Document Type : Original Article
Authors
1 Ph.D. Student in Sport Management, Department of Physical Education, Shoushtar Branch, Islamic Azad University, Shoushtar, Iran
2 Assistant Professor of Sport Management, Department of Physical Education, Dezful Branch, Islamic Azad University, Dezful, Iran
3 Assistant Professor, Department of Physical Education, Shoushtar Branch, Islamic Azad University, Shoushtar, Iran
4 Assistant Professor, Department of Physical Education, Roudehen Branch, Islamic Azad University, Roudehen, Iran
Abstract
The purpose of study was to design a strategic agility model in the Ministry of Sports and Youth of the Islamic Republic of Iran. The research method is a sequential exploratory combination. The statistical population in the qualitative section included managers of the Ministry of Sports, professors of sports management and experts active . Using purposive sampling method and snowball and theoretical saturation technique, sampling was performed in qualitative section . Coding method was used to analyze the interview data. The statistical population of the quantitative part of this study included the staff and managers of the Ministry of Sports and Youth who were selected as a statistical sample using a Barclay index of 220 people by simple random sampling. To collect information in a quantitative part of the researcher-made questionnaire taken from the qualitative part was used, SPSS and SmartPLS software were used for data analysis. In the qualitative part of the research, it was found that 12 main categories in the form of 97 primary codes were placed in the heart of the six dimensions of the paradigm model. In the quantitative part, it was found that all 6 main components of the research have a good fit. Due to the currently changing environment for various organizations, the managers of the Ministry of Sports and Youth are suggested to use the model presented in this study to benefit from the positive consequences of strategic agility.
Keywords
طراحی مدل چابکی راهبردی در وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران
مژگان قلعه‌نوی[1]
لورا چپری[2]
زهرا هژبرنیا[3]
زهرا علم[4]
تاریخ دریافت مقاله: 1/2/1401
تاریخ پذیرش مقاله:19/6/1401
مقدمه
امروزه سازمانهای مختلف در یک محیط درحالت غییر و آشفته قرار دارند و بسیاری از این تغییرات قابلیت پیشبینی ندارند و سازمانها برای مقابله و واکنش در چنین شرایطی نیازمند اتخاذ تصمیمات عقلانی هستند. ازطرفی، رویکردها و راهحلهای گذشته دیگر قابلیت و توانایی خود را برای رویارویی با چالش‌های سازمانی و محیط بیرونی از دست دادهاند و لازم است که تغییراتی در مورد آنها اعمال گردد (هارسچ و فستینگ[5]، 2020: 44). یکی از راههای پاسخگویی به این عوامل تغییر و تحول سازمانی، چابکی راهبردی است. چابکی راهبردی به معنای توانایی پاسخگویی و واکنش سریع و موفقیتآمیز نسبت به تغییرات محیطی میباشد (مختاریان دهکردی، 1396: 128). همچنین، چابکی راهبردی بهعنوان توانایی انعطاف در مواجهه با تحولات جدید، تنظیم مداوم جهتگیری راهبردی شرکت و توسعه راههای نوآورانه برای ایجاد ارزش تعریف شده است (وبر و تاربا[6]، 2014: 5). چابکی راهبردی بهعنوان بالاترین سطح چابکی سازمانی بهعنوان موضوعی جالب و مرتبط در محیط پویای امروزی پدیدار شده است. شرکت‌ها در این محیط، تغییرات سریعی را تجربه می‌کنند و نیازمند سازگاری سریع هستند که هنگام فعالیت در محیط‌های نامشخص، چابکی راهبردی بهعنوان یک راهحل مهم ظاهرشده است (گلسنی[7]، 2020: 1).
چابکی راهبردی، پیامدهای متعددی را برای سازمانها در پی دارد و در مطالعات متعدد این پیامدها موردتوجه قرار گرفتهاند. ازدیدگاه شین[8] و همکاران (2015: 184) سازمانها با به کارگیری چابکی راهبردی میتوانند نسبت به تغییرات سریع و غیرقابل پیشبینی و فشارهای محیطی پاسخگو بوده که این پاسخگویی منجر به عملیاتی بهبودیافته و افزایش رضایت مشتریان و بهبود عملکرد مالی خواهد شد. توانایی چابکشدن بهطورمستقیم به عملکرد، فرایندها و فناوریهای سازمان مربوط میشود (العظم[9] و همکاران، 2017: 10). باتوجه به نظر داز و کسنن[10] (2010: 370) چابکی راهبردی میتواند ازطریق حضور سه مهارت فراشناختی (حساسیت راهبردی، اتحاد رهبری و جاریبودن منابع) اجرا و باعث میشود یک سازمان بتواند سریعتر عمل کند. علاوهبراین، چابکی راهبردی مستلزم آن است که محیط داخلی و خارجی کسبوکار، درک، انعطافپذیری و حساسیت راهبردی را پیشبینی کند (کامکیل[11]، 2016: 120). مطالعات مختلف تاثیر مثبت چابکی راهبردی بر متغیرهای سازمانی ازجمله قابلیتهای رقابتی، رقابت‌پذیری، مزیت رقابتی، عملکرد رقابتی، عملکرد سازمانی، قابلیتهای پویا، جذب مشتری، نوآوری راهبردی، گرایش کارآفرینانه، توانمندی فنی، یادگیری سازمانی، نوآوری مشارکتی، انعطافپذیری، کیفیت خدمات، اطمینان از ارائه خدمات، رهبری هزینه و غیره را اثبات نمودهاند (محمدکریمی و همکاران، 1400: 3).
محققان مختلف ابعاد مختلف و حتی متفاوتی را برای چابکی راهبردی معرفی کردهاند (لانگ[12]، 2000؛ سامبامورتی[13] و همکاران، 2008). با وجود این، رایجترین ابعاد چابکی راهبردی توسط داز و کاسانن (2008) با عناوین «حساسیت راهبردی»، «وحدت رهبری» (تعهد جمعی) و «سیالیت منابع» معرفی شدهاند. در مطالعه دیگری، ماونگر[14] (2013) ابعاد برجسته حساسیت راهبردی، پاسخگویی راهبردی و توانمندیهای جمعی را برای چابکی راهبردی مشخص نمود. تعامل مثبت با محیط، تختکردن سازمان، سیستمیکردن فرایندها، تفکر سیستمی، هوشمندسازی منعطف (آربوسا[15] و همکاران، 2017)، پاسخگویی سریع به تغییرات محیط، شایستگی، انعطافپذیری و سرعت (ویاشناوی[16]، 2019) از دیگر ابعاد شناسای‌شده چابکی راهبردی هستند. ابعادی که در این تحقیقات به آنها اشاره شده است، در تحقیقات مختلف ازجمله تحقیقات داخلی نیز موردتوجه قرار گرفتهاند (محمدکریمی و همکاران، 1400؛ غمخواری، 1400؛ ویشلقی و همکاران، 1400؛ بندریان، 1395).
درعصرحاضر، سازمانهای ورزشی در معرض تغییرات ناپیوستهای قرار دارند و ارتباط و تعامل این سازمانها با عوامل مختلفی چون دولت، بخش خصوصی، حامیان مالی و سایر سازمانهای ورزشی، ملی، بینالمللی و مهمتر از همه، عوامل اجتماعی، اقتصادی، سیاسی و فرهنگی همگی دست‌به‌دست هم دادهاند تا محیطی پرتلاطم برای سازمان های ورزشی ایجاد گردد (جلالی فرهانی، ۱۳۹۴: 37). وزارت ورزش و جوانان، مرجع اثرگذار بر تمامی فعالیتهای ورزشی و مسائل مربوط به جوانان در ایران است و ارتباطات وسیعی با سازمانهای مختلف دیگر دارد. وزارت ورزش و جوانان، نقش چشمگیری در ارتقای سطح ورزش و سلامت، توسعه پایدار و سرافرازی کشور دارد و همانند دیگر سازمانها، در راستای نیل به اهداف سازمانی خود، نیازمند تغییر مستمر در تمام سطوحکاری و فعالیتهاست. درهمینراستا توجه به چابکی راهبردی میتواند به وزارت ورزش و جوانان کمک کند که در محیط درحالتغییر و آشفته کنونی با اتخاذ تصمیمات عقلانی به سرعت واکنش نشان دهد. با اینحال موضوع چابکی راهبردی بهصورت محدود مورد توجه قرار گرفته و تحقیقات اندکی در این زمینه انجام گرفته است. ازجمله عیسیزاده و همکاران (1400) با بررسی پیشآیندها و پسآیندهای چابکی راهبردی در کسبوکارهای کوچک و متوسط ورزشی نشان دادند که فرهنگ سازمانی، ساختار سازمانی و چابکی سازمانی از مقولههای اصلی پیشآیندهای چابکی راهبردی، وضوح چشمانداز، قابلیتهای اصلی، اهداف راهبردی منتخب، مسئولیت مشترک و اقدام از مقولههای اصلی چابکی راهبردی و درنهایت عملکرد مالی، عملکرد غیرمالی و کسب مزیت رقابتی از مقولههای اصلی پسآیندهای چابکی راهبردی هستند. همچنین، قبادی و همکاران (1399) با بررسی نقش میانجی سرمایه انسانی در تأثیر چابکی راهبردی بر خلاقیت کارکنان فدراسیون ژیمناستیک ایران نشان دادند که چابکی راهبردی با خلاقیت و با سرمایه انسانی ارتباط مثبت و معنیداری دارد. ازطرفی باتوجه به نقش میانجی سرمایه انسانی، چابکی راهبردی بر خلاقیت تاثیر دارد. علاوهبراین، ظهرابی (1398) در پژوهشی با عنوان «اثر تفکر راهبردی و چابکی راهبردی بر سیستم‌های اندازهگیری عملکرد راهبردی در وزارت ورزش و جوانان» نشان داد که چابکی راهبردی و تفکر راهبردی بر عملکرد راهبردی کارکنان وزارت ورزش و جوانان تأثیر مثبت و معنیداری دارند. همچنین نتایج نشان داد که مؤلفه‌های چابکی راهبردی (چابکی مشتری، چابکی عملیاتی و چابکی اشتراکی) بر عملکرد راهبردی وزارت ورزش و جوانان تأثیر مثبت و معنیداری دارند. عباسی و فتاحیان (1397) نیز با بررسی تاثیر یادگیری راهبردی بر عملکرد سازمانی با نقش میانجی چابکی راهبردی در ادارات ورزش و جوانان استان همدان و کرمانشاه نشان دادند که یادگیری راهبردی از طریق چابکی راهبردی، اثر چشمگیری بر عملکرد سازمانی میگذارد که از مقدار اثر مستقیم آن بیشتر میباشد. البته تحقیقات حوزه چابکی راهبردی تنها به تحقیقات داخلی متمرکز بر سازمانهای ورزشی خلاصه نمیشود و تحقیقات زیادی (شام و قوش[17]، 2022؛ آریفیانی[18] و همکاران، 2021؛ همدامین و آتام[19]، 2019؛ زیتکین و دکنیس[20]، 2018؛ آپلبوم[21] و همکاران، 2017) در این حوزه در سازمانهای غیرورزشی انجام گرفته و از زوایای مختلف به موضوع چابکی راهبردی پرداخته شده است.
درمجموع، با توجه به فقر پژوهشی در زمینه چابکی راهبردی در سازمانهای ورزشی از جمله وزارت ورزش و جوانان، نیاز به انجام تحقیقات بیشتر در این زمینه احساس میگردد. اغلب مطالعاتی که در زمینه چابکی راهبردی انجام‌شده در سازمانهای غیرورزشی صورت پذیرفته و اندک تحقیقات انجامگرفته نیز بر تاثیرگذاری چابکی راهبردی بر متغیرهای سازمانی تمرکز کردهاند و هیچ یک از این تحقیقات، طراحی الگو برای پیادهسازی چابکی راهبردی در سازمانهای ورزشی را مدنظر قرار ندادهاند. با توجه به اینکه وظیفه اصلی سیاستگذاری در حوزه ورزش و جوانان برعهده وزارت ورزش و جوانان قرار دارد، درصورتی‌که این وزارتخانه از چابکی و انعطافپذیری لازم برخوردار نباشد، احتمالاً توانایی جوابگویی به محیط پرتلاطم داخلی و رقابت با رقبای بیرونی را نخواهد داشت. بههمین جهت در تحقیق حاضر موضوع چابکی راهبردی موردتوجه محققان قرار گرفته است و یافتههای آن میتواند بهعنوان خطوطراهنما در اختیار مدیران ارشد وزارت ورزش و جوانان قرار گیرد تا با پیادهسازی آنها، این وزارت بتواند از پیامدهای مثبت آن بهرهمند شود. درهمینراستا، تحقیق حاضر به دنبال پاسخگویی به این سوال است:
مدل چابکی راهبردی در وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران چگونه است؟
روش‌شناسی پژوهش
پژوهش حاضر ازلحاظ هدف کاربردی، روش تحقیق، توصیفی و شیوه گردآوری اطلاعات پیمایشی و براساس رویکرد پژوهش، آمیخته بود. در مرحله اول، برای ساخت الگو از روش کیفی و برای آزمون الگو از روش کمی توصیفی-تحلیلی و از نوع همبستگی مبتنی بر الگوی معادلات ساختاری استفاده گردید. روش پژوهش آمیخته از نوع اکتشافی متوالی بود؛ یعنی ابتدا کیفی و سپس کمی بود. در بخش کیفی برای انجام مصاحبه میدانی، جامعه آماری پژوهش را مدیران وزارت ورزش و جوانان، اساتید مدیریت ورزشی و خبرگان فعال در این حوزه شامل میشدند که با بهرهگیری از روش نمونهگیری هدفمند و گلولهبرفی و تکنیک اشباع نظری به نمونهگیری در بخش کیفی اقدام گردید-20 مصاحبه با 20 نفر تا حد اشباع نظری ادامه یافت. در بخش کمی بعد از گردآوری اطلاعات حاصل از پژوهش کیفی، اقدام به ساخت پرسشنامه و توزیع آن در بین نمونه آماری بخش کمی گردید. جامعه آماری بخش کمی نیز ﺷﺎﻣﻞ کلیه کارکنان و مدیران وزارت ورزش و جوانان بود و برای انتخاب تعداد نمونه از فرمول بارکلای[22] استفاده شد که بر اساس آن تعداد نمونه آماری 220 نفر با استفاده نمونهگیری تصادفی ساده تعیین گردید. ابزار مورداستفاده در این پژوهش بعد از انجام مصاحبه و رسیدن به اشباع نظری تدوین شد که شامل 97 گویه در 6 بخش (شرایط علی، پدیده اصلی، شرایط زمینهای، شرایط مداخلهگر، راهبردها و پیامدها) در رقالب طیف پنجگزینهای لیکرت (خیلی زیاد، 5 امتیاز تا خیلی کم، 1 امتیاز) تدوین شد. برای بررسی پایایی، پرسشنامه در یک مطالعه مقدماتی در اختیار 40 نفر از افراد موجود در جامعه آماری بخش کمی قرار گرفت و با استفاده از آلفای کرونباخ، پایایی پرسشنامه 88/0 بهدست آمد که نشان از پایایی بسیار مناسب ابزار مورداستفاده داشت. پایایی هر یک از ابعاد پرسشنامه بهصورت جداگانه نیز بیشتر از 75/0 بهدست آمد. در فاز کیفی پژوهش برای تجزیه و تحلیل داده‌ها از نظریه دادهبنیاد با رویکرد سیستماتیک اشتراوس و کوربین[23] و روش کدگذاری استفاده شد. در فاز کمی پژوهش نیز از روش آماری توصیفی برای توصیف ویژگیهای جمعیتشناختی مشارکت‌کنندگان تحت نرمافزار SPSS22 و معادلات ساختاری تحت نرمافزار Smart PLS استفاده شد.
یافتههای پژوهش
نتایج ویژگیهای جمعیتشناختی نمونه آماری در بخش کیفی نشان داد که که 95 درصد نمونه آماری دارای تحصیلات دکتری و 5 درصد کارشناسیارشد (همگی در رشته مدیریت ورزشی) و از نظر جنسیت نیز 30 درصد زن و 70 درصد مرد بودند که اطلاعات آنها در جدول 1 آمده است. یافتههای مربوط به ویژگیهای جمعیتشناختی در بخش کمی نیز نشان داد که 73 درصد از نمونه آماری مرد و 27 درصد زن، 5/5 درصد کاردانی، 5/53 درصد کارشناسی، 33 درصد کارشناسیارشد و 8 درصد دکتری، سن 17 درصد از نمونه آماری 20-29، 37 درصد 30-39، 30 درصد 40-49 و 16 درصد بالاتر از 50 سال، سابقه خدمتی 21 درصد از آنها کمتر از 5 سال، 5/29 درصد 5-9، 27 درصد 10-14، 16 درصد 15-20 و 5/6 درصد بالاتر از 20 سال بود.
جدول 1: ویژگیهای جمعیتشناختی نمونه آماری در بخش کیفی
|
سابقه علمی و اجرایی |
تحصیلات |
سن |
مرتبه علمی (اجرایی) |
ردیف |
|
سابقه اجرایی: 30 سال سابقه علمی: 21 سال |
دکتری مدیریت ورزشی |
47 |
استادیار |
1 |
|
سابقه اجرایی: 2 سال سابقه علمی: 18 سال |
دکتری مدیریت ورزشی |
46 |
استادیار |
2 |
|
سابقه اجرایی: 2 سال سابقه علمی: 14 سال |
دکتری مدیریت ورزشی |
36 سال |
استادیار |
3 |
|
سابقه اجرایی: 3 سال سابقه علمی: 16 سال |
دکتری مدیریت ورزشی |
38 سال |
استادیار |
4 |
|
سابقه اجرایی: 8 سال سابقه علمی: 12 سال |
دکتری مدیریت ورزشی |
37 سال |
استادیار |
5 |
|
سابقه اجرایی: 20 سال سابقه علمی: 15 سال |
دکتری مدیریت ورزشی |
42 سال |
استادیار |
6 |
|
سابقه اجرایی: 9 سال سابقه علمی: 8 سال |
دکتری مدیریت ورزشی |
36 سال |
مدرس دانشگاه |
7 |
|
سابقه اجرایی: 30 سال سابقه علمی: 3 سال |
کارشناسی ارشد مدیریت ورزشی |
59 سال |
رئیس اسبق فدراسیون |
8 |
|
سابقه اجرایی: 5 سال سابقه علمی: 10 سال |
دکتری مدیریت ورزشی |
35 سال |
مدرس دانشگاه |
9 |
|
سابقه اجرایی: 25 سال سابقه علمی: 10 سال |
دکتری مدیریت ورزشی |
45سال |
مدرس دانشگاه |
10 |
|
سابقه اجرایی: 10 سال سابقه علمی: 2 سال |
دکتری مدیریت ورزشی |
38 سال |
استادیار |
11 |
|
سابقه اجرایی: 26 سال سابقه علمی: 26 سال |
دکتری مدیریت ورزشی |
47 سال |
مدرس دانشگاه |
12 |
|
سابقه علمی: 20 سال سابقه اجرایی: 12 سال |
دکتری مدیریت ورزشی |
41 سال |
استادیار |
13 |
|
سابقه اجرایی: 15 سال سابقه علمی: 7 سال |
دکتری مدیریت ورزشی |
46 سال |
استادیار |
14 |
|
سابقه اجرایی: 20 سال سابقه علمی: 8 سال |
دکتری مدیریت ورزشی |
49 سال |
استادیار |
15 |
|
سابقه اجرایی : 8سال سابقه علمی :12 سال |
دکتری مدیریت ورزشی |
44 سال |
مدیر آموزش اداره ورزش و جوانان |
16 |
|
سابقه اجرایی: 10 سال سابقه علمی: 8 سال |
دکتری مدیریت ورزشی |
39 سال |
استادیار |
17 |
|
سابقه اجرایی: 7 سال سابقه علمی : 18 سال |
دکتری مدیریت ورزشی |
45 |
استادیار |
18 |
|
سابقه اجرایی: 15 سال سابقه علمی : 12 سال |
دکتری مدیریت ورزشی |
41 |
استادیار |
19 |
|
سابقه اجرایی: 15 سال سابقه علمی: 10 سال |
دکتری مدیریت ورزشی |
40 |
مدرس دانشگاه |
20 |
در بخش کیفی و در گام اول، چند کد مفهومی تبدیل به یک مقوله میشود. در جدول 2 ، نتایج کدگذاری باز بر اساس کدهای مفهومی و مقولات آورده شده است:
جدول 2: کدگذاری ثانویه و شکلدهی مقولات
|
مقولات |
مفاهیم |
کدهای اولیه |
|
برنامهریزی چابک |
چشمانداز چابک |
تعیین ماموریت متناسب و منعطف |
|
توافق سلسله مراتبی بر سر اهداف و نگرشهای موجود |
||
|
آشکار‌بودن اهداف سازمان برای همه ذینفعان |
||
|
همدلی با اهداف و نگرشهای سازمان در همه ذینفعان |
||
|
شایستگی‌های چابک |
شناسایی شایستگی‌هایی که سازمان را از رقبا متمایز میکند |
|
|
شناسایی دانشی که سازمان را از رقبا متمایز میکند |
||
|
شناسایی و بهکارگیری نیروی انسانی که سازمان را از رقبا متمایز میکند |
||
|
توسعه آگاهی از جایگاه و عملکرد سازمان برای همه اعضای ساختار سازمانی |
||
|
عملکرد چابک |
اقدام چابک |
توانایی اقدام بر اساس اهداف سازمانی بهروزشونده |
|
توانایی بارخورد نسبت به اقدامات |
||
|
توانایی اصلاح و بهبود اقدامات |
||
|
خلاقیت برنامهریزی شده |
رصد دائمی رقبا |
|
|
رصد دائمی دانش موجود و مرتبط |
||
|
رصد دائمی فناوری موجود و مرتبط |
||
|
طراحی و پیشبینی رویدادهای حمایت از خلاقیت و نوآوری |
||
|
طراحی سیستم حمایت از افراد خلاق |
||
|
کنشگری (فعالیت) مداوم |
شناسایی فرصت‌ها و ظرفیت‌های موجود در جامعه |
|
|
بهره‌برداری از ظرفیت سازمانهای موازی و همکار |
||
|
بهره‌برداری از ظرفیت افراد توانمند خارج سازمانی |
||
|
پیشبینی تغییرات محیطی |
||
|
پیشبینی تغییرات درون سازمانی |
||
|
انجام فعالیتهای متناسب با تغییرات مستمر |
||
|
مدیریت پیشرو سازمانی |
مدیریت تغییر |
روند سریع تغییرات موجود در محیط |
|
تغییرات موجود در فناوری |
||
|
نیازهای متنوع درون سازمانی |
||
|
شناسایی روندها و فرایندهای تغییر |
||
|
بهکارگیری تغییرات موجود |
||
|
مدیریت مشتری |
نیازهای کارکنان بهعنوان مشتری داخلی |
|
|
گستردگی ذینفعان و مشتریان |
||
|
کثرت ارباب رجوع |
||
|
پیادهسازی تفکر راهبردی |
||
|
هماهنگی بین بخش‌های مختلف |
||
|
افزایش کارایی |
||
|
افزایش اثربخشی |
||
|
بستر دانشی- فناوری |
دسترسی به فناوری |
وجود فناوریهای اداری سازمانی |
|
دسترسی به فناوریهای ارتباطی |
||
|
نرم‌افزارهای متعدد و مختلف |
||
|
دسترسی به اینترنت |
||
|
دانش و آگاهی |
افزایش آگاهی عمومی |
|
|
افزایش آگاهی سازمانی |
||
|
توسعه دانش |
||
|
در دسترس بودن منابع دانشی |
||
|
بستر محیطی |
رقابت |
روبدادهای ملی |
|
رویدادهای بینالمللی |
||
|
الگوپذیری و رقابت با سازمانهای مشابه |
||
|
ارتقای سطح |
||
|
بسترهای محیطی |
پویایی جهان زندگی |
|
|
تنوع منابع |
||
|
تنوع ذینفعان |
||
|
پوشش گسترده و متنوع رسانه‌ای |
||
|
عوامل برونسازمانی |
موانع برونسازمانی |
هزینهبربودن تهیه فناوریهای مدرن |
|
ناآشنایی با فناوریهای مدرن |
||
|
قوانین سنگین و دست و پاگیر |
||
|
عوامل و موانع بیرونی |
پیچیدگی‌های برون سازمانی |
|
|
تنوع رقبا |
||
|
قوانین و آیین‌نامه‌های بالادستی |
||
|
عرف و نگرشهای اجتماعی |
||
|
عوامل سازمانی |
عوامل نرم سازمانی |
پیچیدگی‌های درون سازمان |
|
دستورالعمل‌های درون سازمانی گسترده |
||
|
نیاز به آشنایی با فناوریهای مدرن و به روز |
||
|
آشنایی با دانش روز مرتبط |
||
|
عوامل سخت سازمانی |
سلسله مراتب بلند |
|
|
داشتن فناوریهای مدرن |
||
|
طولانی و متنوع بودن فرایندهای اجرایی |
||
|
چابکسازی |
عوامل مدیریتی |
سرعت بخشی به امور و فرایندها |
|
بهکارگیری شایستگی‌های مدیریتی جدید |
||
|
استفاده بهینه از امکانات و تجهیزات |
||
|
هماهنگی و همدلی در راستای اهداف و راهبردهای سازمان |
||
|
تنظیمگری سازمانی |
برونسپاری |
|
|
استفاده از ظرفیت سمن‌ها |
||
|
استفاده از ظرفیت داوطلبان |
||
|
استفاده از ظرفیت بخش خصوصی |
||
|
انطباقپذیری |
نوآوری |
تشویق خلاقیت درون سازمانی |
|
رصد و بهکارگیری خلاقیت برون سازمانی |
||
|
برگزاری جشنواره‌ها و نمایشگاه‌های نوآوری |
||
|
ساختار سازمانی نوآورانه و چابک |
||
|
کاربرد فناوری |
استفاده از فناوریهای نوظهور |
|
|
انعطافپذیری سازمانی در استفاده روشهای جدید |
||
|
بازمهندسی و بازطراحی روند انجام کارها |
||
|
فرهنگ سازمانی |
گرایشات فردی اعضا به چابکی |
علاقه کارکنان به چابکی سازمانی در فرایندهای برنامهریزی |
|
علاقه کارکنان به چابکی سازمانی در امور اجرایی |
||
|
علاقه کارکنان به چابکی سازمانی در ارزیابی و بازخورد |
||
|
گرایش سازمانی به چابکی |
تشویق فرهنگ چابکی در بین سازمان |
|
|
وجود سیستم تشویق و تنبیه مبتنی بر چابکی راهبردی |
||
|
رصد سیستماتیک برنامه‌ها و فعالیتها با هدف چابکی |
||
|
شکوفایی و ارتقا |
عملکرد بالا |
تحمل ابهام و امور ناشناخته |
|
دستیابی به اهداف جدید |
||
|
بهبود مزیت رقابتی |
||
|
ارتقای منابع |
بهره‌برداری مناسب از امکانات و تجهیزات |
|
|
بهکارگیری متناسب منابع انسانی |
||
|
مدیریت هزینه نگهداری سازمانی |
||
|
مدیریت چابک |
سرعت سازمانی |
افزایش سرعت پاسخگویی به درخواست‌ها و نیازها |
|
سرعت کشف و مدیریت نیازهای جدید سازمانی |
||
|
سرعت در پاسخگویی به رقبا |
||
|
توانمندی پاسخگویی به امور اضطراری |
||
|
انعطافپذیری سازمانی |
توانایی تغییر اهداف و راهبردهای سازمان |
|
|
توانایی تغییر در روش انجام فعالیتها |
||
|
توانایی استفاده از ابزار و فناوری |
در نهایت 97 کد مفهومی، 12 مقوله اصلی و 25 مقوله فرعی استخراج شد.
در گام بعدی به کدگذاری محوری پرداخته شده است. کدگذاری محوری کدهای محوری پژوهش حاضر در واقع همان مقولات مستخرج‌شده در مرحله کدگذاری باز میباشند (کرسول[24]، 1396). بنابراین مدل چابکی راهبردی در وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران در شکل 1 نشان داده شده است:
|
پدیده اصلی: -برنامهریزی چابک -عملکرد چابک
|
|
موجبات علّی: -مدیریت پیشرو سازمانی
|
|
شرایط مداخلهگر: - عوامل برون سازمانی - عوامل سازمانی |
|
عوامل زمینهای: -بستر دانش فناوری -بستر محیطی |
|
راهبردها: -چابکسازی -فرهنگ سازمانی -انطباقپذیری |
|
پیامدها: -شکوفایی و ارتقای مدیریت چابک
|
شکل 1: مدل پارادایمی چابکی راهبردی در وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران
برای بررسی برازش مدل اندازهگیری، سه معیار پایایی، روایی همگرا و روایی واگرا استفاده میشود و پایایی خود از سه طریق بررسی ضرایب بارهای عاملی، ضرایب آلفای کرونباخ، پایایی ترکیبی صورت میپذیرد. مقدار ملاک برای مناسببودن ضرایب بارهای عاملی، 5/0 میباشد. برای تمامی سوالها، ضرایب بارهای عاملی سوالات از 5/0 بیشتر است که نشان از مناسببودن این معیار دارد. دراینجا هیچ یک از سؤالها حذف نگردید. مقدار مربوط به آلفای کرونباخ و پایایی ترکیبی متغیرها در همه متغیرها، بالاتر از 7/0 میباشد که حاکی از پایایی مناسب مدل دارد. در این تحقیق پایایی متغیرها در حد مطلوب قرار دارد. ازآنجا که پایایی تایید میشود، میتوان به بررسی فرضیات توسط معادلات ساختاری پرداخت و نتیجه قابل تعمیم به کل جامعه مورد نظر میباشد. معیار دوم از بررسی مدلهای اندازهگیری، روایی همگراست که به بررسی همبستگی هر متغیر با سوالات (شاخصها) خود میپردازد. با توجه به روش فورنل و لارکر که مقدار مناسب برای AVE را 5/0 به بالا معرفی کردهاند، برای تمامی متغیرها، مقدار AVE بیشتر یا مساوی 5/0 میباشد. روایی واگرا سومین معیار بررسی برازش مدلهای اندازهگیری است. روایی واگرا وقتی در سطح قابل قبول است که میزان AVE برای هر متغیر بیشتر از واریانس اشتراکی بین آن متغیر و متغیرهای دیگر در مدل باشد (جدول 3).
جدول 3: شاخصهای برازش مدل اندازهگیری
|
روایی همگرا (AVE) |
پایایی ترکیبی |
آلفای کرونباخ |
|
|
521/0 |
940/0 |
993/0 |
چابکی راهبردی |
|
507/0 |
882/0 |
852/0 |
شرایط علی |
|
577/0 |
956/0 |
951/0 |
شرایط زمینهای |
|
524/0 |
865/0 |
828/0 |
شرایط مداخلهگر |
|
563/0 |
919/0 |
905/0 |
راهبردها |
|
595/0 |
949/0 |
941/0 |
پیامدها |
بعد از بررسی برازش مدلهای اندازهگیری، نوبت به برازش مدل ساختاری پژوهش میرسد. بخش مدل ساختاری بر خلاف مدلهای اندازهگیری، به سوالات (متغیرهای آشکار) کاری ندارد و تنها متغیرهای پنهان همراه با روابط میان آنها بررسی میگردد (شکل 2 و جدول 4).
شکل 2: مدل اندازهگیری (بررسی ضرایب مسیر مدل پژوهش)
برای بررسی برازش مدل ساختاری پژوهش از چندین معیار استفاده میشود که اولین و اساسی‌ترین معیار، ضرایب معنیداری t یا همان مقادیر t-values میباشد. در صورتی که مقدار این اعداد از 96/1 بیشتر شود، نشان از صحت رابطه بین متغیرها و در نتیجه تایید فرضیههای پژوهش در سطح اطمینان 95/0 است. البته باید توجه داشت که اعداد فقط صحت رابطه را نشان میدهند و شدت رابطه بین متغیرها را نمیتوان با آن سنجید (شکل 3 و جدول 4).
شکل 3: ضرایب معنی داریt (مقادیر t-values )
جدول 4: نتایج روابط مستقیم و ضرایب معناداری مدل
|
|
ضریب مسیر |
ضریب معنیداری |
|
شرایط علی بر چابکی راهبردی |
833/0 |
759/24 |
|
چابکی راهبردی بر راهبردها |
072/0 |
816/0 |
|
شرایط زمینهای بر راهبردها |
320/0 |
620/2 |
|
شرایط مداخلهگر بر راهبردها |
486/0 |
904/4 |
|
راهبردها بر پیامدها |
742/0 |
294/17 |
مقدار R2 برای متغیرهای برونزا یا مستقل برابر صفر است. در این قسمت، مقدار R2 برای راهبردها ضعیف، برای پدیده اصلی قوی و برای پیامدها متوسط میباشد. مقدار Q2 : این معیار برای پدیده اصلی و پیامدها قوی وبرای راهبردها متوسط است و درکل برازش مناسب مدل ساختاری پژوهش را تا حدودی تایید میسازد.
برازش مدل کلی: مدل کلی شامل هر دو بخش مدل اندازه گیری و ساختاری می شود و با تایید برازش آن، بررسی برازش در یک مدل کامل می شود. با توجه به سه مقدار 01/0، 25/0 و 36/0 که به عنوان مقادیر ضعیف، متوسط و قوی برای GOF معرفی شده است، در مدل پژوهش، 84/0 بهدست آمد که نشان از برازش کلی قوی مدل دارد (جدول 5).
جدول 5: شاخصهای برازش مدل اندازهگیری و کلی
|
|
R2 |
Q2 |
GOF |
|
پدیده اصلی |
694/0 |
395/0 |
84/0 |
|
راهبردها |
120//0 |
287/0 |
|
|
پیامدها |
550/0 |
544/0 |
بنابراین در بخش کیفی پژوهش مشخص گردید که مقولهها در قالب 97 کد مفهومی مشخص شد و در دل ابعاد ۶ گانه مدل پارادایمی جای گرفتند. در بخش کمی نیز مشخص گردید که هر 6 مؤلفه اصلی پژوهش از برازش مناسبی برخوردار است. بنابراین مدل پژوهش از برازش کافی برخوردار میباشد.
بحث و نتیجه‌گیری
در این پژوهش به ارائه مدل چابکی راهبردی در وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران پرداخته شده است. بههمین جهت، از نظریه دادهبنیاد برای ارائه الگو استفاده شد و مدل ارائهشده از فرایندهای کدگذاری ناشی از مصاحبه با نخبگان بهدست آمد. براساس نتایج تحلیل دادههای کیفی حاصل از مصاحبه، مدل پارادایمی چابکی راهبردی در وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران حاوی 12 مقوله در قالب ابعاد ششگانه شامل موجبات علی (یک مقوله)، پدیده اصلی (دو مقوله)، راهبردها (سه مقوله)، عوامل زمینهای (دو مقوله)، شرایط مداخلهگر (دو مقوله) و پیامد (دو مقوله) بوده که در ادامه در مورد هر یک بحث شده است.
براساس یافتههای تحقیق، مدیریت تغییر و مدیریت مشتری بهعنوان مقوله شرایط علی در این پژوهش، شناسایی و تعریف شدهاند. مدیریت تغییر به معنی فرآیند ذوبشدن اندیشه‌ها، باورها و رفتارهای سنتی و تثبیت ارزش‌های نوین و بهبیانی دیگر، خروج باورهای مدیریت سنتی و ورود باورهای مدیریت نوین است. وزارت ورزش و جوانان نیز نیازمند تغییرات برنامهریزی شده‌ای است که خود اقدامی منظم در جهت تجدید ساختار سازمان به روشی است که بتواند با شرایط درحال تغییر محیط خارجی خود هماهنگ شود و به هدف‌های جدید دست یابد. بنابراین این کار مشکل و گاهی پرهزینه میباشد، ولی چنین تغییراتی از آن نظر اهمیت دارد که به سازمان کمک میکند خود را با تغییراتی که در سازمان و محیط رخ می‌دهد و بقای آن را مورد تهدید قرار خواهد داد، وفق دهد. ازسوی دیگر، توجه به نیروی انسانی، مشتری سازمان، تامین نیازها و خواستههای آنها از کلیدیترین اصول هر سازمان و کسبوکار به شمار میرود. تازمانی که نیازها و خواستههای کارمندان به عنوان مشتریان داخلی سازمان برآورده نشود، کسب رضایت و وفاداری مشتریان بیرونی سازمان نیز امکانپذیر نمیباشد. لذا باید به کارکنان بهعنوان باارزشترین دارایی سازمان نگریسته شود و با آنها بهعنوان مشتریان داخلی رفتار شود، زیرا به گفته همدامین و آتام (2019)، این موضوع منجر به کسب مزیت رقابتی و پیشیگرفتن از سایر رقبا خواهد شد. در این زمینه شام و قوش (2022) اشاره کردهاند که بین رضایت کارکنان و مشتریان رابطه مثبتی وجود دارد. بنابراین اگر تلاش شود که رضایت مشتریان داخلی سازمان و کارکنان فراهم شود، مشتریان خارجی آن هم راضی خواهند شد، زیرا حس خوب از کارکنان راضی به مشتریان منتقل میشود. درحقیقت مشتریان داخلی سازمان در کنار مشتریان خارجی نقش بسزایی در رشد مجموعه و سازمان دارا میباشند، چرا که رضایتمندی مشتریان داخلی یا همان کارکنان از مجموعه سبب میگردد با انگیزه بیشتری فعالیت نمایند.
همچنین، مقولههای عوامل بستر دانشی- فناوری و بستر محیطی بهعنوان شرایط زمینهای اثرگذار چابکی راهبردی در وزارت ورزش و جوانان شناسایی شد. وزارت ورزش و جوانان برای کارآمدی و بقای اثربخش در بلندمدت در محیط با تغییرات سریع فناورانه غیرقابلپیشبینی، باید اهداف دانشی فناورانه مناسب را انتخاب کند و با توجه به چشمانداز واضح خود و هوشمندی راهبردی بالا، اقدامات سریع و به‌موقع در بهره‌برداری از فرصت‌های فناورانه داشته باشد. این توانمندی‌ها، وزارت ورزش و جوانان را به یک سازمان پیشکنشی تبدیل میکند. به عبارتی، سازمان پیشکنشی سازمانی است که دارای توانمندی پویای چابکی راهبردی باشد (بندریان، 1395). همچنین، اگر وزارت ورزش و جوانان بتواند با چابکی و دانش سازمانی، سازوکارهای ایجاد تحول و دگرگونی را در خود ایجاد کند، دیگر نباید نگران آینده غیرقابلپیشبینی باشند. به عبارتی، وزارت ورزش و جوانان باید سریعتر از رقبا، فرآیندها، فرآورده‌ها و خدمات خود را با استفاده از دانش تغییر دهد. درچنین شرایطی که وزارت ورزش و جوانان و ادارات تابعه آن در معرض تغییرات ناپیوستهای قرار دارند، اگر کارکنان دانش خود را با تغییرات محیطی افزایش ندهند و از چابکی و انعطافپذیری لازم برخوردار نباشند، احتمالاٌ آماده پاسخگویی به محیط پرتلاطم داخلی و رقابت با رقبای بیرونی نخواهند بود (آریفیانی و همکاران، 2021). همچنین میتوان اذعان کرد وزارت ورزش و جوانان با داشتن قابلیتهای چابکی راهبردی میتواند در برابر نیازهای مشتریان پاسخگو و منعطف باشد. وزارت ورزش و جوانان در رویدادهای ملی و بینالمللی برای کسب مزیت رقابتی باید بر روی قابلیتهای چابکی راهبردی و قابلیتهای رقابتی تمرکز داشته باشد و ازطریق بهبود این قابلیت‌ها، توان رقابت جویی خود را تشدید کند. علاوهبراین، باید بر روی بسترهای محیطی که از این قابلیت‌ها در جهت کسب مزیت رقابتی استفاده میکند، نیز نظارت داشته باشد. این فرایندها میتواند شامل فرایند پویایی محیط، تنوع منابع، تنوع ذینفعان و پوشش گسترده و متنوع رسانه‌ای باشد.
مقولههای عوامل برونسازمانی و عوامل سازمانی نیز بهعنوان شرایط مداخله‌گری بودند که در جهت بهبود پدیده موردبررسی یعنی چابکی راهبردی در سازمانهای ورزشی شناسایی شدند. در این بخش میتوان گفت هزینهبربودن تهیه فناوریهای مدرن در سازمان و عدم آشنایی کارکنان با آن و همچنین قوانین سخت و دستوپاگیر از جمله عواملی هستند که سازمان را از چابک بودن دور نگه میدارد. ازسوی دیگر، وجود قوانین و آیین نامههای بالادستی و نگرشهای اجتماعی حاکم بر سازمان بهعنوان موانعی هستند که میتوانند چابکی راهبردی سازمان را با چالش مواجه کنند. برخی از این چالشها در تحقیقات زیتکین و دکنیس (2018) و آپلبوم و همکاران (2017) مورد اشاره قرار گرفتهاند. استقرار نظام مدیریت فناوری به صورت جامع نقش موثری در چابکشدن وزارت ورزش و جوانان دارد. میتوان گفت درصورت بهکارگیری، پیادهسازی و یا ارتقای مدیریت فناوری میتوان امیدوار بود که وزارت ورزش و جوانان از چابکی راهبردی برخوردار گردد؛ یعنی با سرعت بیشتری به نیازهای مشتریان پاسخ دهد، انعطافپذیر باشد و ضمن داشتن شایستگیها و مزایای ویژه در مقایسه با رقبا، خدمات بهتر و کارکنانی بهرهورتر و کاراتر داشته باشد. بهبود و ارتقای ارتباطات سازمان، حوزههای درونسازمانی و برونسازمانی را به معیارهای چابکی نزدیکتر میکند. در حوزه ورزش ارتباط با سایر سازمانها اهمیت بسیار زیادی دارد. همچنین وجود شبکه های ارتباطی و استفاده از فناوریهای جدید در انجام فعالیتها و بهبود ارتباطات سازمانی، جمعآوری صحیح و موثر اطلاعات و وجود سیستم اطلاعاتی یکپارچه ازجمله مواردی است که با بهبود و توسعه آنها در سازمان میتوان از قابلیتهای چابکی راهبردی برخوردار شد.
پدیده محوری در این مدل، اجرای چابکی راهبردی در وزارت ورزش و جوانان است که شامل برنامهریزی چابک و عملکرد چابک است و مقولهها برمبنای مدل پارادایمی حول آن سازماندهی میشوند. براساس نتایج تحقیق برای این موضوع نیاز است چشمانداز وزارت ورزش و جوانان چابک باشد؛ یعنی ماموریت متناسب و منعطف با شرایط و محیط متغیر تعیین گردد، بر سر اهداف و نگرشهای موجود توافق سلسلهمراتبی وجود داشته باشد، اهداف سازمان برای همه ذینفعان آشکار باشد و همدلی با اهداف و نگرشهای سازمان در همه ذینفعان وجود داشته باشد. وضوح و روشنی چشمانداز در تحقیقات دیگر (محمدکریمی و همکاران، 1399؛ عیسیزاده و همکاران، 1399؛ بندریان، 1395؛ لانگ، 2000) بهعنوان ابعاد اصلی چابکی راهبردی بیان شده است. همچنین در مقوله برنامهریزی چابک، شایستگی‌های چابک شامل شناسایی و بهکارگیری شایستگیها، دانش و نیرویانسانی است که سازمان را از رقبا متمایز میکند و توسعه آگاهی از جایگاه و عملکرد سازمان را برای همه اعضای ساختار سازمانی میسر میسازد. البته برای موفقیت در زمینه چابکی راهبردی در وزارت ورزش و جوانان، تنها موضوع برنامهریزی چابک کافی نیست و موضوع عملکرد چابک نیز باید مدنظر قرار گیرد. در اکثریت مطالعات (عیسیزاده و همکاران، 1400؛ محمدکریمی و همکاران، 1400؛ العظم و همکاران، 2017؛ ظهرابی، 1398؛ عباسی و فتاحیان، 1397؛ شین و همکاران، 2015) نشان داده شده است که چابکی راهبردی با عملکرد در ارتباط مستقیم است. در این بخش نیاز است که وزارت ورزش و جوانان براساس اهداف سازمانی بهروزشونده، اقدام نماید و در ادامه با دریافت بازخوردها، توانایی اصلاح و بهبود اقدامات را داشته باشد.
مطابق یافتههای تحقیق، یکی از راهبردهای مهم در مدل چایکی راهبردی وزارت ورزش و جوانان، چابکسازی است. چابکسازی توانایی یک سازمان برای تجدید خود، سازگاری، تغییر سریع و موفقیت در یک محیط با تغییرات مداوم، آشفته و مبهم است که در تحقیق حاضر در دو حوزه مدیریتی و تنظیمگری تعریف شده است. در حوزه مدیریتی با سرعتبخشی به امور و فرایندها، بهکارگیری شایستگی‌های مدیریتی جدید، استفاده بهینه از امکانات و تجهیزات و هماهنگی و همدلی در راستای اهداف و راهبردهای سازمان میتوان راهبرد چابکسازی وزارت ورزش و جوانان را اجرایی نمود. دراینزمینه ویشلقی و همکاران (1400) بهرهگیری از فناوریهای نوین را یکی از راهبردهای چابکی راهبردی در رابطه با رونق پایدار تولید معرفی کرده است. در حوزه تنظیمگیری نیز نیاز است که وزارت ورزش و جوانان حجم فعالیتهای خود را با برونسپاری کاهش دهد. با این اقدام وزارت ورزش و جوانان میتواند به برای انجام فعالیتهای مهمتر، وقت بیشتری صرف کند و فعالیت کم اهمیتتر را با برونسپاری در اختیار سمن‌ها، داوطلبان و بخش خصوصی قرار دهد و از ظرفیت آنها استفاده نماید. دستهای دیگر از راهبردهای چابکی راهبردی وزارت ورزش و جوانان شامل انطباقپذیری است. محیط سازمانی رقابتی، متغیر و نامطمئن است، اما سازمان ها خود را باید با این شرایط تطبیق دهند که این موضوع در مورد وزارت ورزش و جوانان نیز صدق میکند. وزارت ورزش و جوانان با تشویق خلاقیت درونسازمانی، رصد و بهکارگیری خلاقیت برونسازمانی، برگزاری جشنواره‌ها و نمایشگاه‌های نوآوری و ساختار سازمانی نوآورانه و چابک، استفاده از فناوریهای نوظهور، انعطافپذیری سازمانی در استفاده روشهای جدید و بازمهندسی و بازطراحی روند انجام کارها میتواند خود را با شرایط انطباق دهد. یافتههای تحقیق درزمینه نوآوری و خلاقیت در تحقیقات دیگر (از جمله قبادی و همکاران، 1399) نیز موردتایید قرار گرفته است. آخرین راهبرد چابکی راهبردی وزارت ورزش و جوانان، فرهنگسازی است. با فرهنگسازی، مقاومت فردی و سازمانی در برابر چابکی راهبردی کاهش مییابد و همگام و همراه در اجرای چابکی راهبردی سازمان میشوند. با علاقهمندساختن کارکنان به چابکی در فرایندهای برنامهریزی، اجرایی و ارزیابی و بازخورد، تشویق فرهنگ چابکی در بین سازمان، وجود سیستم تشویق و تنبیه مبتنی بر چابکی راهبردی و رصد سیستماتیک برنامه‌ها و فعالیتها با هدف چابکی میتوان فرهنگسازی در قبال چابکی راهبردی را در وزارت و ورزش و جوانان اجرا نمود. در این زمینه عیسیزاده و همکاران (1399) در طراحی و تدوین مدل چابکی راهبردی در کسبوکارهای کوچک و متوسط ورزشی نشان دادند که فرهنگ‌سازمانی از مقولات اصلی پیشآیندهای چابکی راهبردی است.
بر اساس مدل ارائهشده در این تحقیق، چابکی راهبردی در وزارت ورزش و جوانان میتواند پیامدهای مثبتی را بهدنبال داشته است که ازجمله این پیامدهای مثبت میتوان به تحمل ابهام و امور ناشناخته، دستیابی به اهداف جدید، بهبود مزیت رقابتی، بهره‌برداری مناسب از امکانات و تجهیزات، بهکارگیری متناسب منابع انسانی، مدیریت هزینه نگهداری سازمانی، افزایش سرعت پاسخگویی به درخواست‌ها و نیازها، سرعت کشف و مدیریت نیازهای جدید سازمانی، سرعت در پاسخگویی به رقبا و توانمندی پاسخگویی به امور اضطراری، توانایی تغییر اهداف و راهبردهای سازمان، توانایی تغییر در روش انجام فعالیتها و توانایی استفاده از ابزار و فناوری اشاره کرد. درمجموع باید اذعان کرد که وزارت ورزش و جوانان بهعنوان یک سازمان دارای چابک راهبردی میتواند فرهنگ خود را با تغییر محیط منطبق کند، در مورد تغییر محیط به سرعت اطلاعات کسب کند، از این تغییرات خارجی بهرهمند شود و محصول/خدمات خود را با توجه به تغییرات خارجی شکل دهد. همزمان، با آرایش مجدد سیستم سازمانی و راهبرد آن باتوجه به تغییرات محیطی بهصورت پاسخگویانه، میتواند تغییرات خارجی را به فرصتی برای سازمان تبدیل کند. برای برقراری چابکی راهبردی در وزارت ورزش و جوانان باید همه قابلیت‌ها و توانمندسازهای آن در وزارت وجود داشته باشد. باتوجه به اینکه ساختار مکانیکی قابلیت کمتری برای انعطافپذیری و پاسخگویی سریع به تغییرات و نیازهای محیطی دارد، به مدیران ارشد وزارت ورزش و جوانان پیشنهاد میگردد ساختارهای سازمانی را به سمت پویایی و ارگانیکبودن هدایت کنند و از مشارکت کارکنان در این امر بهره گیرند. همچنین برای موفقیت در زمینه چابکی راهبردی، مدیران ارشد وزارت ورزش و جوانان باید طراحی و برنامهریزی درستی از اهداف راهبردی سازمان انجام دهند. وزارت ورزش و جوانان برای به دست آوردن عملکرد مطلوب و برجسته باید از دانش لازم برای مواجهه با تغییرات محیطی و عملکرد سایر رقبا بهرهمند باشد. در این صورت است که به‌سرعت میتواند خود را برای عملکرد مناسب آماده کند. برهمین اساس برگزاری دوره های تخصصی در زمینه چابکی سازمانی برای مدیران ارشد وزارت ورزش و جوانان باید مدنظر قرار گیرد. یکی از محدودیتهای تحقیق حاضر، کمبود تحقیقات پیشینه در زمینه چابکی راهبردی در سازمانهای ورزشی بود، به همین دلیل پیشنهاد میشود تحقیقات مشابهی در دیگر سازمانهای ورزشی ازجمله کمیته ملی المپیک و فدراسیونهای ورزشی انجام گیرد. همچنین اجرای تحقیقاتی در زمینه شناسایی پیشرانهای کلیدی توسعه چابکی راهبردی و آینده پژوهی در این زمینه در کمیته ملی المپیک به تعمیق بیشتر بحث کمک میکند.
منابع
- بندریان، رضا. (1395). «ارائه مدل مفهومی چابکی راهبردی در سازمانهای پژوهش و فناوری». فصل‌نامه تخصصی رشد فناوری». شماره 46، صص 9-14.
- جلالی فراهانی، مجید. (1394). «تبیین رابطه فراموشی سازمانی هدفمند و یادگیری سازمانی با چابکی سازمانی در اداره ورزش و جوانان استان همدان». مطالعات مدیریت رفتار سازمانی در ورزش. شماره 8، صص 35-44.
- ظهرابی، میلاد. (1398). «اثر تفکر راهبردی و چابکی راهبردی بر سیستم‌های اندازهگیری عملکرد راهبردی در وزارت ورزش و جوانان». پایان‌نامه کارشناسی ارشد مدیریت ورزشی، دانشکده تربیت‌بدنی دانشگاه رازی کرمانشاه.
- عباسی، همایون و فتاحیان، نفیسه. (1397). «تأثیر یادگیری راهبردی بر عملکرد سازمانی با نقش میانجی چابکی راهبردی (مطالعه موردی: ادارات ورزش و جوانان استان همدان و کرمانشاه)». پژوهش‌های معاصر در مدیریت ورزشی. شماره 15، صص 29-43.
- عیسی زاده، حمزه؛ باقری راغب، قدرت الله؛ کرد نائیج، اسداله؛ کریمی، آصف و سلطانی، مرتضی. (1400). «طراحی مدل پیش آیندها و پس آیندهای چابکی راهبردی در کسب وکارهای کوچک و متوسط ورزشی». مطالعات مدیریت ورزشی. شماره 67، صص 202-224.
- غمخواری، معصومه. (1400). «ارائه مدل چابکی راهبردی و تعیین وضعیت آن در صنایع دانش‌بنیان». مدیریت سازمانهای دولتی. شماره 34، صص 137-152.
- قبادی، پریسا؛ صابونچی، رضا و فرغی پور، حمید. (1399). «تعیین نقش میانجی سرمایه انسانی در تاثیر چابکی راهبردی بر خلاقیت کارکنان فدراسیون ژیمناستیک ایران». رویکردهای نوین در مدیریت ورزشی. شماره 29، صص 105-116.
- کرسول، جان دبلیو. (1396). طرح پژوهش: رویکردهای کمی، کیفی و شیوه ترکیبی. حسن دانایی‌فرد و علی صالحی. چاپ سوم، تهران: موسسه کتاب مهربان نشر
- محمد کریمی، پرستو؛ سیدنقوی، میرعلی و صلواتی، عادل. (1400). «اعتباریابی مدل مفهومی چابکی راهبردی در بانک ملی ایران». رهیافتی در مدیریت بازرگانی. شماره 7، صص 1-14.
- مختاریان دهکردی، شهرام. (1396). «نقش قابلیت فناوری اطلاعات در توسعه چابکی راهبردی و بهبود فعالیت رقابتی». ماهنامه پژوهش ملل. شماره 19، صص 125-135.
- ویشقلی، مهدیه؛ زارعی، عظیم و فیض، داوود. (1400). «طراحی الگوی چابکی راهبردی در رابطه با رونق پایدار تولید بر مبنای نظریه‌پردازی دادهبنیاد». بهبود مدیریت، دوره 15، شماره 2، صص 127-153.
- AL-AZZAM, Z.F., Irtaimeh, H.J., Khaddam, A.A.H. (2017). “Examining the Mediating Effect of Strategic Agility in the Relationship between Intellectual Capital and Introduction Organizational Excellence in Jordan Service Sector”. Journal of Business, 6(1): 7-15.
- Appelbaum, S., Calla, R., Desautels, D., Hasan, L. (2017). “The challenges of organizational agility”. Industrial and Commercial Training, 49(1): 6-14.
- Arbussa, A., Bikfalvi, A., Marquès, P. (2017). “Strategic agility-driven business model renewal: the case of an SME”. Management Decision, 55(2): 271-293.
- Arifiani, L., Prabowo, H., Furinto, A., Kosasih, W. (2021). “Responding to Changes in Environmental Turbulence - A Strategy to Driving Business Growth in Facing Economic Downturns”. In book: Circular Economy - Recent Advances, New Perspectives and Applications. DOI:10.5772/intechopen.95054.
- Barclay, D., Higgins, C., Thompson, R. (1995). “The partial least square (PLS) approach to casual modeling: Personal computer adoption and use as an illustration”. Technology, 2(2): 285-309.
- Doz, Y.L., Kosonen, M. (2010). “Embedding strategic agility: A leadership agenda for accelerating business model renewal”. Long Range Planning, 43(2): 370–382.
- Doz, Y.L., Kosonen, M. (2008). “The dynamics of strategic agility، Nokia’s rollercoaster experience”. California Management Review, 50(3): 95-118.
- Glesne, D. (2020). “Strategic Agility: Adapting and Renewing Strategic Direction: an exploratory case study”. Master´s Thesis in Strategy and Management, Norwegian School of Economics. https://hdl.handle.net/11250/2681246.
- Hamadamin, H.H., Atan, T. (2019). “The Impact of Strategic Human Resource Management Practices on Competitive Advantage Sustainability: The Mediation of Human Capital Development and Employee Commitment”. Sustainability, 11(20), 5782.
- Harsch, K., & Festing, M. (2019). “Dynamic talent management capabilities and organizational agility-A qualitative exploration”. Human Resource Management, 59(1): 43-61.
- Kumkale, I. (2016). “Organization’s tool for creating competitive advantage: Strategic agility”. Balkan and Near Eastern Journal of Social Sciences, 2(03): 118-124.
- Long, C. (2000). “Measuring your strategic agility”. Consulting to Management, 11(3): 25-28.
- Mavengere, N. (2013). “Information Technology Role in Supply Chain’s Strategic Agility”. International Journal of Agile Systems and Management, 6(1): 7-24.
- Sambamurthy, V., Bharadwaj, A.S., Grover, V. (2003). “Shaping agility through digital options: reconceptualizing the role of information technology in contemporary firms”. MIS Quarterly, 27(2): 237-263.
- Shin, H., Lee, J.N., Kim, D., Rhim, H. (2015). “Strategic agility of Korean small and medium enterprises and its influence on operational and firm performance”. International Journal of Production Economics, 3(2): 181-196.
- Shum, C., Ghosh, A. (2022). “Safety or service? Effects of employee prosocial safety-rule-breaking on consumer satisfaction”. International Journal of Hospitality Management, 103 (4), 103225.
- Vaishnavi, V., Suresh, M., Dutta, P. (2019). “A study on the influence of factors associated with organizational readiness for change in healthcare organizations using TISM”. Benchmarking: An International Journal, 26(4): 1290-1313.
- Weber, Y., Tarba, S.Y. (2014). “Strategic agility: a state-of-the-art introduction to the special section on strategic agility”. California Management Review, 56 (3): 5–12.
- Zitkiene R., Deksnys, M. (2018). “Organizational Agility Conceptual Model”. Montenegro Journal of Economics, 14(2):115-129.
)