاری انسانی، اطلاعاتی و سازمانی مورد توجه قرار میگیرد (هیمدال[7]، 2010). نقشه راهبرد، ابزاری است که بهوسیله آن میتوان شفافسازی راهبرد را در سازمان ارتقا داد. نقشه راهبرد برای تجسم، توصیف و چگونگی تبدیل داراییهای نامشهود به داراییهای مشهود عمل مینمایند. این ابزار نشان میدهد که کارمندان چگونه میتوانند فعالیتهای خود را با راهبردهای سازمان هماهنگ نمایند (کاپلان، 2015).
در وزارت ورزش و جوانان تحقیقاتی در زمینه مدیریت راهبردی و منابع انسانی انجام شده است که به چند مورد اشاره میگردد. گودرزی و همکاران (1394) در بررسی موانع اجرای برنامههای راهبردی در وزارت ورزش و جوانان ایران دریافتند که موانع مدیریتی و برنامهریزی، بیشترین نقش بازدارندگی را در اجرای راهبردها ایفا میکنند. بیگمی و همکاران (1397) در طراحی مدل تاثیر سیاستهای مدیریت منابع انسانی و پیامدهای آن بر عملکرد سازمانی وزارت ورزش و جوانان دریافتند که عملکرد سازمانی این وزارتخانه بهطور مستقیم و غیرمستقیم متاثر از سیاستهای مدیریت منابع انسانی است. معصومی و همکاران (1395) در شناسایی و اولویتبندی موانع مدیریت راهبردی در وزارت ورزش و جوانان دریافتند که عوامل مدیریتی، نیروی انسانی و تخصیص منابع، مهمترین موانع در اجرای مدیریت راهبردی وزارت ورزش و جوانان و فدراسیونها میباشند.
برخورداری سازمانها از جمله سازمانهای ورزشی از برنامه راهبردی و همچنین بهرهمندی از روش علمی و اصولی اجرای برنامه، کمک بسیاری به توسعه سازمان خواهد کرد. راهبردهای اغلب سازمانهایی که از نقشه راهبرد و شیوه عملیاتی نمودن راهبرد بهره نمیبرند، در حد تدوین و یا دستورالعمل باقی خواهد ماند. از طرفی شواهد نشان میدهد که سازمانهایی که از روش اجرای و نقشه راهبرد بهره بردهاند، موفقتر عمل کرده اند. در همین رابطه لاکاتوس و همکاران[8] (2019) در پژوهشی بیان کردند که عملکرد و تصمیمات باشگاههای ورزشی باید در چارچوب مدیریت راهبردی و ایجاد سیستم کنترل و مدیریت عملکرد باشد و یکی از ابزارهایی که عملکرد باشگاهها را در اجرای راهبرد ارزیابی میکند، کارت امتیازی متوازن میباشد. گیوسادو و همکاران[9] (2016) اشاره داشتند که برای جاریسازی باید راهبرد را به برنامههای اجرایی، پروژهها و معیارهای کلیدی ترجمه کرد. بین لایه راهبردی سازمانها و لایه عملیاتی آنها شکاف عمیقی وجود دارد. در اثر این شکاف، اقدامات عملیاتی و تصمیمگیریهای روزمره از جهتگیری راهبردی سازمان جدا میشوند و در مسیری متفاوت و گاه متضاد جریان مییابند. از این رو، باید لایه راهبردی با لایه اجرایی سازمان پیوند بخورد. این پیوند میتواند از طریق یک ابزار پرکاربرد مدیریتی به نام «کارت امتیازی متوازن» صورت پذیرد (گیوسادو و همکاران، 2016: 47-55). پیتر و همکاران (2019) در اجرای کارت امتیازی متوازن و تاثیر آن دریافتند که اهداف راهبرد تاثیر معناداری بر عملکرد منابع انسانی سازمان دارند و با تعیین شاخصها و سنجهها میتوان به اهداف اصلی سازمان دست یافت. نیوپلویچ[10] (2015) با استفاده از کارت امتیازی متوازن در جاریسازی راهبردها برای حمایت از توسعه ورزش و تفریحات سالم در شهر لوبلین دریافت که ورزش این شهر دارای چهار منظر مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد است و نیازمند استفاده از شاخصهای تابع و هادی یا مالی و غیرمالی است (نیوپلویچ، 2015: 95-103). کوزمـا و انـودی[11] (2014) در تحقیقـی بیـان کردند که مدیران باشگاهها نیاز به فهم پیچیدگیهای ارتباط بین کسب موفقیـت در داخـل میـدان ورزش و خـارج از آن دارنـد. رویکرد کارت امتیازی متوازن چهارچوب مطلـوبی بـرای چنـین تحلیلی فراهم میآورد. نتایج این تحقیق منجر به ایجاد مدلی در زمینه اهداف راهبردی و توازن بین انتظارات ذینفعان هم در کسب نتایج مطلوب ورزشی و هم در کسب موفقیتهای تجـاری شـد. رودریگوئز و همکاران[12] (2010) با استفاده از کارت امتیازی متوازن پیادهسازی و نقشه راهبردی سازمان خدمات ورزشی شهرداری گرانادای اسپانیا را با در نظر گرفتن منظرهای مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری طراحی کردند (رودریگوئز و همکاران، 2010). انجمن داکیورم انگلیس[13] (2009) با توجه به برگزاری المپیک 2012 لندن، راهبرد بهرهمندی از بازیهای المپیک را تدوین کرد و به منظور اجرای راهبردهای تدوین شده با روش ارزیابی متوازن از چهار منظر مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد استفاده کرد. انجمن یاد شده اعتقاد دارد که چهار منظر فوق توانایی کنترل راهبرد را دارند.
در داخل کشور نیز تحقیقاتی در زمینه پیادهسازی راهبرد در سازمانهای ورزشی انجام گرفته است که تعدادی از آن ها مرور خواهد شد. عمادی و همکاران (1399) در طراحی راهبرد منابع انسانی در وزارت ورزش و جوانان به راهبردهای ایجاد و توسعه نظام داوطلبی و جذب نیروهای افتخاری، طراحی شاخصهای گرینش نیرو و جذب و نگهداری کارکنان کارآمد، طراحی و توسعه نظام شفافسازی خدمات رفاهی و توزیع عادلانه امکانات و خدمات، استقرار و تحکیم نظام شایستهسالاری در انتصاب مدیران، طراحی و تدوین استانداردها و شاخصهای ویژه ارزیابی عملکرد مدیران و کارکنان، توسعه شفافسازی و نظاممند کردن تعدیل نیرو، توسعه سنجیده نظام توانمندسازی مدیران و کارکنان و توسعه تعاملات و مراودات با مراکز علمی و پژوهشی به منظور بهرهبرداری از جدیدترین یافتههای علمی دست یافتند. خالقی بابایی و کشاورز (1397) در پیادهسازی راهبردهای ورزش قهرمانی ایران با رویکرد کارت امتیازی متوازن به چهار منظر مالی، فرایندهای داخلی، یادگیری و رشد و ارتباطات دست یافتند. در مجموع، تعداد 37 هدف راهبردی، 81 سنجه و 108 اقدام و ابتکار تدوین کردند (خالقی بابایی و کشاورز،1397: 11-2). حق مدد میلانی و جنانی (1396) در تدوین و اولویتبندی راهبرد منابع انسانی اداره کل ورزش و جوانان استان آذربایجان شرقی دریافتند که گویههای منظر رشد و یادگیری باید بیشتر مورد توجه مسئولان این اداره قرار گیرند. فدراسیون ووشو جمهوری اسلامی ایران (1395) جهت تسهیل اجرای راهبردهای خود 27 هدف راهبردی (هدف کلی) 28 سنجه (عنوان کمی طرح) و 68 اقدام در قالب مناظر چهارگانه کاپلان تدوین کردند(فدراسیون ووشو جمهوری اسلامی ایران، 1395). کاراوند و رضائی (1396) در تحقیقی دریافتند که میزان عملکرد مالی، عملکرد فرایندهای داخلی، ارزیابی عملکرد مشتریان و عملکرد رشد و یادگیری در منابع انسانی شرکت برق منطقهای خوزستان از وضعیت مناسبی برخوردار بوده است و متغیر ارزیابی عملکرد مشتریان بالاترین اهمیت را در راهبردهای منابع انسانی از نظر پاسخگویان داشت. نصیرزاده و همکاران (1393) در تحقیقی با عنوان «راهکارهای اجرایی راهبردهای اداره کل ورزش و جوانان کرمان» به چهار منظر مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری دست یافتند. نتایج نشان داد که اداره کل ورزش و جوانان کرمان دارای 14 راهبرد در منظرهای مختلف، 29 هدف راهبردی، 84 سنجه و 112 اقدام و ابتکار میباشد (نصیرزاده و همکاران، 1393: 25-1).
بررسیهای نشان میدهد که ضرورت وجود برنامه راهبردی برای سازمانهای ورزشی انکارناپذیر است و استفاده از کارت امتیازی متوازن به منظور اجرای برنامه راهبردی مورد توجه بسیاری از سازمانهای ورزشی و غیرورزشی قرار گرفته است و با اجرای برنامه به نتایج موفقیتآمیزی دست یافتهاند. در این زمینه نیز با توجه به اهمیت و جایگاهی که منابع انسانی وزارت ورزش جمهوری اسلامی دارد و همچنین موانع و چالشهای یادشده، وزارت ورزش و جوانان باید از نوعی برنامه بهره گیرد که آیندهنگر و محیطگرا باشد تا با شناسایی عوامل محیطی و تاثیر آن بر منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان و نحوه تعامل با آنها را در درازمدت مشخص نماید. در همین راستا پیش از این تحقیق، در پژوهشی دیگر، برنامه راهبردی توسعه نظام مدیریت منابع انسانی در وزارت ورزش و جوانان تدوین و تعداد 8 راهبرد طراحی شده است. بیم آن میرود که راهبردها در مرحله تدوین بماند و یا ممکن است مسئولان وزارت ورزش و جوانان در بهرهگیری از این راهبردها با چالش و تاخیر مواجه شوند. از این رو، ارائه شیوه اجرای این راهبردها لازم و ضروری بود. یکی از شیوههای متداول جاریسازی راهبرد، بهرهگیری از تکنیک BSC میباشد. بنابراین تحقیق حاضر به دنبال طراحی نقشه راهبردی و مدل جاریسازی راهبردهای منابع انسانی در وزارت ورزش و جوانان با روش کارت امتیازی متوازن بود تا با تعیین منظرها، تعیین سنجهها و اقدامات و ابتکارات و همچنین طراحی نقشه راهبردی نظام منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان، اجرای راهبردها را تسهیل و مسئولان وزارت ورزش و جوانان را در این زمینه یاری نماید.
روششناسی پژوهش
روش این تحقیق، توصیفی– تحلیلی و به لحاظ هدف، کاربردی و در حیطه مطالعات راهبردی بود. اطلاعات تحقیق به صورت کمی و کیفی جمعآوری گردید. تعیین مناظر منابع انسانی در وزارت ورزش و جوانان، تعیین اهداف راهبردی، سنجهها و اقدام و ابتکارات توسط نمونه کیفی و تعیین منظر هر یک از راهبردها توسط نمونه کمی و کیفی انجام شد. جامعه آماری پژوهش در بخش کمی، شامل مسئولان و کارشناسان ستادی حوزه منابع انسانی در وزارت ورزش و جوانان (34 نفر) و مدیران کل ورزش و جوانان استان ها (31 نفر)- در مجموع برابر با 65 نفر- و در بخش کیفی برابر با 12 نفر (شامل 5 نفر از خبرگان، 4 نفر مدیران و کارشناسان نظام آموزش منابع انسانی و 2 نفر از اساتید مدیریت ورزش) بود که بر اساس سابقه، تخصص، تسلط نظری، دسترسی و تمایل به همکاری بهصورت هدفمند انتخاب شدند. به دلیل محدودیت اعضا، جامعه آماری به صورت تمامشمار به عنوان نمونه در نظر گرفته شد. اطلاعات لازم از طریق مطالعه مبانی نظری، وصول 61 پرسشنامه تعیین مناظر به منظور تعیین منظر هر یک از راهبردها از جامعه کمی تحقیق و جمعبندی در جلسه شورای راهبردی منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان بهدست آمد. دادههای اولیه در هر مرحله در گروه کانونی (شورای راهبردی) مورد بحث و تبادل نظر اعضا قرار گرفت و نهایی شد. شورای راهبری منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان شامل 5 نفر از مدیران و کارشناسان حوزه منابع انسانی و امور اداری، 2 نفر از مدیران کل ورزش و جوانان استان ها و 3 نفر از خبرگان و اساتید دانشگاهی- در مجموع برابر با 10 نفر- بود که در آن دادههای حاصل از نظرات خبرگان (نمونه کیفی تحقیق) و نمونه کمی، جمعبندی و نهایی گردید. با توجه به این که پیش از تحقیق حاضر، برنامه راهبردی منابع انسانی در وزارت ورزش و جوانان تدوین شده بود و تعداد 8 راهبرد جهت توسعه منابع انسانی در وزارت ورزش و جوانان طراحی گردیده بود، ابتدا با بهرهگیری از نظرات نمونه کیفی تحقیق (خبرگان) مناظر تعیین و در جلسه شورای راهبردی تصویب گردید. سپس راهبردها در فرم تعیین مناظر BSC درج گردید و بهصورت پرسشنامه محققساخته در اختیار نمونه کمی تحقیق قرار گرفت که روایی آن توسط 10 نفر از اساتید رشته مدیریت ورزشی دانشگاه و پایایی با آزمون آلفای کرونباخ (85/0=α ) تایید شد. سپس علاوه بر نظر اکثریت نمونه کمی، برای تعیین مناظر هر راهبرد از آزمون کای خی دو استفاده گردید. دادههای تحقیق به صورت مطالعه کتابخانهای، اینترنتی و روش پرسشنامه و همچنین تعداد 12 مصاحبه عمیق کیفی از نمونه کیفی تحقیق در زمینه تعیین اهداف راهبردی و سنجهها و تدوین اقدامات و ابتکارات، برای هر کدام از راهبردها تا حد اشباع نظری انجام شد. منظر هر راهبرد، بر اساس نظر اکثریت نمونه کمی تحقیق (درصد فراوانی) و آزمون کای خی دو مشخص گردید. در بخش کمی از آزمون آلفای کرونباخ، درصد فراوانی و کای خی دو استفاده شد و با بهرهگیری از نرمافزار spss نسخه 22 مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. در بخش کیفی از روش استقرای منطقی به منظور مفهومسازی استفاده شد. سپس جمعبندی نظرات خبرگان در مورد مناظر، اهداف راهبردی، سنجهها و اقدامات و ابتکارات در جلسات شورای راهبردی حوزه منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان (گروه کانونی) مطرح و نهایی شد. مراحل انجام تحقیق در شکل 1 نشان داده شده است:
|
تعیین مناظر کارت امتیازی فدراسیون |
|
تدوین اهداف راهبردی |
|
تدوین سنجهها |
|
راهبردهای منابع انسانی در وزارت ورزش و جوانان (8 راهبرد) |
|
تدوین اقدامات و ابتکارات |
|
طراحی نقشه راهبردی منابع انسانی در وزارت ورزش و جوانان |
یافتههای پژوهش
در بخش کمی تحقیق، 92 درصد از نمونه آماری، مرد و 8 درصد زن بودند. 24 درصد از نمونه دارای مدرک دکترا و یا دانشجوی دکترا، 44 درصد دارای مدرک فوق لیسانس و 32 درصد دارای مدرک لیسانس بودند. 69 درصد از نمونه آماری تحقیق دارای سابقه کار بالاتر از ده سال و 31 درصد دارای سابقه کمتر از ده سال مدیریت در وزارت ورزش و جوانان بودند.
در بخش کیفی تحقیق (خبرگان)، 7/85 درصد مرد و 3/14 درصد زن بودند. 85/42 درصد دارای مدرک دکترا، 85/42 دارای مدرک فوق لیسانس و 3/14 دارای مدرک لیسانس بودند. 85/92 درصد دارای سابقه بیش از ده سال مدیریت در ورزش و جوانان و 15/7 درصد از خبرگان، کمتر از ده سال سابقه مدیریت در وزارت ورزش و جوانان داشت.
با توجه به این که پیش از تحقیق حاضر، طی پژوهشی برنامهریزی راهبردی منابع انسانی در وزارت ورزش و جوانان تدوین و تعداد 8 راهبرد جهت توسعه منابع انسانی در وزارت ورزش و جوانان ارائه شده بود، نیاز به تدوین شیوه اجرای آن بود. بنابراین جهت پیادهسازی راهبردها از روش کارت امتیازی متوازن استفاده گردید. ابتدا با نظر خبرگان و جمعبندی در جلسه شورای راهبردی، مناظر تعیین گردید. سپس فرم تعیین مناظر با درج راهبردها در آن در اختیار نمونه کمی تحقیق قرار گرفت و با نظر بیشتر نمونه تحقیق (درصد فراوانی)، منظر هر یک از راهبردها تعیین گردید. همچنین در این تحقیق از آزمون کای خی دو نیز برای تعیین منظر راهبردهای مابع انسانی در وزارت ورزش و جوانان استفاده گردید و در نهایت مناظر و این که هر راهبرد در کدام منظر قرار میگیرد در شورای راهبری تأیید شد. نتایج در جدول 1 آمده است:
جدول 1: نتایج آزمون مجذور کاى خى دو براى تعیین منظرهاى منابع انسانی در وزارت ورزش و جوانان
|
مننظر |
راهبرد |
مجذور کای |
درجه آزادی |
سطح معناداری |
|
بهرهوری |
ایجاد و توسعه نظام داوطلبی و جذب نیروهای افتخاری |
671/75 |
2 |
001/0 |
|
طراحی شاخصهای گرینش نیرو و جذب و نگهداری کارکنان کارآمد |
316/73 |
2 |
001/0 |
|
|
ذینفعان |
طراحی و توسعه نظام شفافسازی خدمات رفاهی و توزیع عادلانه امکانات و خدمات |
722/41 |
2 |
001/0 |
|
فرایندهای داخلی |
استقرار و تحکیم نظام شایستهسالاری در انتصاب مدیران |
190/11 |
2 |
001/0 |
|
طراحی و تدوین استانداردها و شاخصهای ویژه ارزیابی عملکرد مدیران و کارکنان |
722/43 |
2 |
001/0 |
|
|
توسعه شفافسازی و نظاممند کردن تعدیل نیرو |
405/23 |
1 |
001/0 |
|
|
رشد و یادگیری |
توسعه سنجیده نظام توانمندسازی مدیران و کارکنان |
633/72 |
2 |
001/0 |
|
توسعه تعاملات و مراودات با مراکز علمی و پژوهشی به منظور بهرهبرداری از جدیدترین یافتههای علمی |
203/71 |
1 |
001/0 |
جدول 1 نشان می دهد بر اساس آزمون استنباطی مجذور کای، درجه آزادی و سطح معناداری، تفاوت آماری معناداری بین گزینههاى مختلف وجود دارد (در حد%5 α=). بنابراین مىتوان با اطمینان 95 درصد نتیجه گرفت وزارت ورزش و جوانان 2 راهبرد در منظر بهرهوری، 1 راهبرد در منظر ذینفعان، 3 راهبرد درمنظر فرآیندهاى داخلی و 2 راهبرد در منظر رشد و یادگیری وجود دارد. درنتیجه منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان دارای چهار منظر بهرهوری، ذینفعان، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری است.
پس از تعیین مناظر و تعیین منظر هر یک از راهبردها با نظرخواهی از خبرگان و استفاده از روش استقرای منطقی، اهداف راهبردی و سنجههای هر یک از مناظر تعیین و در جلسات شورای راهبردی منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان نهایی گردید و در نهایت، اقدامات و ابتکاراتی که به دستیابی به اهداف راهبردی منجر میگردد، تدوین شد. مدل تحقیق و تعداد راهبرد، اهداف راهبردی، سنجه و اقدامات و ابتکارات در شکل 2 درج گردیده است:
|
منظر بهره وری |
||
|
2 راهبرد |
||
|
اهداف راهبردی |
سنجه |
اقدامات و ابتکارات |
|
7 |
7 |
10 |
|
منظر ذینفعان |
||
|
1 راهبرد |
||
|
اهداف راهبردی |
سنجه |
اقدامات و ابتکارات |
|
3 |
4 |
5 |
|
منظر فرایند داخلی |
||
|
3 راهبرد |
||
|
اهداف راهبردی |
سنجه |
اقدامات و ابتکارات |
|
9 |
12 |
14 |
|
استراتژی های منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان |
|
منظر رشد و یادگیری |
|||
|
2 راهبرد |
|||
|
اهداف راهبردی |
سنجه |
اقدامات و ابتکارات |
|
|
7 |
9 |
10 |
|
شکل 2: مدل مفهومی پژوهش
شکل 2 نشان میدهد که منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان دارای 8 راهبرد، 26 هدف راهبردی، 32 سنجه و 39 اقدام و ابتکار است. به منظور تشریح آن ها، جزئیات بیشتر در جداول بعدی ارائه میگردد. یافتههای تحقیق نشان داد که جهت پیادهسازی راهبرد قرار گرفته در منظر بهرهوری، 7 هدف راهبردی، 7 سنجه و معیار و 10 اقدام و ابتکار بهدست آمد. نتایج تعیین اهداف راهبردی، سنجه و اقدامات منظر بهرهوری در جدول 2 درج گردیده است:
|
راهبرد |
اهداف راهبردی |
سنجهها |
اقدامات و ابتکارات |
|
ایجاد و توسعه نظام داوطلبی و جذب نیروهای افتخاری |
- توسعه نهضت داوطلبی - افزایش جذب نیروهای داوطلب در امور جوانان -افزایش جذب نیروهای داوطلب در حوزه ورزش -افزایش جذب نیروهای افتخاری کارامد |
- تعداد نیروهای افتخاری در ادارات ورزش و جوانان - تعداد نیروهای داوطلبی در فدراسیونها و هیئتهای ورزشی - تعداد نیروهای داوطلبی در حوزه فرهنگی و سمنها - تعداد نیروهای افتخاری کارآمد |
- ظرفیتسنجی و احصای تعداد نیروهای مورد نیاز - تعیین و تبیین عوامل انگیزشی جهت ترغیب و تشویق داوطلبان - فراخوان از طریق رسانه، سایت و فضای مجازی - گزینش نیروهای داوطلب افتخاری براساس نیاز و صلاحیت متقاضیان - برگزاری دوره آموزشی و کارآموزی به منظور توانمندسازی نیروها |
|
طراحی شاخصهای گرینش نیرو و جذب و نگهداری کارکنان کارآمد |
- افزایش شاخصهای گزینش نیرو - افزایش ارزیابی گرینش نیرو - افزایش گزینش منابع انسانی کارآمد |
- تعداد شاخصهای گزینش نیرو - تعداد ارزیابیهای علمی و اصولی گرینش نیرو - درصد کارمندان توانمند گزینششده نسبت به کل |
- مطالعه تطبیقی سازمانهای مشابه و بهرهبرداری از آن ها - طراحی و احصای شاخصهایی جهت تخصص های مختلف مورد نیاز - شناسایی شاخصهایی جهت ارزیابی و گزینش نیرو - ارائه طرح جامع و تبیین معیارها و شاخصهای گزینش نیرو |
جدول 2: اهداف راهبردی، سنجهها، اقدامات و ابتکارات وزارت ورزش و جوانان در منظر بهرهوری
یافتههای تحقیق نشان داد که جهت پیادهسازی راهبرد قرار گرفته در منظر ذینفعان، 3 هدف راهبردی، 4 سنجه و معیار و 5 اقدام و ابتکار تدوین شده است. نتایج تعیین اهداف راهبردی، سنجه و اقدامات منظر ذینفعان در جدول 3 درج گردیده است:
جدول 3: اهداف راهبردی، سنجهها و اقدامات و ابتکارات وزارت ورزش و جوانان در منظر ذینفعان
|
راهبرد |
اهداف راهبردی |
سنجهها |
اقدامات و ابتکارات |
|
طراحی و توسعه نظام شفافسازی خدمات رفاهی و توزیع عادلانه امکانات و خدمات |
- افزایش شفافسازی در خدمات رفاهی کارکنان رسمی - رعایت عدالت در توزیع امکانات و خدمات به کارکنان رسمی - افزایش خدمات و امکانات به نیروهای افتخاری |
- میزان شفافیت خدمات به کارکنان - میزان رعایت عدالت در توزیع امکانات و خدمات - میزان خدمات و امکانات به نیروهای افتخاری - میزان توزیع خدمات و امکانات به نیروهای رسمی |
- احصا و شناسایی ظرفیتها و امکانات - احصای بهرهمندی نیروها از ظرفیتها و امکانات - مطالعه تطبیقی سازمانهای مشابه در زمینه استغاده از امکانات و خدمات - ایجاد طرحی جامع و شفاف جهت توزیع عادلانه امکانات و خدمات - ابلاغ و اجرای طرح
|
یافتههای تحقیق در جدول 3 نشان داد که جهت پیادهسازی راهبردهای قرار گرفته در منظر فرایند داخلی، 9 هدف راهبردی، 12 سنجه و 14 اقدام و ابتکار تعیین شده است. نتایج تعیین اهداف راهبردی، سنجه و اقدامات منظر فرایندهای داخلی در جدول 4 درج گردیده است:
جدول 4: اهداف راهبردی، سنجهها و ابتکارات وزارت ورزش و جوانان در منظر فرایند داخلی
|
راهبرد |
اهداف راهبردی |
سنجهها |
اقدامات و ابتکارات |
|
استقرار و تحکیم نظام شایستهسالاری در انتصاب مدیران |
- افزایش مطالعه جهت احصای معیار شایستگی مدیران - احراز معیارهای شایستگی مدیران - افزایش انتصاب در راستای شایستهسالاری |
- تعداد مطالعات تطبیقی سازمانهای مشابه - تعداد مطالعات و بررسی های درون سازمانی جهت احصاء شایستگی های مورد نیاز - تعداد استانداردها و معیارهای شایسته سالاری - میزان کاربرد شایسته سالاری در انتصابات مدیران |
- مطالعه و بررسی سازمانهای مشابه وموفق - احصا و تدوین معیارها و شاخصهای مورد نیاز جهت مسئولیتهای مختلف - ارائه راهکار جهت کاهش دخالت مسئولان غیرورزشی و سیاسی در انتصاب مدیران - نظارت و ارزیابی دقیق در انتصاب مدیران و تحکیم شایستهسالاری |
|
طراحی و تدوین استانداردها و شاخصهای ویژه ارزیابی عملکرد مدیران و کارکنان
|
- احصای شاخصهای ارزیابی مهم برگرفته از برنامه راهبردی منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان - افزایش ممیزین و ارزیابان ویژه ارزیابی مدیران و کارکنان - افزایش ارزیابی و نظارتهای میدانی از بخشهای ورزش قهرمانی و همگانی |
- تعداد شاخص های ارزیابی مهم برگرفته از برنامه راهبردی منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان - تعداد ممیزین و ارزیابان ویژه ارزیابی مدیران و کارکنان - تعداد ارزیابی و نظارتهای میدانی از بخشهای ورزش قهرمانی و همگانی |
- برگزاری دورههای آموزش ممیزین، تعیین میزان پیشرفت سالانه و احراز برنامه راهبردی -اعزام تیمهای ارزیابی به استانها، تجلیل از بخشهای موفق -تدوین دستورالعملهای خودارزیابی و ارزیابی بیرونی |
|
توسعه شفافسازی و نظام مند کردن تعدیل نیرو |
- طراحی معیارها و ضوابط دقیق تعدیل نیرو بر اساس برنامه راهبردی - کاهش اعمال سلیقه در تعدیل نیرو - ارائه راهکار جهت کاهش سلیقهای درتعدیل نیرو |
- میزان شفافیت در تعدیل نیرو - تعداد قوانین و ضوابط موجود در تعدیل نیرو - میزان کاربرد قوانین و مقررات تعدیل نیرو - درصد اعمال سلیقه در تعدیل نیرو در وزارتخانه و ادارات کل استانها - تعداد راهکارهای نظاممند تعدیل نیرو
|
- طراحی ملزومات شفافسازی تعدیل نیرو - مشخص نمودن سالانه تخصصهای مورد نیاز - تدوین معیار و شاخص مورد نیاز هر تخصص - تعدیل نیرو بر اساس نیازهای واقعی - ارائه راهکار تحقق واقعی تعدیل نیرو متناسب با نیاز واقعی - طراحی و اجرای راهکار جهت تعدیل نیرو در راستای تخصصهای مورد نیاز - اعلان آییننامه و بخشنامه تدوینشده |
یافتههای تحقیق در جدول 4 نشان داد که جهت پیادهسازی راهبردهای قرار گرفته در منظر رشد و یادگیری، 7 هدف راهبردی، 9 سنجه و معیار و 10 اقدام و ابتکار تعیین شده است. نتایج تعیین اهداف راهبردی، سنجه و اقدامات منظر رشد و یادگیری در جدول 5 درج گردیده است:
جدول 5.: اهداف راهبردی، سنجهها و ابتکارات وزارت ورزش و جوانان در منظر رشد و یادگیری
|
راهبرد |
اهداف راهبردی |
سنجهها |
اقدامات و ابتکارات |
|
توسعه سنجیده نظام توانمندسازی مدیران و کارکنان
|
- توجیه اهمیت توانمندسازی - افزایش مدرسان کارگاههای مختلف آموزشی - افزایش کارگاههای آموزشی - افزایش سطح کیفی کارگاههای آموزشی |
- تعداد جلسات توجیهی اهمیت توانمندسازی - تعداد مدرسان کارگاههای مختلف آموزشی - تعداد کارگاههای آموزشی برگزار شده در طول سال - درصد کیفیت کارگاههای آموزشی |
- برگزاری مستمر دورههای آموزشی کیفی کارکنان - برگزاری دورههای آموزشی تخصصی مدیران - برگزاری همایشها و کنگرههای علمی - بهروزرسانی اطلاعات علمی مدرسان |
|
توسعه تعاملات و مراودات با مراکز علمی و پژوهشی به منظور بهره برداری از جدیدترین یافتههای علمی |
- افزایش تعامل و ارتباط با مراکز علمی و پژوهشی - افزایش بهرهبرداری از جدیدترین یافتههای علمی مربوط به منابع انسانی - افزایش برگزاری همایشها و کنگرههای علمی مرتبط با توسعه منابع انسانی |
- میزان مطالعات تطبیقی - میزان تعاملات و مراودات با مراکز علمی و پژوهشی - تعداد مکاتبات و جلسات با مراکز علمی و پژوهشی به منظور افزایش کیفیت آموزشی - تعداد همایشها و کنگرههای علمی برگزارشده مرتبط با توسعه منابع انسانی در هر سال - تعداد برنامههای هماهنگشده
|
- مطالعه تطبیقی سازمانهای مشابه با این وزارتخانه به منظور استفاده ار تجارب آنها - شرکت مدرسان در همایشها و کنگرههای منابع انسانی دیگر سازمانها - تعامل و ارتباط با مراکز علمی پژوهشی و استفاده از جدیدترین یافتههای علمی - انجام هماهنگیهای لازم جهت برنامههای مشترک با مراکز علمی و پژوهشی - برگزاری همایشهای مشترک با مراکز علمی و پژوهشی - استفاده از اساتید دانشگاه و مدرسان برونسارمانی |
با توجه به یافتههای تحقیق در بخش جاریسازی راهبردها به روش کارت امتیازی متوازن، منابع انسانی ورزش و جوانان دارای 4 منظر، 26 هدف راهبردی، 32 سنجه و 39 اقدام ابتکار میباشد. در نقشه طراحیشده راهبردهای هر منظر و همچنین اهداف راهبردی تعیینشده برای هر راهبرد و منظر به تفکیک در چارچوب نقشه زیر ترسیم شده است. شکل 3 نقشه راهبردی منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان را نشان میدهد:
|
ایجاد و توسعه نظام داوطلبی و جذب نیروهای افتخاری |
|
طراحی شاخصهای گزینش نیرو و جذب و نگهداری کارکنان کارآمد |
|
افزایش جذب نیروهای داوطلب در امور ورزش |
|
افزایش جذب نیروهای داوطلب در امور جوانان و ورزش |
|
افزایش جذب نیروهای افتخاری کارامد |
|
ایجاد و توسعه نهضت داوطلبی
|
|
طراحی معیار و شاخصهای گزینش نیرو
|
|
افزایش ارزیابی گرینش نیرو |
|
افزایش گزینش منابع انسانی کارآمد |
|
منظر بهرهوری |
|
منظر ذینفعان |
|
رعایت عدالت در توزیع امکانات و خدمات |
|
افزایش شفافسازی در خدمات ذفاهی |
|
منظر فرایند داخلی |
|
احراز معیارهای شایسته و قابل قبول |
|
افزایش شایسته سالاری در انتصابات مدیران |
|
احصای شاخصهای ارزیابی مهم
|
|
منظر یادگیری و رشد |
|
افزایش برگزاری همایشها و کنگرههای علمی |
|
تحصیل جدیدترین یافتههای علمی مربوط به منابع انسانی
|
|
افزایش تعامل و ارتباط با مراکز علمی و پژوهشی |
|
ارتقای سطح کیفی کارگاه های آموزشی |
|
افزایش کارگاههای آموزشی
|
|
افزایش ارتباط با مراکز علمی |
|
طراحی و توسعه نظام شفافسازی خدمات رفاهی و توزیع عادلانه امکانات و خدمات |
|
استقرار و تحکیم نظام شایستهسالاری در انتصاب مدیران
|
|
توسعه تعاملات و مراودات با مراکز علمی و پژوهشی به منظور بهرهبرداری از جدیدترین یافتههای علمی |
|
توسعه سنجیده نظام توانمندسازی مدیران و کارکنان
|
|
توسعه شفافسازی و نظاممند کردن تعدیل نیرو |
|
طراحی و تدوین استانداردها و شاخصهای ارزیابی ویژه عملکرد مدیران و کارکنان
|
|
افزایش ارزیابی و نظارتهای میدانی |
|
افزایش ممیزین و ارزیابان ویژه ارزیابی |
|
ایجاد راهکار جهت کاهش اعمال سلیقه درتعدیل نیرو |
|
طراحی معیارهای دقیق تعدیل نیرو |
|
افزایش خدمات و امکانات به نیروهای افتخاری |
|
افزایش مطالعه جهت احصاء شاخص ها |
|
کاهش اعمال سلیقه در تعدیل نیرو |
|
افزایش مدرسین کارگاهها |
شکل 3: نقشه راهبردی منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان با رویکرد کارت امتیازی متوازن (BSC)
در طراحی نقشه راهبردی با استفاده از روش کارت امتیازی متوازن، سیستم اثرگذاری از منظر رشد و یادگیری به سمت منظر مالی (در این پژوهش به سمت منظر بهرهوری) است، زیرا اگر دستیابی به اهداف راهبردی قرار گرفته در منظر رشد و یادگیری محقق شود، اجرا و پیادهسازی اهداف راهبرد منظر فرایندهای داخلی تسهیل و به راحتی، اهداف تعیینشده در دیگر مناظر محقق خواهد شد. بنابراین در وهله اول، اهداف منظر رشد و یادگیری اهمیت دارند و سپس اهداف فرایندهای داخلی مورد توجه هستند.
بحث و نتیجهگیری
هدف از این تحقیق، طراحی نقشه و جاریسازی راهبردهای توسعه نظام مدیریت منابع انسانی در وزارت ورزش و جوانان با روش کارت امتیازی متوازن بود. در برنامه راهبردی منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان تعداد 8 راهبرد تدوین گردیده است. چنانچه مدل اجرایی راهبردها ارائه نگردد، مدیران به ندرت قادر هستند که برنامه راهبردی را اجرا نمایند و حتی ممکن است که برنامه راهبردی در حد تدوین و دستورالعمل باقی بماند و نتوانند آن را عملیاتی نمایند. بنابراین ارائه شیوه جاریسازی راهبردها ضروری است. در این تحقیق به منظور پیادهسازی راهبردها از روش کارت امتیازی متوازن استفاده شده است. کاپلان اولین گام در تدوین اجرای راهبردها را تعیین منظرهای سازمان میداند (کاپلان، 1390). یافتههای پژوهش نشان داد که منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان دارای چهار منظر بهره وری، ذینفعان، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری میباشد و همچنین دو راهبرد در منظر رشد و یادگیری، سه راهبرد در منظر فرایند داخلی، یک راهبرد در منظر ذینفعان و دو راهبرد در منظر بهرهوری قرار دارند. یافتههای پژوهش با مدل پیشنهادی کاپلان و نورتون (1992) و یافتههای نیوپلویچ (2015)، رودریگوئز و همکاران[14] (2010)، خالقی بابایی و کشاورز (1397)، نصیرزاده و همکاران (1393) و الگوی اجرایی راهبردهای فدراسیون ووشو (1395) که به چهار منظر مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد دست یافتند، به لحاظ تعداد منظر همخوانی دارد. اما در پژوهش حاضر به جای منظر مالی، منظر بهرهوری و به جای منظر مشتری، منظر ذینفعان بهدست آمده است که در این زمینه با نتایج پژوهشهای یادشده همخوانی ندارد. این عدمهمخوانی به دلیل تفاوت در ماهیت فعالیت سازمانهای موردمطالعه با منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان میباشد، زیرا رویکرد فعالیت منابع انسانی در وزارت ورزش و جوانان رویکرد درآمدزایی و مالی نیست و رویکرد توسعه خدماترسانی به جامعه از طریق توسعه ورزش و امور فرهنگی مربوط به جوانان دارد. حال این که عمده تحقیقات کاپلان و نورتون، در شرکتهای دولتی و خصوصی که به تولید، مشتری، افزایش درآمد و در نهایت بقای شرکت توجه دارد، صورت گرفته است. از این رو در این تحقیق به جای منظر مشتری، منظر ذینفعان و به جای منظر مالی، منظر بهرهوری حاصل شده است. به نظر میرسد با مشخص شدن مناظر، امکان تعیین اهداف راهبردی و در ادامه تعیین سنجههای منطقی برای اندازهگیری میزان اجرای راهبردها در وزارت ورزش و جوانان فراهم آید. در واقع، تفکیک راهبردها در مناظر چهارگانه یادشده این امکان را برای مسئولان ورزش و جوانان فراهم خواهد آورد که راهبردها به اهداف راهبردی مناسب ترجمه شده و از کلیگویی پرهیز و به فرایندهای عملیاتی نزدیک شود- علاوه بر ایجاد زمینه مناسب برای تدوین سنجههای منابع انسانی وزارتخانه، مبنا و اساس تعیین چارچوب کاری مطابق با شرایط و وضعیت واقعی ورزش کشور در سطوح مختلف ملی و بینالمللی فراهم آید.
با توجه به یافتهها، تعداد 26 هدف راهبردی در مناظر چهارگانه (بهره وری7، ذینفعان3، فرایندهای داخلی 9و یادگیری و رشد7 هدف راهبردی) بهدست آمد. پیتر و همکاران (2019) در اجرای کارت امتیازی متوازن و تاثیر آن دریافتند که اهداف راهبرد تاثیر معناداری بر عملکرد منابع انسانی سازمان دارند. یافتههای تحقیق بیانگر تعادل نسبی بین تعداد اهداف تعیینشده هر راهبرد در مناظر مختلف بود و تعداد، تنوع و تناسب این تحقیق با یافتههای الگوی اجرایی ارائهشده راهبردهای فدراسیون ووشو (1395) همسو و همخوان است. در واقع چنین به نظر میرسد که اهداف راهبردی مناسبی مانند احصای شاخصهای ارزیابی مهم برگرفته از برنامه راهبردی منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان، افزایش ممیزین و ارزیابان ویژه ارزیابی مدیران و کارکنان، افزایش ارزیابی و نظارتهای میدانی از بخشهای ورزش قهرمانی و همگانی، افزایش تعامل و ارتباط با مراکز علمی و پژوهشی، تحصیل جدیدترین یافتههای علمی مربوط به منابع انسانی، افزایش برگزاری همایشها و کنگرههای علمی مرتبط با توسعه منابع انسانی، احراز معیارهای شایستگی مدیران و افزایش انتصاب در راستای شایستهسالاری به منظور توسعه منابع انسانی در وزارت ورزش و جوانان تعیین گردید که اهداف یادشده با اهداف تعیینشده در تحقیق نصیرزاده و همکاران (1393) و الگوی اجرایی راهبردهای فدراسیون ووشو (1395) همخوانی دارد. همچنین اهداف راهبردی توسعه نظام مدیریت منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان، این قابلیت را بهوجود میآورد تا راهبردها را به اهداف عملیاتی و قابلسنجش تبدیل نماید.
براساس نتایج تحقیق، سنجههای مربوط به اجرای راهبردهای منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان برای کنترل دستیابی به راهبردها و اهداف راهبردی این فدراسیون 32 مورد یود. در منظر بهرهوری7 سنجه، در منظر ذینفعان 4 سنجه، در منظر فرایندهای داخلی 12 سنجه و در منظر رشد و یادگیری 9 سنجه وجود دارد. پیتر و همکاران (2019) معتقدند که با تعیین شاخصها و سنجهها میتوان به اهداف اصلی سازمان دست یافت. نوع و سنخیت سنجههای یادشده با برخی از سنجههای تحقیق الگوی اجرایی ارائهشده راهبردهای فدراسیون ووشو (1395) همسوست. با مقایسه سنجههای پژوهش حاضر با سنجههای یادشده در ادبیات پیشینه میتوان اذعان کرد که علاوه بر همخوانی یافتههای این پژوهش با موارد گفتهشده، از هر دو سنجه تابع و هادی استفاده شده است. از این رو میتوان دریافت که این پژوهش توجه کافی را به جوانب مختلف توسعه منابع انسانی و تعداد و تناسب سنجهها با اهداف راهبردی داشته است. بنابراین، چنین رویکردی این اطمینان را برای مدیران بهوجود خواهد آورد که در صورت ضعف و کاستی در اجرای برنامهها، بازخورد کافی جهت اصلاح وجود دارد. به طور کلی میتوان اذعان کرد که سنجههای بهدست آمده در نظام مدیریت منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان این قابلیت را دارد که میزان پیشرفت و دستیابی به چشم انداز و رسالت این وزارتخانه را اندازهگیری نماید و افقهای کوتاهمدت، میانمدت و بلندمدت، سنجههای ارزیابیکننده، آموزش، یادگیری و بهبود، ارزیابی عملکرد، مالی و عملیاتی در آنها وجود دارد.
در بخش پایانی یافتههای این پژوهش، مشخص گردید که در مدل اجرای راهبردهای توسعه نظام مدیریت منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان، 39 برنامه عملیاتی وجود دارد. گیوسادو و همکاران[15] (2016) اشاره داشتند که برای جاری سازی، باید لایه راهبردی با لایه اجرایی (اقدامات) سازمان پیوند بخورد. از سوی دیگر، نتایج پژوهش با یافتههای تحقیق نصیرزاده و همکاران (1393) و الگوی اجرایی راهبردهای فدراسیون ووشو (1395) که با تدوین اقدامات و ابتکاراتی مشابه، دستیابی به اهداف تعیینشده در سازمان ورزشی را تسهیل کرده، همخوان است. به عنوان نمونه، در منظر رشد و یادگیری همچون برگزاری مستمر دورههای آموزشی کیفی کارکنان، برگزاری دورههای آموزشی تخصصی مدیران، مطالعه تطبیقی سازمانهای مشابه با این وزارتخانه به منظور استفاده ار تجارب آنها، شرکت مدرسان در همایشها و کنگرههای منابع انسانی دیگر سازمانها، تعامل و ارتباط با مراکز علمی پژوهشی و استفاده از جدیدترین یافتههای علمی و برگزاری همایشهای مشترک با مراکز علمی و پژوهشی، دستیابی به اهدافی همچون افزایش مدرسان کارگاههای مختلف آموزشی، افزایش کارگاههای آموزشی، افزایش سطح کیفی کارگاههای آموزشی و افزایش بهرهبرداری از جدیدترین یافتههای علمی مربوط به منابع انسانی را ممکن خواهد کرد. در واقع میتوان گفت که کارت امتیازی متوازن این زمینه را برای نظام مدیریت منابع انسانی در وزاتخانه بهوجود میآورد که اقدامات، ابتکارات و برنامههای عملیاتی متناسب و متوازن با هر منظر، هر راهبرد و هر هدف راهبردی را تعیین کند و پاسخگوی سوالاتی از قبیل چه کاری باید انجام شود؟ چطور باید اجرا شود ؟ چه زمانی و چه کسی انجام دهد ؟ باشد. به طور کلی تدوین این اقدامات، وزارت ورزش و جوانان را از وظایف هر بخش و زمان و شیوه اجرای آنها را برای موفقیت در عرصههای بینالمللی آگاه میسازد. راهبردهای نظام توسعه منابع انسانی در وزارت ورزش و جوانان برای تسهیل اجرا شدن نیازمند یک مدل اجرایی است که مدل کارت امتیازی حاضر که دارای اهداف راهبردی، سنجهها و اقدامات و ابتکارات مناسب میباشد، این امکان را به مسئولان وزارتخانه خواهد داد که بتوانند راهبردهای تدوین شده را اجرا نمایند و ورزش کشور را در مسیر توسعه پایدار و پیشرفت قرار دهند و بیم اجرا نشدن برنامهها را نخواهند داشت.
آنچه فاصله میان تدوین راهبرد و اجرای آن را پر میکند، نقشه راهبرد است. نقشه راهبرد عبارت است از: یک ساختار منطقی و جامع و یک برنامه کار برای تشریح، سنجش و همراستاسازی داراییهای نامشهود برای رسیدن به عملکرد برتر. در نقشه راهبردی ترسیمشده پژوهش حاضر، علاوه بر وجود روابط علـت و معلـولی بـین چهـار منظـر بهره وری، ذینفعان، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری، روابط علت و معلولی بین اهداف راهبردی مختلف وزارت ورزش و جوانان ایجاد شده است. از این نظر نقشه راهبردی تدوینشده با الگوی پیشـنهاد کـاپلان و نورتـون (2004) از جهت تعداد مناظر، همخوانی دارد. همچنـین نقشـه ترسیمشـده بـا نقشه راهبردی سـازمان ورزش شـهرداری تهران که توسط نژاد سجادی (1390) طراحی شده، مطابقت دارد. نقشه راهبرد، تصویری از چگونگی روابط علت و معلولی و شیوه اجرا را نشان میدهد. در نقشه حاصلشده از تکنیک کارت امتیازی متوازن، سلسله مراتب اثرگذاری از منظر رشد و یادگیری (در واقع پایین نقشه) به سمت منظر مالی (در این تحقیق، منظر بهرهوری) میباشد. وزارت ورزش و جوانان بـرای دسـتیابی بـه اهـداف خود و همچنین ساماندهی ادارات کل استانها در راستای مأموریتها، نیازمند مدل یا نقشهای بود کـه بتوانـد واحـدها و حوزههای مختلف وزارتخانه را به یکدیگر متصل کند و بـا ارتبـاطی کـه میان بخشهـای گونـاگون برقـرار مـیسـازد، ضـمن همسوسازی تمام فعالیتها در جهت پیشبرد راهبردها، زمینـه را برای شکوفایی ورزش کشور فراهم آورد. منابع انسـانی در هر سازمانی، مهمترین دارایی محسوب میشود. میتوان گفـت ارتبـاط تنگـاتنگی بین مدیریت راهبردی و منابع انسانی و اثربخشی سازمان وجود دارد. توفیــق وزارت ورزش و جوانان در رســیدن بــه اهــداف راهبردی تدوینشده و اجرای نقشه راهبردی بـه طور مسـتقیم به داشـتن و اسـتفاده مـؤثر از منـابع انسـانی آن بسـتگی دارد. مدیران باید به این واقعیت اهتمام داشته باشند که با توجه به تغییر شرایط محیطی و همچنین برای پیشـگیری از اشـتباهات احتمـالی ممکن است آنچه که در سالهای قبل انجام و منجر به موفقیت سازمان شده است، دیگـر کاربرد چندانی برای هدایت سازمان در شـرایط و وضعیت کنونی نداشـته باشد. بنابراین، توصیه میشود مدیران این وزارتخانه بـا بررسی شـرایط حـاکم بـر ورزش کشـور، از نقشـه راهبـردی و اهداف راهبردی تدوینشده در این تحقیـق بـرای سـازماندهی مجـدد امـور کارکنان وزاتخانه بهـره گیرند و ایـن سازمان را بـه سازمانی راهبردمحور تبدیل کنند.
با توجه به یافتههای تحقیق پیشنهاد میگردد که مسئولان حوزه منابع انسانی وزارت ورزش و جوانان در وهله اول نسبت به انجام اقدامات و ابتکارات لازم در زمینه دستیابی به اهداف راهبردی منظر رشد و یادگیری از قبیل توجیه اهمیت توانمندسازی برای تصمیمگیران اصلی وزارتخانه، افزایش مدرسان کارگاههای مختلف آموزشی، افزایش کارگاههای آموزشی، افزایش سطح کیفی کارگاههای آموزشی، افزایش تعامل و ارتباط با مراکز علمی و پژوهشی، افزایش بهرهبرداری از جدیدترین یافتههای علمی مربوط به منابع انسانی و افزایش برگزاری همایشها و کنگرههای علمی مرتبط با توسعه منابع انسانی اقدام لازم را انجام دهند.
همچنین با توجه به یافتههای تحقیق پیشنهاد میگردد مسئولان حوزه منابع انسانی در وزارت ورزش و جوانان به دنبال ارائه راهکار تحقق واقعی تعدیل نیرو متناسب با نیاز واقعی باشند و راهکارهایی جهت تعدیل نیرو در راستای تخصصهای مورد نیاز را طراحی و اجرا کنند. همچنین با توجه به یافتهها پیشنهاد میگردد که وزارت ورزش و جوانان برای جذب نیرو از روش گزینش نیروهای داوطلب افتخاری براساس نیاز و صلاحیت متقاضیان، استفاده کند و نهضت داوطلبی را بیش از پیش توسعه دهد. برخورداری مدیران و مدرسان توسعه منابع انسانی از جدیدترین علوم روز دنیا، ضرورتی انکارناپذیر است بنابراین با توجه به یافتهها، پیشنهاد میگردد که این وزارتخانه برگزاری همایشهای مشترک با مراکز علمی و پژوهشی و شرکت مدرسان در همایشها و کنگرههای منابع انسانی دیگر سازمانها را مد نظر قرار دهد.
منابع
- بیگمی، زهرا؛ حمیدی، مهرزاد؛ سجادی، سید نصرالله و هنری، حبیب. (1397). «مدل تأثیر سیاستهای مدیریت منابع انسانی و پیامدهای آن بر عملکرد سازمانی وزارت ورزش و جوانان SWOT ». مدیریت منابع انسانی در ورزش. سال 5، شماره 2، صص 162-185.
- پاسدار، پوژان و گروسی، امیر. (1394). «تدوین راهبردهای منابع انسانی با ماتریس SWOT». کنفرانس بینالمللی مدیریت و اقتصاد در قرن 21.
- حق مدد میلانی، گیتا و جنانی، حمید. (1396). «تدوین و اولویتبندی راهبرد منابع انسانی اداره کل ورزش و جوانان استان آذربایجان شرقی». سومین کنفرانس بینالمللی مدیریت و مهندسی صنایع.
- خالقی بابایی، سارا و کشاورز، لقمان. (1397). «پیادهسازی راهبردهای توسعه ورزش قهرمانی ایران با رویکرد کارت امتیازی متوازن». پژوهشهای کاربردی در مدیریت ورزشی. سال 6، شماره 2، پیاپی 26، صص11-2.
- خراسانی، اباصلت؛ عموزاد، محمد و ملامحمدی، اعظم. (1395). «اعتباریابی مدل تعالی آموزش و توسعه منابع انسانی ایران». آموزش و توسعه منابع انسانی. 3 (8)، صص 1-27.
- خلیل نژاد، شهرام و مهری، امیر. (1395). «نقش مدیریت دانش در توسعه منابع انسانی». فصلنامه آموزش و توسعه منابع انسانی. سال 3، شماره 9.
- راستگو، سمانه؛ میرکاظمی، سیده عذرا و خراشادی زاده، محمد. (1393). «بررسی وضعیت عوامل مدیریتی مؤثر بر بهرهوری نیروی انسانی در فدراسیونهای ورزشی ایران». دومین کنفرانس بینالمللی مدیریت چالشها و راهکارها. شیراز، مرکز همایشهای علمی همایش نگار.
- عمادی، سمیه؛ امیرحسینی، سید احسان و حمیدی، مهرزاد. (1399). «طراحی و تدوین برنامه راهبردی نظام مدیریت منابع انسانی در وزارت ورزش و جوانان». دو ماهنامه علمی– پژوهشی رهیافتی نو در مدیریت آموزشی. 11(2)، ص 42.
- فدراسیون ووشو. (1395). برنامهریزی راهبردی و مدل اجرایی فدراسیون ووشو جمهوری اسلامی ایران. کمیته راهبردی فدراسیون ووشو جمهوری اسلامی ایران.
- کاراوند، امید و رضائی و رامین. (1396). «تعیین و اولویتبندی راهبردهای منابع انسانی بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن». اولین همایش بینالمللی و سومین همایش ملی پژوهشهای مدیریت و علوم انسانی.
- گودرزی، محمود؛ قربانی، محمدحسین و صفری، حمیدرضا. (1394). «شناسایی و الگوبرداری از موانع اجرای برنامههای راهبردی در وزارت ورزش و جوانان ایران». مطالعات مدیریت ورزشی. شماره 13، صص 13-31.
- معصومی، حسن؛ غرایاق زندی، حسن؛ کیا کجوری، داود و عمادی، سید رسول. (1395). «شناسایی و اولویتبندی موانع مدیریت راهبردی در وزارت ورزش و جوانان و فدراسیونهای ورزشی با استفاده از روش تصمیمگیری آنتروپی-فازی». پژوهشنامه مدیریت ورزشی و رفتار حرکتی. سال 12، شماره 23، صص 295-317.
- نصیرزاده، عبدالمهدی؛ فراهانی، ابوالفضل و خضری، حمید. (1393). «تدوین راهکارهای اجرایی راهبردهای اداره کل ورزش وجوانان استان کرمان با رویکرد روش کارت امتیازی متوازن». پژوهشهای کاربردی در مدیریت ورزشی. سال 3، شماره 2 (10)، صص 1-25.
- هاشمی؛ سید حامد و پورامین زاد، سعیده. (1390). «چالشهای فراروی توسعه منابع انسانی و راهکارهای رفع آن». کار و جامعه. شماره 136.
- Heimdahl, l. (2010). “Implementing a balanced scorecard and strategy map to enhance”. Master Art Degree' In Management, the college of ST scholastic, Duluth,MN. S
- Kaplan, R., & Norton, D. P. (2015). Balanced Scorecard Success: The KaplanNorton Collection (4 Books). Harvard Business Review Press.
- Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2006). “Alignment: Using the balance scorecard to create corporate synergies”. Harvard business review, pp, 228-231.
- Kaufman, B. (2015). “Market competition, HRM, and firm performance: The conventional paradigm critiqued and reformulated”. Human Resource Management Review, 25: 107–125.
- Kozma, M. & Onodi, A. K. (2014). “Measuring business performance in sport". How the balanced scorecard approach can help sports organisations n operating along strategic objec ves?” forum on economics and business, 17(3) p: 17- 40.
- Lakatos, V., Erdey, L., Szűcs, N., Rózsa, A., & Nagy, A. (2019). “Establishment of the Customer Perspective of the Balanced Scorecard System at Sports Enterprises through the Example of a Hungarian Football Club”. Applied Studies in Agribusiness and Commerce, 13(1-2), 5-16.
- Neon, P. R. (2007). Balanced-Step Evaluation Guide for Design and Implementation. Bakhtiari Parviz Translators, Gholi Sanamollah, Khazaei Anahita, Mashayekhi Shima, First Edition, Industrial Management Organization Publication.
- Nieplowicz, M. (2015). “The use of the balanced scorecard in the implementation of the strategy to support the development of sport and recreation in the city of Lublin”. Quantitative Methods in Accounting and Finance, p: 95-103.
- Peter, U., Hazeline, A., Umar, A. &Ahmad, H. (2019). “The Implementation of Balance Scorecard and Its Impact on Performance: Case of Universiti Utara Malaysia”. International Journal of Accounting & Finance Review, https://doi.org/10.46281/ijafr.v4i1.226
- Plan DstD. 2008-2011. (2099). Available from: dacorum . gove. uk/pdf/dac –sports- quart- report. Pdf, 2009/08/19.
- Quesado, P. R., Aibar-Guzmán, B., & Rodrigues, L. L. (2016). “Extrinsic and intrinsic factors in the Balanced Scorecard adoption: An empirical study in Portuguese organizations”. European Journal of Management and Business Economics, 25(2), 47-55.
- Rodríguez Bolívar, M. P., López Hernández, A. M., & Ortiz Rodríguez, D. (2010). Implementing the balanced scorecard in public sector agencies: An experience in municipal sport service.
)